【正文】 這一優(yōu)勢(shì)； 其二也是最關(guān)鍵的一條即諾斯公司所面對(duì)的品牌加工商具有較強(qiáng)的侃價(jià)實(shí)力，這主要是由以下幾個(gè)因素造成的： 1） 參與購(gòu)買諾斯公司該部分高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌加工商數(shù)量少 ， 每一加工商的購(gòu)買數(shù)量大； 2） 每一品牌加工商還有其他可供選擇的產(chǎn)品來源 ， 諾斯公司產(chǎn)品不能達(dá)到一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ， 使得其售價(jià)受到影響； 3）作為替代品的塑料包裝實(shí)際上確定了這種紙箱的價(jià)格的上限，這使得諾斯公司這種品牌紙箱的質(zhì)量既使通過大量投資得以改善也不可能將產(chǎn)品價(jià)格提高到上述給定的界限以上，從而諾斯公司在這一部分產(chǎn)品的收益情況很難得到較大的改善。 考慮其他有關(guān)非財(cái)務(wù)信息 進(jìn)行最終決策 有四種方案可以選擇：即繼續(xù)生產(chǎn) 、停止生產(chǎn) 、 轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合 。 在有利可圖的情況下 ， 單純的停止生產(chǎn)方案是不可取的 。 （ 1） 轉(zhuǎn)產(chǎn) 停止品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)而轉(zhuǎn)產(chǎn)應(yīng)考慮有關(guān)退出壁壘的問題 。 退出壁壘是指由于經(jīng)濟(jì)上 、 戰(zhàn)略上以及感情上等各種因素的存在 ， 使得一個(gè)企業(yè)在某產(chǎn)品收益為負(fù)的情況下仍然維持該產(chǎn)品的生產(chǎn) 。 諾斯公司在做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策前應(yīng)該首先考慮其要面臨的退出壁壘問題 ， 通過對(duì) 克服這些壁壘所付出的代價(jià) 與 轉(zhuǎn)產(chǎn)所能取得的收益 的權(quán)衡對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的方案進(jìn)行評(píng)價(jià) 。 下面是諾斯公司退出壁壘的主要來源 ： 1） 專用性資產(chǎn) 如果資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點(diǎn) ， 從而專用性高 ， 則其清算價(jià)值就會(huì)相應(yīng)降低 。在本例中 ， 假設(shè)諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質(zhì)量產(chǎn)品在深加工時(shí)使用一定的專用性資產(chǎn) ， 這就成為該公司在決策時(shí)必須要考慮的一個(gè)退出壁壘 。 2） 退出的固定成本 很大一部分是與勞工的安置有關(guān)的成本。諾斯公司退出這一類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)后通過轉(zhuǎn)產(chǎn)如果能充分利用該部分生產(chǎn)能力，則這種成本相對(duì)而言較少。 3）內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系 對(duì)諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產(chǎn)品牌加工商產(chǎn)品對(duì)普通加工商產(chǎn)品所造成的沖擊，這種產(chǎn)量的增加將導(dǎo)致普通紙箱的各種指標(biāo)發(fā)生變化，這是橫向價(jià)值鏈中要討論的問題之一。 4） 感情障礙 這主要是針對(duì)管理層而言的 ， 管理層可能出于種種原因無法從感情上割舍這項(xiàng)業(yè)務(wù) ， 從而不能從純經(jīng)濟(jì)角度公正地做出退出產(chǎn)業(yè)的決策 。 5） 政府和社會(huì)約束 政府可能出于對(duì)失業(yè)或區(qū)域經(jīng)濟(jì)的關(guān)注而作出支持或勸阻企業(yè)退出的行為。在本例中假設(shè)政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵(lì)諾斯公司的發(fā)展，而對(duì)塑料制品業(yè)的發(fā)展予以限制。 由于普通加工商產(chǎn)品的需求量每年以 3%的比例下降，再結(jié)合上述分析可以看出：轉(zhuǎn)產(chǎn)顯然會(huì)給諾斯公司帶來不利的影響。 （ 2） 縱向整合 離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤(rùn)共享比例越高 ， 企業(yè)可以通過縱向整合向最終用戶靠近 ， 從而提高企業(yè)在整個(gè)縱向價(jià)值鏈上的利潤(rùn)共享比例 。 諾斯公司可以通過縱向整合越過品牌加工商這一環(huán)節(jié)達(dá)到上述目的 。 從上述分析中看到品牌加工商對(duì)每噸紙板的生產(chǎn)投資是 2890元，邊際利潤(rùn)為 3456元，在整個(gè)價(jià)值鏈上利潤(rùn)共享比例為 33%。同時(shí)由于處于價(jià)值鏈這一地位的品牌加工商數(shù)目較少，所以企業(yè)向下游的縱向整合在經(jīng)濟(jì)上是可行的。 但此時(shí)該公司則要考慮進(jìn)入壁壘的問題。 進(jìn)入壁壘是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者擁有的而擬進(jìn)入者缺乏的某些競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì) ， 這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以起到阻擋市場(chǎng)入侵者進(jìn)入的壁壘作用 。 常見的壁壘源有如下幾種： 1） 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨著產(chǎn)量的增加而降低的特點(diǎn)。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)性之所以能成為進(jìn)入壁壘在于它要求新進(jìn)入者一開始就達(dá)到原有企業(yè)的規(guī)模，否則就會(huì)形成成本劣勢(shì)。 諾斯公司有豐富的原材料來源（其自身的產(chǎn)品）和雄厚的資本，所以能很容易達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模。 2） 產(chǎn)品差別化 這種進(jìn)入壁壘是指原有企業(yè)由于廣告， 服務(wù)等一系列手段已經(jīng)形成獨(dú)特的產(chǎn)品特色或一定的商譽(yù) ， 從而形成一定的顧客忠誠(chéng)度 ， 這也就形成了新的進(jìn)入者所要面對(duì)的另一個(gè)障礙 。 3） 資本需求 這是指一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要大量的高風(fēng)險(xiǎn)或不可回收的前期有關(guān)費(fèi)用，這些費(fèi)用形成阻礙投資者進(jìn)入的又一個(gè)壁壘。這種壁壘在計(jì)算機(jī)，礦業(yè)等產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。 根據(jù)前文得知該公司資本雄厚：這一壁壘對(duì)諾斯公司并不能構(gòu)成威脅。 4） 分銷渠道 新的進(jìn)入者必須從原有企業(yè)手中搶占理想的分銷渠道或者重新尋找分銷渠道 ， 這都要求新的進(jìn)入者付出一定的代價(jià) ， 從而也起到壁壘作用 。 諾斯公司在原產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)有利于幫助其克服這一壁壘的不利影響 。 5） 轉(zhuǎn)換成本 這是一個(gè)顧客更換其供應(yīng)源時(shí)所要支付的一次性成本。例如職工培訓(xùn)費(fèi)用等成本。 6） 政府政策 政府能夠通過有關(guān)規(guī)定對(duì)某一產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入和退出情況進(jìn)行控制 。 例如政府通過對(duì)空氣和水污染標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定對(duì)新進(jìn)入的企業(yè)進(jìn)行限制 。 在本例中 ， 政府出于環(huán)境污染的考慮會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)的縱向整合行為 。 結(jié)論 通過上述分析可以得到結(jié)論：諾斯公司碰到的退出壁壘的威脅要大于進(jìn)入壁壘的威脅，所以該公司應(yīng)進(jìn)行縱向整合。 從以上兩個(gè)案例的分析中可以看出， 企業(yè)的投資決策是一個(gè)十分復(fù)雜的過程。定性分析和定量分析到底應(yīng)該以什么樣的形式結(jié)合起來 ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析的關(guān)系應(yīng)該如何處理 ? 為解決這些問題，有必要建立起一整套投資決策分析程序。 分析顧客需求 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品 確定產(chǎn)品性能和目標(biāo)價(jià)格 確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 優(yōu)勢(shì) 輔助活動(dòng) 供應(yīng) 、 生產(chǎn) 、 儲(chǔ)運(yùn) 、 營(yíng)銷 、 服務(wù) 細(xì)化為各種作業(yè) 確定相關(guān)的成本動(dòng)因 在生產(chǎn)出使顧客滿意的產(chǎn)品同時(shí)達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn) 降低成本或提高性能 （ 消除浪費(fèi) 、 全面質(zhì)量管理等） 重新設(shè)計(jì)價(jià)值鏈 放棄 投資 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 分 析 價(jià)值鏈分析 成本動(dòng)因 分 析 能 否 在進(jìn)行長(zhǎng)期投資項(xiàng)目分析時(shí)，首先應(yīng)該把注意力集中在市場(chǎng)上，對(duì)顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià)。一個(gè)企業(yè)也許不能滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的所有要求，但是它一定要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好。這一步驟的分析應(yīng)該得出：在企業(yè)一定銷售量基礎(chǔ)上的產(chǎn)品必須具備的性能 和服務(wù)的質(zhì)量，以及顧客愿意支付的價(jià)格。 在確定了產(chǎn)品性能和目標(biāo)價(jià)格之后，就進(jìn)入了企業(yè)價(jià)值鏈的分析。它不僅包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的構(gòu)造 (供應(yīng)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營(yíng)銷、售后服務(wù)及企業(yè)輔助活動(dòng)所應(yīng)創(chuàng)造的價(jià)值 )，更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈中的跨度是否充分發(fā)揮了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否需要進(jìn)行縱向整合或者適當(dāng)縮短價(jià)值鏈，與供應(yīng)商和顧客之間的價(jià)值流動(dòng)是否暢通。 從確定的價(jià)值鏈就可以找出滿足顧客需要的各種產(chǎn)品性能的各類作業(yè)，然后進(jìn)行成本動(dòng)因分析。 案例題 （一） 邯鄲鋼鐵廠 (以下簡(jiǎn)稱邯鋼 )在 20世紀(jì) 90年代面臨的內(nèi)外環(huán)境都非常嚴(yán)峻 :原材料漲價(jià)使企業(yè)生產(chǎn)成本上升，國(guó)家抽緊銀根使企業(yè)更新產(chǎn)品和技術(shù)面臨巨大的資金缺口，國(guó)際鋼鐵生產(chǎn)能力過剩使出口竟?fàn)幖觿?。從企業(yè)內(nèi)部看，各部門、各單位缺乏節(jié)能降耗、增收節(jié)支的自覺性，隨著產(chǎn)銷比率的下降和價(jià)格的降低，僅有少量產(chǎn)品盈利。企業(yè)陷入困境。 邯鋼面對(duì)內(nèi)憂外患，為了擺脫困境，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了系統(tǒng)、全面的分析。 ，邯鋼意識(shí)到本企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)彈性系數(shù)小，與其他竟?fàn)帉?duì)手的產(chǎn)品在性能上沒有大的差別。作為地方國(guó)有企業(yè)，國(guó)家對(duì)其支持力度有限，獲得較大投資的可能性小。 ，只有知己知彼，才能在竟?fàn)幹蝎@勝。因此，利用豐富的行業(yè)信息資料 (諸如上下游企業(yè)情報(bào)等 )改善自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以同行業(yè)和企業(yè)內(nèi)部歷史最好水平為依據(jù)，把從原材料供應(yīng)商到最終產(chǎn)品消費(fèi)者的各個(gè)環(huán)節(jié)的成本指標(biāo)作為整體進(jìn)行分析、比較，尋找成本降低的環(huán)節(jié)和降低程度。邯鋼在挖潛增效過程中，模擬市場(chǎng)核算，以產(chǎn)品市場(chǎng)上能接受的價(jià)格為起點(diǎn)，一個(gè)工序一個(gè)工序地剖析其潛在效益，直到原材料采購(gòu)，從而使企業(yè)成本管理深入到各基本作業(yè)層，挖掘各作業(yè)層的增值能力，對(duì)不必要的和完成質(zhì)量不佳的作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)或否決。 ，重視成本動(dòng)因的確定，并圍繞成本動(dòng)因進(jìn)行成本控制，使邯鋼的成本管理戰(zhàn)略得以成功實(shí)施。(1)在項(xiàng)目投資規(guī)模上，圍繞節(jié)能降耗、降低成本的要求來選項(xiàng)，并根據(jù)量力而行和 “先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、實(shí)用 ”的原則進(jìn)行控制，對(duì)不能控制進(jìn)度和投資的項(xiàng)目堅(jiān)決不上馬。 (2)控制整合的范圍。對(duì)自己能生產(chǎn)的備件堅(jiān)持不外委原則，并比較其成本高低，擇優(yōu)選擇。 (3)在技術(shù)選擇上，圍繞提高產(chǎn)量、質(zhì)量和優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，對(duì)關(guān)鍵工序、薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行技改，走 “增效一技改一再增效一再技改 ”的良性循環(huán)發(fā)展之路。 (4)落實(shí)成本崗位責(zé)任制，提高企業(yè)的凝聚力。 、統(tǒng)分結(jié)合的管理模式，引入市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)分散到個(gè)人。實(shí)行成本否決制，完不成成本指標(biāo)，否決獎(jiǎng)金、工資晉升機(jī)會(huì)和職務(wù)升遷等。這樣就將國(guó)有資產(chǎn)的管理、使用落實(shí)到每個(gè)人身上，把各級(jí)組織或個(gè)人進(jìn)行目標(biāo)成本管理的績(jī)效與工資、獎(jiǎng)金等職工切身利益掛鉤，突出實(shí)效，落實(shí)責(zé)任。邯鋼建立定期考核制度，實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲辦法，做到獎(jiǎng)罰分明，進(jìn)而優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置。 由于邯鋼推行了 “模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決，走集約化經(jīng)營(yíng)的道路 ”的管理機(jī)制，結(jié)果企業(yè)產(chǎn)品成本連年下降，獲得并保持了竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，創(chuàng)造了我國(guó)冶金行業(yè)的一流佳績(jī)。 通過本案例的分析，你認(rèn)為 : ，為獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，邯鋼采用了哪一種優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略 ?并說明采取這一優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的理由。 2.“推倒圍墻，走向市場(chǎng)，成本否決 ”的邯鋼經(jīng)驗(yàn)說明了哪些企業(yè)管理必須解決的重大問題 ? ，設(shè)計(jì)適應(yīng)邯鋼成本管理戰(zhàn)略的成本控制系統(tǒng)，并對(duì)該系統(tǒng)采用的方法和機(jī)制進(jìn)行說明。 (即 20世紀(jì) 90年代 )采取的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略在目前情況下是否仍然適用 ?不同優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系 ? 案例題 （二） 戴爾公司利用技術(shù)和信息將計(jì)算機(jī)價(jià)值鏈上的供應(yīng)商、生產(chǎn)商和顧客的流程垂直地聯(lián)合起來。公司的創(chuàng)立者邁克爾 戴爾認(rèn)為，這種做法會(huì)使戴爾公司獲得更高的生產(chǎn)效率和更大的盈利能力。此外，他認(rèn)為 “實(shí)質(zhì)性聯(lián)合”的公司將會(huì)成為信息時(shí)代的組織模型。對(duì)市場(chǎng)而言，價(jià)值鏈上的所有組織就像是一個(gè)整體。 供應(yīng)商為計(jì)算機(jī)生產(chǎn)零部件。戴爾公司將供應(yīng)商的送貨與生產(chǎn)的計(jì)劃協(xié)調(diào)起來。供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件只有在需要時(shí)才直接送到車間，而不是送到倉(cāng)庫，也不需經(jīng)過卸貨、檢查、儲(chǔ)存、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)，這就需要供應(yīng)商和購(gòu)買者的信息和計(jì)劃能夠持續(xù)地分享。 索尼公司為戴爾公司的計(jì)算機(jī)提供顯示屏。但是，顯示屏在發(fā)送給顧客之前并不送到戴爾公司，而是由 Airborne Expres、或 UPS將它們同需要發(fā)送的計(jì)算機(jī)一起包裝，發(fā)送給顧客。 戴爾公司重視提高產(chǎn)品的價(jià)值和減少顧客的成本，例如 Eastman Chemical和波音公司。 Eastman的計(jì)算機(jī)需要專業(yè)化程度很高的軟件，如果在收到計(jì)算機(jī)后再安裝這種軟件，那么每臺(tái)計(jì)算機(jī)需要的花費(fèi)將超過 200美元。為了減少顧客的成本，戴爾公司在組裝計(jì)算機(jī)時(shí)就為每臺(tái)計(jì)算機(jī)安裝這種專業(yè)軟件，其安裝費(fèi)用只有 15美元一 20美元。 波音公司有 10萬臺(tái)戴爾計(jì)算機(jī)，戴爾公司則安排 30名員工長(zhǎng)駐波音公司。 “我們看起來更像是波音公司的計(jì)算機(jī)部門 ”，邁克爾 戴爾說。他注意到戴爾公司已經(jīng)密切地參與到波音公司的計(jì)算機(jī)需求計(jì)劃和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃之中。 通過本案例的分析，你認(rèn)為 : 本案例說明了哪些管理思想和管理方法在決策中的應(yīng)用? 謝謝諸位！