【正文】 激動(dòng)，甚至用言語(yǔ)攻擊你。很多時(shí)候你會(huì)聽到這樣的原因，不要讓員工有受到恐赫的感覺。保持態(tài)度堅(jiān)決、公正，在必須采取適當(dāng)?shù)募o(jì)律處分時(shí)，也應(yīng)該對(duì)員工表示信心及支持。　　漸進(jìn)式的 今天，愈來愈多機(jī)構(gòu)采用漸進(jìn)的紀(jì)律處分方式。就是說，如果員工的工作水平仍然未符合標(biāo)準(zhǔn)、工作習(xí)慣仍然不理想、或者繼續(xù)違犯規(guī)則，他所受的懲罰會(huì)愈來愈厲害。漸進(jìn)紀(jì)律處分 式的紀(jì)律處分讓員工有足夠的機(jī)會(huì)改進(jìn)，也讓員工有自由選擇如何反應(yīng)。處分最終的目的是協(xié)助員工積極改進(jìn)，但也清楚指出員工如果再不改善的可能后果，并確保所采取的紀(jì)律處分是公正的?！　贤ü芾韺W(xué)為漸進(jìn)式紀(jì)律處分提供了一套有系統(tǒng)的方法。你大概已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何處理各種討論，以求改善員工的工作表現(xiàn)和習(xí)慣及采取有效的督促行動(dòng)；在本課程里，你將會(huì)學(xué)到如何進(jìn)行有效的紀(jì)律處分討論。請(qǐng)記著，公式的處分討論應(yīng)該是最后才使用，目的是要解決問題，而非處罰或開除員工?！　≈匾襟E 當(dāng)你需要處分員工時(shí)，采用以下的重要步驟，與基本原則配合運(yùn)用，可以幫助你有效地主持討論：　　*說明當(dāng)前的情況，簡(jiǎn)略復(fù)述以前討論的要點(diǎn)　　*詢問導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因　　*專心聆聽，表示了解對(duì)方感受　　*說明你必須采取的處分和原因　　*協(xié)議具體行動(dòng)及跟進(jìn)日期　　*表示對(duì)員工有信心　　采取重要步驟的原則　　 說明當(dāng)前的情況，簡(jiǎn)略復(fù)述以前討論的要點(diǎn) 　　*要明確　　*簡(jiǎn)略復(fù)述要點(diǎn)　　首先是澄清問題，你要指出 （1）上次討論后，員工已經(jīng)做了什么，或有什么應(yīng)做而未做；（2）事情已經(jīng)嚴(yán)重到必須立即采取紀(jì)律處分了。如果你以前曾經(jīng)和他討論，就簡(jiǎn)略地復(fù)述有關(guān)的問題、雙方同意了的計(jì)劃及已經(jīng)執(zhí)行的行動(dòng)。如果員工的表現(xiàn)有改進(jìn)，即使做得不夠好，你也應(yīng)該表示注意到他的改進(jìn)?！　≡谏蟽纱蔚挠懻撝?，你同意以后要準(zhǔn)時(shí)上班，并訂下具體的計(jì)劃使自己準(zhǔn)時(shí)。但上次討論后，你在19號(hào)星期二仍遲了15分鐘上班，25號(hào)星期一又遲了20分鐘。雖然你已經(jīng)有少許改善，但仍未能使人滿意?！　∫M量明確，引用手頭上的資料，說明問題的嚴(yán)重性。避免批評(píng)員工的工作態(tài)度，這只會(huì) 引起員工的反感。針對(duì)事實(shí)可以維護(hù)員工的自尊（基本原則1），鼓勵(lì)他們積極參與討論?！　?詢問導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因　　*采用開放式的問題　　讓員工解釋他的情況，請(qǐng)他幫忙找出問題的原因（基本原則3）。采用開放式的問題去搜集具體資料，但注意不要像盤問一樣?！　∥蚁肼犅犇愕囊庖?，究竟是什么原因，令你的工作水平無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)呢？　　你要顯示你希望聽到員工解釋，這可以維護(hù)他的自尊心（基本原則1）。　　 專心聆聽，表示了解對(duì)方感受 　　*留心聆聽　　*了解對(duì)方的感受　　*總結(jié)原因　　留心聆聽，嘗試了解員工的感受。員工在這次討論中可能會(huì)激動(dòng)起來，你要專心聆聽，表示了解他的感受（基本原則2），讓他發(fā)泄不滿的情緒。盡管員工每次的解釋都是一樣，也請(qǐng)不要過早下判斷或表示不信任；你不需同意所聽到的解釋，但你可以表示理解，同時(shí)保持堅(jiān)定的立場(chǎng)?！　≡诓捎弥匾襟E四之前，總結(jié)員工提供的資料，確保雙方都明白所討論的問題。　　 說明你必須采取的處分和原因　　*要明確　　*不威赫　　說明你要采取的紀(jì)律處分和原因（如果這是第一次討論，則指出事件的嚴(yán)重性），解述員工不解決問題的后果，或甚至有可能被解雇。集中討論事件本身，有助于維護(hù)員工的自尊（基本原則1）?！　∥乙涯阃Ｂ毴?。你所犯的錯(cuò)誤非常嚴(yán)重：危險(xiǎn)操作 車及損壞公司財(cái)物，應(yīng)受到這樣的處分。如果再有同樣的事情發(fā)生，我將會(huì)解雇你?！　∽寙T工明白紀(jì)律處分是立即生效；一般情況下你還要向員工發(fā)出書面通知。　　如果員工變得生氣或不安，請(qǐng)專心聆聽，保持諒解的態(tài)度（基本原則2）。你要表示了解他感受，但立場(chǎng)堅(jiān)決，要強(qiáng)調(diào)是因?yàn)樗茨芙鉀Q問題，你才需要采取行動(dòng)，并清楚指出只要他有所改善，就可以避免以后的處分。盡快采用第五項(xiàng)步驟，商討解決問題的辦法?！　f(xié)議具體行動(dòng)及跟進(jìn)日期　　*盡可能征求及采納員工的意見　　*訂立具體行動(dòng)計(jì)劃　　你的目標(biāo)是解決問題，你要表示愿意提供協(xié)助。這可以維護(hù)員工的自尊（基本原則1）。清楚講到員工必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并請(qǐng)他幫忙（基本原則3）找出可以幫他達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的方法，以他的意見為基礎(chǔ)，協(xié)助他克服障礙?！　∪绻麊T工變得生氣或不安，請(qǐng)保持冷靜，再次指出他必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并向他解釋他必須想辦法達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)?！　∮喯逻m當(dāng)?shù)娜掌谂c員工研究他的進(jìn)展，這既表示你態(tài)度認(rèn)真，希望解決問題，也表示你愿意支持他的努力?！　”硎緦?duì)員工有信心　　*態(tài)度要誠(chéng)懇　　以肯定的態(tài)度結(jié)束討論。除了少數(shù)頑劣的員工不受輔導(dǎo)外，一般員工經(jīng)過輔導(dǎo)后，都可以納入正軌。你要再次向員工解釋，這次討論是解決問題的機(jī)會(huì)，向員工表示你對(duì)他有信心，可以增強(qiáng)他自信（基本原則1），使他更積極地解決問題。　　注意： 如果這是你第三或第四次與員工進(jìn)行紀(jì)律處分討論，而你又認(rèn)為極有可能需要解雇員工，則可以不必理會(huì)這個(gè)重要步驟。　　總 結(jié)　　作為管理員工，你應(yīng)有機(jī)會(huì)需要對(duì)員工采取紀(jì)律處分。你能夠有效運(yùn)用各項(xiàng)基本原則和重要步驟，就積極的與員工討論。你的目的是解決問題，而非處罰員工。　　詳加策劃　　與員工討論之前，應(yīng)先詳加策劃。首先翻閱所得的資料，確保你掌握所有事實(shí)；然后，填妥討論計(jì)劃表；接著重溫各項(xiàng)重要步驟，以采取有效的紀(jì)律處分。此外，你或許需要請(qǐng)教上司，為討論做好充分的準(zhǔn)備。　　態(tài)度堅(jiān)決處罰公正　　在討論時(shí)，要保持態(tài)度堅(jiān)定。員工必須明 你采取紀(jì)律處分的原因，以及如果他仍然不改善的后果。此外，你還應(yīng)保持公正，在討論時(shí)要專心聆聽，表示了解員工的感受，維護(hù)員工的自尊，并提供你的支持，解釋這次討論是協(xié)助他改善工作水平或工作習(xí)慣的機(jī)會(huì)?！　∧愕哪康摹　∵@次討論的目的，是協(xié)助員工達(dá)到既定的工作標(biāo)準(zhǔn)，幫助員工理智地處理自己的工作問題。只有在所有的方法失敗后，才辭退員工。 有這樣一個(gè)笑話，是有關(guān)不同國(guó)別之間辦事風(fēng)格差異的：有一個(gè)人，丟了一根針，如果這是一個(gè)法國(guó)人，他會(huì)聚眾到街上游行示威，高呼口號(hào)：“我們一定要找到這根針?！比绻@是個(gè)英國(guó)人，他會(huì)不動(dòng)聲色地跑到皇家偵探局，秘密請(qǐng)人探聽這根針的下落。如果這是個(gè)德國(guó)人，他會(huì)把丟針的地方細(xì)細(xì)劃分一下，分成一個(gè)一個(gè)的小方格，然后逐一慢慢尋找。如果這是個(gè)美國(guó)人，他會(huì)馬上打電話給自己的律師，讓他發(fā)律師函給丟針地方的業(yè)主，向他索賠。如果是個(gè)日本人，他會(huì)馬上建立一個(gè)QC小組，然后展開一項(xiàng)改善活動(dòng)，名為“如何改善我們的工作，以避免再次丟針？” 如果這是個(gè)中國(guó)人，問題就麻煩了。 比如，他是個(gè)古代的中國(guó)人，他會(huì)找出一根鐵杵來，然后用很長(zhǎng)的時(shí)間不辭辛勞地把它磨成針。如果有人問他為什幺要這樣做，他會(huì)語(yǔ)重心長(zhǎng)地告誡說：“只要工夫深，鐵杵磨成針”——好象獨(dú)獨(dú)忘了重新買根針?biāo)杌ㄙM(fèi)的成本更低——當(dāng)然，他可以博得勤懇專精的美名；如果是個(gè)年輕一代的中國(guó)人，他會(huì)先弄出些動(dòng)靜，想辦法把事情搞大，最好召集傳媒來那幺一次新聞發(fā)布會(huì)，從“針”的來歷，到丟針的過程，再到“丟針”事件對(duì)于社會(huì)的影響對(duì)于人們工作與生活的影響，進(jìn)行全方位多角度的深度報(bào)道（當(dāng)然，策劃大師們喜歡叫這一階段為“造勢(shì)”）。接著，這個(gè)人會(huì)弄來一根特大號(hào)的鐵杵，在記者的照相機(jī)電視臺(tái)的攝象機(jī)廣播電臺(tái)的錄音機(jī)普通群眾的眼前，大做特做將鐵杵磨成針的“秀”，引得傳媒和公眾的強(qiáng)烈關(guān)注（這叫吸引“眼球”），等到風(fēng)頭出盡聲名赫赫之時(shí)，再趁人不備弄來一根針，同時(shí)再次召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布大功告成，經(jīng)過若干位中外專家的權(quán)威論證，已將鐵杵磨成針，其品質(zhì)符合ISO9000國(guó)際品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系的要求，已獲頒全球通行的證書，云云。 也許有人說，這不是在諷刺我們中國(guó)人嘛。但仔細(xì)想想，覺得這個(gè)笑話實(shí)在是意味深長(zhǎng)，沒有人在故意損我們，確實(shí)是因?yàn)槲覀兊难褐心承〇|西暗合了這個(gè)笑話中的荒謬邏輯，做企業(yè)管理的時(shí)候更是如此。在我們國(guó)內(nèi)，真正意義上的企業(yè)管理，應(yīng)該從改革開放之后才得到重視，直到近幾年才有人提出“管理才能出效益”。然后，出現(xiàn)的狀況又是一擁而上，不是說管理嗎？那好，我們就一起來“搞管理吧”。這個(gè)速度理所當(dāng)然又是中國(guó)“大躍進(jìn)”式的，令人眼花繚亂、嘆為觀止。就在咱們這個(gè)管理基礎(chǔ)極為薄弱的國(guó)家、就在這個(gè)還有大量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和企業(yè)家連《科學(xué)管理原理》都沒有讀過的國(guó)家、就在這個(gè)十年前還在為“姓資姓社”爭(zhēng)論不休的國(guó)家、就在這個(gè)從來沒有人在現(xiàn)代管理發(fā)展史上寫下過名字的國(guó)家，居然在短短的幾年內(nèi)，把幾乎所有的我們能聽得到、看得到的管理概念、管理模式和管理方法，逐一嘗試了若干遍當(dāng)然也批判了若干遍，并且極為自信地創(chuàng)造了若干個(gè)有中國(guó)特色的“**管理模式”出來。可惜的是，迄今為止，那些看上去聽上去“很美”的東西，就是沒能在咱們這片土地上結(jié)出些拿得出手的果實(shí)來，相反，很多人百思不得其解的是：為什幺辛辛苦苦播撒下去的龍種，最后收獲的卻總是跳蚤呢？ 最先犧牲的應(yīng)該是泰羅的“科學(xué)管理法”。這個(gè)曾經(jīng)揭開了西方管理科學(xué)嶄新的篇章、被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”的現(xiàn)代管理奠基人，這個(gè)現(xiàn)代工廠管理IE（工業(yè)工程）理論與實(shí)證體系的開創(chuàng)者，在中國(guó)長(zhǎng)期得不到應(yīng)有的尊重。甚至，他所開創(chuàng)的通過系統(tǒng)分解與動(dòng)作分析來整合生產(chǎn)流水線的理論，一直被一些人當(dāng)作“資本家扼殺人性、拼命壓榨工人以獲取更多剩余價(jià)值”來進(jìn)行批判——當(dāng)然，更多的批判者是那些既缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、有沒有真正閱讀理解過《科學(xué)管理原理》的人云亦云者。如果我們真正吃透了這套理論，并且用于指導(dǎo)實(shí)踐的話，生產(chǎn)效率的提升速度，何止一倍兩倍？早幾年一度風(fēng)行、被很多企業(yè)奉為學(xué)習(xí)的楷模的“鞍鋼管理法”，活脫脫就是一個(gè)《科學(xué)管理原理》的應(yīng)用實(shí)證?？尚Φ氖牵钡浆F(xiàn)在我們還有許多人沒有認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理法的好處，熱中于追逐時(shí)尚的管理概念，卻不肯回歸到基礎(chǔ)的管理理念，實(shí)在是令人啼笑皆非。 接著是TQM。當(dāng)日本人以他們特有的精細(xì)和嚴(yán)謹(jǐn)，將美國(guó)人戴明博士創(chuàng)造的全面質(zhì)量管理理論應(yīng)用到極致的時(shí)候，他們創(chuàng)造了八十年代日本企業(yè)和日本產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的神話。直到今天，日本產(chǎn)品仍然是“價(jià)格合理、品質(zhì)超群”的象征。我們的企業(yè)從1979年就開始有目的、有步驟地學(xué)習(xí)引進(jìn)日本的TQM管理理論與實(shí)踐體系。二十幾年過去了，事情發(fā)展得怎幺樣了？不怎幺樣，剛開始，我們推說理論太難，“要理解好不是一天兩天的事情啊”，然后我們開始罵機(jī)制，再后來我們一口咬定“這東西不合中國(guó)國(guó)情”，最后，日本企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力好象不太靈光了，很多人長(zhǎng)舒一口氣，作料事如神狀：“幸虧我們沒有學(xué)他們，你看，日本人的東西也不怎幺樣嘛，他們搞不過美國(guó)人的?！毖酝庵?，幸虧我當(dāng)年沒有學(xué)他們。 那幺我們學(xué)美國(guó)人又學(xué)得怎樣了？這幾年，我們可真沒少“舶來東西”，一會(huì)兒一個(gè)“ISO9000族”國(guó)際品質(zhì)認(rèn)證系統(tǒng)，一會(huì)兒一個(gè)“MRPⅡ ”（制造資源計(jì)劃），一會(huì)兒一個(gè)“BPR”（業(yè)務(wù)流程重組），這兩年“ERP”（企業(yè)資源計(jì)劃）又鬧騰得挺兇。問題是，迄今為止，好象根本就沒有聽說過哪個(gè)“舶來品”在企業(yè)里結(jié)出了豐碩的成果，企業(yè)成百上千萬真金白銀扔下去，并沒有收獲更多的真金白銀?！癐SO9000”變成了賣證，“MRPⅡ ”曇花一現(xiàn)，“BPR”把很多原本還過得不錯(cuò)的企業(yè)折騰得五勞七傷，“ERP”呢，更可笑，這玩意本來就是一輛寶馬車，駕駛感固然不錯(cuò)，但價(jià)格昂貴維護(hù)復(fù)雜操作困難耗油量還特別大，而且，就咱們現(xiàn)在這些企業(yè)鋪就的“土路”，你能指望它跑出高速公路上的速度感來嗎？我們“搞管理”搞了那幺多年，除了一大堆支離破碎的名詞之外，在理論和實(shí)踐方面，我們的業(yè)績(jī)都乏善可陳，這是鐵一樣的事實(shí)。 就在去年，我們還在為中國(guó)加入“WTO”而歡欣鼓舞，有人一廂情愿地認(rèn)為這就是中國(guó)融入國(guó)際主流社會(huì)、提高自身形象地位的象征?？墒?，加入“WTO”之后，我們不得不正視的一個(gè)事實(shí)是：從現(xiàn)在開始，我們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)那幺簡(jiǎn)單了，我們將不得不被逼著去面臨更大的、更嚴(yán)酷的國(guó)際市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，甚至，我們根本得不到什幺喘息的機(jī)會(huì)。我們還能象以前一樣不計(jì)成本地投入、干“鐵杵磨成針”的傻事嗎？我們還能象以前一樣對(duì)任何問題都是淺嘗輒止、卻不愿意從心開始改變自己?jiǎn)?？我們還能整天做“秀”騙人騙己?jiǎn)?？我們還有多少時(shí)間來讓自己慢慢喘息呢？是不是我們遇到問題，還是象以前一樣罵完機(jī)制罵老板，罵完制度罵市場(chǎng)，惟獨(dú)不肯檢討自己呢？面對(duì)種種時(shí)尚的管理概念，我們是毫無辨別力地盲從，還是有選擇性地學(xué)習(xí)，還是一口咬定“不合中國(guó)國(guó)情”然后全盤否決呢？我們?cè)撚檬茬鄯椒▉硖嵘覀冊(cè)诔杀尽⑵焚|(zhì)、交貨日期上的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？ 其實(shí)，所有的答案都只有一個(gè)，那就是：回歸到基本的管理原則，從常識(shí)中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，然后堅(jiān)持，堅(jiān)持，再堅(jiān)持！33 / 33