【正文】 取不同的競爭策略。 如在投放期，應(yīng)關(guān)注消費(fèi)者的滿意度和產(chǎn)品的缺陷，以便在技術(shù)上進(jìn)行改進(jìn)和完善；在成長期，以提高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，擠垮競爭對(duì)手；在成熟期，應(yīng)以獲取利潤和保持市場(chǎng)占有率為目標(biāo)；在衰退期，應(yīng)逐漸養(yǎng)活生產(chǎn)，把長期利潤放在首位，甚至犧牲部分市場(chǎng)份額。 作業(yè)成本法 作業(yè)成本法以作業(yè)為基礎(chǔ)，對(duì)成本進(jìn)行 “ 溯本求源 ” 的計(jì)算和管理。它既是一種先進(jìn)的成本計(jì)算方法，也是成本計(jì)算與成本控制相結(jié)合的成本管理制度。 作業(yè)成本法的基本思路是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗成本，產(chǎn)品成本由作業(yè)成本構(gòu)成。其目的主要在于消除不增加價(jià)值的作業(yè)，提高增加價(jià)值的作業(yè)的運(yùn)作效率和效益。 ? 突破單一會(huì)計(jì)主體的限制 ,注重企業(yè)外部環(huán)境和競爭對(duì)手 ? 以取得競爭優(yōu)勢(shì)為長遠(yuǎn)目標(biāo) ? 更加注重會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性和及時(shí)性，提供更多與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)的非財(cái)務(wù)信息，使管理會(huì)計(jì)真正獨(dú)立于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) ? 更加注重人力資源的有效利用 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) 的特點(diǎn) 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) 研究的主要問題 競爭環(huán)境一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，甚至?xí)盹L(fēng)險(xiǎn)。 競爭環(huán)境分析 及制定 戰(zhàn)略管理目標(biāo) 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)與這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化個(gè)性原有的發(fā)展戰(zhàn)略，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上。 協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的首要任務(wù)，也是其為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種信息的最首要的目標(biāo)。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)層次。 公司戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)于經(jīng)營思想 、經(jīng)營方向 、 業(yè)務(wù)范圍等方面的目標(biāo) ，是最高層次的目標(biāo)； 競爭戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)競爭中的目標(biāo)問題； 職能戰(zhàn)略目標(biāo)主要明確在實(shí)施戰(zhàn)略過程中，公司各個(gè)職能部門應(yīng)發(fā)揮的作用以及應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。 對(duì)投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)主要通過對(duì)項(xiàng)目在整個(gè)建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營期內(nèi)的全部現(xiàn)金流入量、流出量，按 “ 資本成本” 統(tǒng)一換算為現(xiàn)值后進(jìn)行比較研究。 投資決策 這種方法主要考慮的是財(cái)務(wù)效益，把重點(diǎn)放在直接材料和直接人工的節(jié)省上，這是與傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集和低技術(shù)密集的生產(chǎn)條件相適應(yīng)的。 但是，企業(yè)為提高其競爭和發(fā)展的能力，對(duì)投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)與取舍，不能僅僅考慮財(cái)務(wù)效益，還要考慮多樣化的非財(cái)務(wù)效益。如投資項(xiàng)目的結(jié)果對(duì)生產(chǎn)的靈活性、質(zhì)量的適當(dāng)性、對(duì)顧客需求反映的及時(shí)性和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理整體協(xié)調(diào)性的影響等。 由此可見，投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)與取舍不能采用僵化的模式，而必須充分注意數(shù)量因素與質(zhì)量因素并重，貨幣計(jì)量與非貨幣計(jì)量并重，數(shù)量計(jì)算與綜合判斷相結(jié)合。 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)投資方案的評(píng)價(jià)除了使用傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中的定量分析模型以外，還應(yīng)用了大量的定性分析方法，如價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、競爭優(yōu)勢(shì)分析等。 傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)采用“ 經(jīng)濟(jì)訂貨量 ” 對(duì)存貨進(jìn)行控制。 存貨控制 管理人員通過平衡訂貨成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本等來追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個(gè)理想的經(jīng)濟(jì)存貨量的數(shù)學(xué)模型。實(shí)際上，企業(yè)追求的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)的整體效益，而非存貨的局部效益。 不斷追求經(jīng)濟(jì)批量，會(huì)使管理人員錯(cuò)誤地認(rèn)為：只要按經(jīng)濟(jì)批量采購、生產(chǎn)，企業(yè)就可以取得效益。這一模型本身只考慮了成本因素，沒有考慮時(shí)間因素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購入、發(fā)出的時(shí)間減少存貨。在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，資源可以自由流動(dòng)，此時(shí)存貨對(duì)企業(yè)來說就形成一種資源的閑置和浪費(fèi)，是對(duì)決策錯(cuò)誤及無效率的默許。 “ 經(jīng)濟(jì)訂貨量 ” 模型極易導(dǎo)致存貨積壓。因此，企業(yè)應(yīng)了解導(dǎo)致存貨占用的原因，并通過消除這些因素，以減少生產(chǎn)過程中的存貨數(shù)量。 在生產(chǎn)管理上，實(shí)行全面質(zhì)量管理，保證原材料、零部件、產(chǎn)成品的質(zhì)量；協(xié)調(diào)企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間和在產(chǎn)品存貨；及時(shí)與供應(yīng)商溝通，讓供應(yīng)商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需時(shí)間供應(yīng)零部件，以降低存貨水平，使儲(chǔ)存成本大大下降等。 總之，盡量實(shí)現(xiàn) “ 零存貨 ” ，每日訂貨的到達(dá)與每日生產(chǎn)需要量基本相等，從企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)流程和資金運(yùn)動(dòng)的全過程考慮降低整體成本。 戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)主要由價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析三個(gè)主要部分構(gòu)成。 戰(zhàn)略 成本管理 價(jià)值鏈分析是通過行業(yè)價(jià)值鏈分析，明確企業(yè)價(jià)值鏈位置，討論利用上、下游管理成本的可能性； 戰(zhàn)略定位分析的基本觀點(diǎn)是企業(yè)在不同時(shí)期采取的戰(zhàn)略可能不同，不同產(chǎn)品采取的戰(zhàn)略也可能不同，對(duì)于不同的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)采取的成本管理系統(tǒng)也不同； 成本動(dòng)因分析就是要幫助企業(yè)選擇有利于年自身的成本動(dòng)因作為成本競爭的突破口，以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中大量潛在的成本問題。 企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定需要以產(chǎn)品價(jià)格、性能、質(zhì)量三個(gè)方面為坐標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，確立自己的產(chǎn)品生存空間，并注意顧客對(duì)這三方面的接受程度，即在適當(dāng)?shù)膬r(jià)位，生產(chǎn)出適當(dāng)性能與質(zhì)量的產(chǎn)品。因此，企業(yè)必須制定一套質(zhì)量、性能、成本的綜合管理體系，使企業(yè)能夠?qū)︻櫩腿旱淖兓杆僮鞒龇磻?yīng)。 日本的這套成本管理體系包括以下三部分 : 確定現(xiàn)在產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的產(chǎn)品組合。確定這一組合時(shí)，要考慮以下幾個(gè)方面的因素： 企業(yè)應(yīng)該明確成本管理在競爭中的關(guān)鍵程度。 產(chǎn)品技術(shù)的成熟性。 產(chǎn)品生命周期。 未來產(chǎn)品的成本管理。企業(yè)對(duì)未來產(chǎn)品的成本管理主要采用以下方法： 目標(biāo)成本法 價(jià)值工程 現(xiàn)在產(chǎn)品的成本管理 作業(yè)成本法 生產(chǎn)過程控制 完善成本計(jì)劃 在當(dāng)今社會(huì)，技術(shù)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要和關(guān)鍵因素，所以必須注重發(fā)揮人的價(jià)值和知識(shí)創(chuàng)新能力。人力資源既是重要的產(chǎn)權(quán)要素，也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。 人力資源管理 其核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵(lì)員工以獲取最大的人力資源價(jià)值，并采用一定的方法來確認(rèn)和計(jì)量人力資源的成本、價(jià)值、收益、進(jìn)行人力資源的投資分析，幫助企業(yè)構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略。 人力資源管理的內(nèi)容包括人的行為問題研究，人力資源的價(jià)值、成本的確定以及為提高企業(yè)和個(gè)人績效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理和一年一度的員工績效評(píng)價(jià)等。 傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，主要使用財(cái)務(wù)指標(biāo)，信息來源也主要取自會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。 戰(zhàn)略性 績效評(píng)價(jià) 管理會(huì)計(jì)的主要任務(wù)是為企業(yè)內(nèi)部管理層提供及時(shí)、有用的管理決策信息，因此，使用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，不僅時(shí)效性較差，而且與決策的相關(guān)性也較低。 隨著企業(yè)的生產(chǎn)組織方式向 “ 顧客化生產(chǎn) ” 轉(zhuǎn)變，管理者的目光開始從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)已成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。在這種情況下，以衡量企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為管理會(huì)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，顯然已經(jīng)不能滿足管理者的要求。 引入與戰(zhàn)略決策相關(guān)性高的其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，已成為一種必然趨勢(shì)。 可以 ， 傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)通常只看 “ 結(jié)果 ” 而不重視 “ 過程 ” 。 戰(zhàn)略性績效評(píng)價(jià)是將評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合 ， 根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評(píng)價(jià)指標(biāo) 。 并將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)由財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)擴(kuò)展到了非財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng) 。 如采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，則既注重新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，又注重新產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額、產(chǎn)品創(chuàng)新率、技術(shù)進(jìn)步率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) 對(duì)傳統(tǒng)投資決策指標(biāo)的修正 在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中，除了用凈現(xiàn)值法進(jìn)行定量分析之外，還要在凈現(xiàn)值為正的前提下進(jìn)行競爭優(yōu)勢(shì)分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析等定性分析。 美國哈佛工商管理學(xué)院的邁克爾 波特教授認(rèn)為企業(yè)最關(guān)心的應(yīng)該是它所處行業(yè)中的競爭強(qiáng)度。行業(yè)競爭強(qiáng)度的高低由五種基本的競爭力決定。 競爭優(yōu)勢(shì)分析 新進(jìn)入者的威脅 一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者將新的生產(chǎn)能力和資源帶進(jìn)來，希望得到一定的市場(chǎng)份額，這對(duì)已處于該行業(yè)的企業(yè)是極大的威脅，然而這種威脅的大小取決于進(jìn)入障礙的高低和原有的企業(yè)可能產(chǎn)生的反應(yīng)。 如果新的進(jìn)入者知道現(xiàn)有行業(yè)的企業(yè)對(duì)其進(jìn)入會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的反應(yīng)，例如用大幅度降價(jià)的方式進(jìn)行反擊，那么就會(huì)三思而后行。 對(duì)新進(jìn)入者來說，其他障礙因素還有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)品的差異性和知名度、進(jìn)入該行業(yè)的成本要求、其他不以企業(yè)規(guī)模為基礎(chǔ)的成本優(yōu)勢(shì)、取得銷售渠道 顧客討價(jià)還價(jià)的能力 顧客可以通過討價(jià)還價(jià)或要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，降低企業(yè)的利潤率。 在下列情況下顧客有較大的優(yōu)勢(shì)：顧客的購買量占企業(yè)銷售量的比重大，是企業(yè)的主要顧客；顧客可能通過前向聯(lián)合來生產(chǎn)該產(chǎn)品，即顧客沿自身價(jià)值鏈向前擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，變?cè)瓉淼耐赓彶牧蠟樽援a(chǎn)材料 (詳見價(jià)值鏈分析 )；顧客有很多可供選擇的供應(yīng)者；顧客改變供應(yīng)渠道的成本很低等。 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商可以通過提價(jià)或降低產(chǎn)品質(zhì)量來減少企業(yè)利潤。 在下列情況下供應(yīng)商有較大的優(yōu)勢(shì)：供應(yīng)的產(chǎn)品被少數(shù)企業(yè)壟斷且供小于求；所供應(yīng)的產(chǎn)品不可替代；供應(yīng)商有可能通過后向聯(lián)合參與本行業(yè)的競爭，即供應(yīng)商沿自身價(jià)值鏈向后擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，從企業(yè)的供應(yīng)商變?yōu)樯a(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對(duì)手；企業(yè)購買量占供應(yīng)商產(chǎn)量的一小部分，是個(gè)小買主。 替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品可以以限制某種產(chǎn)品價(jià)格的方式來影響該行業(yè)的盈利能力。 例如，即使鋁門窗的供給嚴(yán)重不足，鋁門窗的生產(chǎn)廠家也不能漫天要價(jià)，否則的話，消費(fèi)者就會(huì)采用鋼門窗、木質(zhì)門窗代替。 現(xiàn)存企業(yè)的競爭 在任何行業(yè)中，各個(gè)企業(yè)是互相影響的。一個(gè)企業(yè)的競爭動(dòng)作立即對(duì)其競爭對(duì)手產(chǎn)生明顯的影響，并導(dǎo)致它們采取反擊措施。 邁克爾 波特在以上競爭優(yōu)勢(shì)分析的基礎(chǔ)上提出了三種使企業(yè)在競爭中取勝的戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。 低成本戰(zhàn)略 追求成本 的絕對(duì)降低 采用這種戰(zhàn)略要求企業(yè)積極建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與費(fèi)用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。 為了達(dá)到上述目標(biāo)，有必要在管理方面對(duì)成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略的主體是使成本低于競爭對(duì)手。 贏得最低成本的地位通常要求具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其他優(yōu)勢(shì)，諸如良好的原材料供應(yīng)等。 高差異戰(zhàn)略 追求全行業(yè)內(nèi) 的獨(dú)特性 這種戰(zhàn)略的采用要求企業(yè)在全行業(yè)范圍內(nèi)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品品牌、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等一個(gè)或幾個(gè)方面創(chuàng)造獨(dú)特性，即通過標(biāo)新立異吸引顧客，形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)。 如果產(chǎn)品的高差異戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗芙⑵饘?duì)付五種競爭作用力的防御地位，雖然其形式與低成本有所不同。 但是，高差異戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭取占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額相矛盾。它往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準(zhǔn)備，即這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。 集中型戰(zhàn)略 為某一特定的 目標(biāo)服務(wù) 集中型戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng) , 集中型戰(zhàn)略圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，