【正文】 限的零部件，在日常的倉庫管理過程中應該根據(jù)適時滿足原則。在新貨到貨、舊貨還未用完時，應該及時調整新舊貨物在貨架上的位置，按照“舊外新內“的原則擺放，來保證“先進先出”。5）橡膠件 對于材料是橡膠等易老化、變形的零部件，在合理確定庫存量的同時，在新貨到來時，要注意零部件的包裝標簽，或者是在新貨。上標注到貨日期，加以區(qū)分，降低因零部件擺放不當而忽視先進先出原則。6）零部件號碼變更的零部件 對于零部件號碼發(fā)生便跟或者有新的替代件的零部件，原則上要求將舊的零部件號碼的所有零部件全部出庫完畢之后，再對新零部件號碼的零部件進行出庫工作，確?！跋冗M先出”。7）先進先出的碼放原則 （1）存放在貨盒中的零部件或堆垛的中小零部件以新舊先后順序從內到外、從下到上整齊存放；（2）不能堆垛的零部件以新舊先后順序從左到右整齊存放；（3）從外到內、從上到下順序撿貨，并確定包裝時間的新舊；（4）不能堆垛的零部件從右到左撿貨。首先了解一下先進先出的意義：（1）考慮庫存保質期，為了避免變質，應當應該把先進的貨物用掉，最后用后進的；（2）為了便于管理，有的同一批貨物，根據(jù)先進先出的原則，應該把同批的先用完，再用后進的，萬一發(fā)現(xiàn)問題，方便追溯；（3)便于財務上處理和庫存盤點。倉庫材料保管的基本原則是確保材料品質，那如何確保材料的品質呢？像一些電瓶、油品、橡膠類材料、輔料等就要做到先進先出原則，即FIFO。 a:區(qū)域劃分法：這種方法適用于大件，如油品、電瓶等，但是這種方法有個前提條件就是放置區(qū)域面積大，所以受到了一些制約。這種方法主要運用于油品放置。例如：某公司每周到貨油品40件，也就是說每周油品的使用量在每周40箱左右。我們考慮使用區(qū)域放置法，我們可以考慮335也就是一個區(qū)域能放置45箱。這樣設置可以基本保證先進先出原則。b:顏色標記法：顏色標記法主要運用在一些橡膠等易老化、變形的零部件上，其特點是商品個體小而多。具體步驟如下：按品質檢驗用顏色標記如12月為綠色34為紅色自己建立循環(huán)6個批次（也是顏色區(qū)別）不過這樣做你的物料卡一定要健全，在顏色卡上還可以標上進貨時間和進貨的數(shù)量等，最好是帳物要清楚，卡和帳可以對照。（3）程序法：由于專業(yè)的限制，此方法現(xiàn)在只是提出階段。【4】6供應品庫存及呆滯件控制對出入庫數(shù)據(jù)、需求數(shù)據(jù)進行計劃分析，通過查詢庫存的來源（采購入庫時間/由誰下達計劃、轉庫、庫存調整）、推算庫存形成時間、再查詢物料的歷史用途、曾經(jīng)的替代關系、相關的版本切換信息、計劃百分比維護記錄等進行計劃‘考古’，對死庫存與低周轉配件的產(chǎn)生原因進行分析。同時將其中的典型問題寫成案例，把失敗的教訓寫下來，使其他計劃人員及后來者少走彎路、少犯同類的錯誤。 發(fā)現(xiàn)了死庫存與低周轉配件，不僅要對現(xiàn)有的庫存進行處理。還需要審視其他環(huán)節(jié)的庫存情況（配件、維護庫存；逆向物流庫存待處理品相關庫存、故障品庫存等），盡可能將損失降到最低。同時需要對其進行監(jiān)控，通過其他渠道進行處理。1進貨量的控制 進貨量的控制方法有定性分析法和定量分析法。1）定性分析法 （1）按照供求規(guī)律確定進貨量 ①對于供求平衡、供貨正常的配件，應采取勤進快銷，多銷多進，少銷少進，保持正常周轉庫存。計算進貨量的方法是：根據(jù)本期的銷售實際數(shù)，預測出下期銷售數(shù)，加上一定的周轉庫存，再減去本期末庫存預算數(shù)，從而計算出每一個品種的下期進貨數(shù)。②對于供大于求，銷售量又不大的配件，要少進，采取隨進隨銷，隨銷隨進的辦法。③對暫時貨源不足，供不應求的緊俏配件，要開辟新的貨源渠道，挖掘貨源潛力，適當多進，保持一定儲備。④對大宗配件，則應采取分批進貨的辦法，使進貨與銷售相適應。⑤對高檔配件，要根據(jù)當?shù)劁N售情況，少量購進，隨進隨銷。⑥對銷售面窄，銷售量少的配件，可以多進樣品，加強宣傳促銷，嚴格控制進貨量。（2）按照配件的產(chǎn)銷特點確定進貨量 ①常年生產(chǎn)、季節(jié)銷售的配件，應掌握銷售季節(jié)，季前多進，季中少進，季末補進。②季節(jié)生產(chǎn)、常年銷售的配件，要掌握銷售季節(jié)，按照企業(yè)常年銷售情況，進全進足，并注意在銷售過程中隨時補進。③新產(chǎn)品和新經(jīng)營的配件，應根據(jù)市場需要，少進試銷，宣傳促銷，以銷促進，力求打開銷路。④對于將要淘汰的車型配件，應少量多樣，隨銷隨進。（3）按照供貨商的遠近確定進貨量 本地進貨，可以分批次，每次少進、勤進；外地進貨，適銷配件多進，適當儲備。要堅持“四為主，一適當”的原則，四為主：即本地區(qū)緊缺配件為主，具有知名度的傳統(tǒng)配件為主，新產(chǎn)品為主，名優(yōu)產(chǎn)品為主；一適當：即品種要豐富，數(shù)量要適當。 （4）按照進貨周期確定進貨量。每批次進貨能夠保證多長時間的銷售，這就是一個進貨周期，進貨周期也是每批次進貨的間隔時間。進貨周期的確定，要考慮以下因素：配件銷售量的大小、配件種類的多少、距離供貨商的遠近、配件運輸?shù)碾y易程度、貨源供應是否正常以及企業(yè)儲存保管配件的條件等。確定合理的進貨周期，要堅持以銷定進，勤進快銷的原則，使每次進貨數(shù)量適當。既要加速資金周轉，又要保證銷售正常進行；既要保證配件銷售的正常需要，又不使配件庫存過大。2）定量分析法 定量分析法有經(jīng)濟批量法和費用平衡法兩種。 經(jīng)濟批量法 采購汽車配件既要支付采購費用，又要支付保管費用。采購量越小，采購的次數(shù)就越多，那么采購費用支出也越多，而保管的費用就越小。由此可以看出，采購批量與采購費用成反比，與保管費用成正比，運用這一原理可以用經(jīng)濟進貨批量來控制進貨批量。所謂經(jīng)濟進貨批量是指在一定時期內在進貨總量不變的前提下，求得每批次進貨多少才能使進貨費用和保管費用之和（即總費用）減少到最小限度。 在實際運用中，經(jīng)濟批量法可細分為列表法、圖示法和公式法，三種方法各有其優(yōu)點，在分析中可按實際需要選用或交替使用?！?8】2呆滯件的控制及處理 一般在配件倉庫運作一年以上，對沒有流量的配件，我們稱之為呆滯件。呆滯件的情況在每個配件倉庫正常運作一年以上都對產(chǎn)生，如何將呆滯件合理化控制在最小范圍之內是我們每個配件工作人員應該探討和努力的。當然每個公司或者每個配件人對不同大類的配件安全庫存期定義不一樣，對呆滯品的庫齡定義也不一樣。個人認為一年半內的呆滯件庫存占總庫存的5%以下屬正常值或者說是良性值，超過則為異常庫存。對呆滯件的控制，首先當從源頭抓起，如前面所說對每個配件結合上季度或年度流量及流向這里所謂的流向，是指關注特殊件特殊用途：譬如多或主用于事故、索賠設定相應的安全庫存；對訂單配件非索賠類及安全庫存類應建議服務經(jīng)理適當收取定金；單一配件的增加、單一配件庫存的增加、單一配件安全周期的增加需報備配件經(jīng)理審批；事故車非常用件缺件備料，需由配件經(jīng)理以報價單形式，通知車間主任或技術主管簽名確認主要考慮可換可不換，或者可修復件訂購回來后，車間維修不再需要，并要求服務經(jīng)理或服務顧問簽名前臺的確認保證事故車保險公司換件項目確認。 對于已經(jīng)產(chǎn)生的呆滯件，我們可以采取以下辦法來處理： （1）以書面的形式，用最通俗的名稱，將呆滯件清單交給車間主任及技術主管，在事故車報料時，盡可能添加進去。在普通小修時，亦可適實關注客戶車輛。 （2）以書面的形式，用最通俗的名稱，將呆滯件清單交給服務總監(jiān)，針對可以打包或促銷的配件，予以打包或降價促銷；對服務顧問給予相應的激勵政策，加大對呆滯件的銷售力度。（3）與自己的供應商溝通，讓他們幫助消化，或以貨換貨。 （4）與同品牌其他4S店溝通，盡可能讓自己的呆滯件庫存信息共享。譬如將呆滯件庫存信息通過自己的配件 BBS及發(fā)布。盡可能的讓全國的4S共享你的呆滯庫存信息。對有需要的其他服務站，給予成本價銷售。 （5）建議集團產(chǎn)業(yè)搭建屬于我們自己的網(wǎng)絡平臺，網(wǎng)絡平臺上劃分各品牌區(qū)域，各品牌可在該平臺上更新自己的呆滯件庫存信息，讓我們的信息流向市場。不過網(wǎng)絡平臺需要推廣的過程。 (6）建議產(chǎn)業(yè)招納一位有較深的配件行業(yè)經(jīng)驗的人員，負責各家品牌服務站的呆滯件消化，該人員除了定期與各品牌服務站溝通，收納呆滯件信息，還需聯(lián)系本地區(qū)各大汽配城內配件供應商，甚至包括附近的江浙地區(qū)的汽配城。拓展我們呆滯處理或銷售的市場?！?0】7本章小結通過本章的學習，我們了解到在采購之前，一定要做好采購計劃。采購計劃做得好，不僅可加快資金周轉，提高經(jīng)濟效益，而且可以減少庫存積壓。且在選擇供貨商時，要注意就近選擇。這樣可以帶來許多優(yōu)點，如能加強同供貨單位的聯(lián)系和協(xié)作、能得到更好的服務、交貨迅速、臨時求援方便、節(jié)省運輸費用和其他費用、降低庫存水平等。同時也要考慮其他供貨商的特點，比較各供貨商的生產(chǎn)技術能力、管理組織水平等，然后做出全面的評價。選擇適合的供貨商以降低成本。第5章 供應商管理供應商管理的目的就是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應。因此，在管理供應商之前，要了解供應商關系分類，然后根據(jù)其重要性分門別類的進行管理。分析供應商質量管理方面的原因并提出改善計劃及方案以爭取雙贏。1供應商管理的定義和意義供應商，是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設備、工具及其他資源的企業(yè)。供應商作為企業(yè)外部環(huán)境的組成部分，必然間接或直接地對企業(yè)造成影響。供應商，可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。所謂供應商管理就是對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應商管理的目的就是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應?！?】2 供應商關系管理1供應商管理雙贏戰(zhàn)略1）實施細則 創(chuàng)建雙贏前提；正確處理交易價格與雙方利益的關系；建立信息交流與共享機制；對供應商實施有效的激勵。2）雙贏供需關系的確立 建立雙贏供需關系的意義：縮短供應商的供應周期，降低交易成本，提高供應的靈活性；減少原材料、零部件的庫存，降低行政費用，加快資金周轉；提高供需雙方總體經(jīng)濟效益；降低交易成本。2供應商關系分類1)按供應商的重要程度分類分為重點型供應商、伙伴型供應商、商業(yè)型供應商、優(yōu)先型供應商?！盎锇樾凸獭笔侵溉绻陶J為本單位的采購業(yè)務對其非常重要，供應商自身又有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，同時該采購業(yè)務對本公司也很重要，那么這些與采購業(yè)務對應的供應商就是“伙伴型供應商”；“優(yōu)先型供應商”是指如果供應商認為本單位的采購業(yè)務對其非常重要，但該項業(yè)務對于本單位卻并不十分重要，這樣的供應商無疑有利于本單位，因此，被稱之為“優(yōu)先型供應商”；“重點型供應商”是指如果供應商認為本單位的采購業(yè)務對其無關緊要，但該采購業(yè)務對本單位卻是十分重要的，這樣的供應商就是需要注意改進提高，叫做“重點型供應商”；“商業(yè)型供應商”是指對于那些對供應商和本單位來說均不是很重要的采購業(yè)務，相應的供應商可以很方便地選擇和更換，那么這些與采購業(yè)務對應的供應商就是“商業(yè)型供應商”。2)按采購物品的價值大小分類可分為：重點供應商、普通供應商。占80％價值的20％的供應商為重點供應商，而其余只占20％采購金額的80％的供應商為普通供應商。3)按供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類可以分為：“專家級”供應商、“行業(yè)領袖供應商”、“低量無規(guī)模供應商”、“最小品種多供應商”?！皩＜壹墶惫淌侵改切┥a(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗豐富、技術成熟，但經(jīng)營品種相對少的供應商，這類供應商的目標是通過競爭來占領擴大市場；“低量無規(guī)?！?的供應商是指那些經(jīng)營規(guī)模小、經(jīng)營品種也少的供應商。這類供應商生產(chǎn)經(jīng)營比較靈活，但是增長潛力有限，其目標僅是定位于本地市場；“行業(yè)領袖”供應商是指那些生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營品種也多的供應商，這類供應商財務狀況比較好，其目標為立足本地市場，并且積極拓展國際市場；“量小品種多”的供應商雖然生產(chǎn)規(guī)模小，但是其經(jīng)營品種多，這類供應商的財務狀況不是很好，但是其潛力可培養(yǎng)。4)按與供應商的關系目標分類可分為：“短期目標型”供應商、“長期目標型”供應商、“滲透型”供應商、“聯(lián)盟型”供應商、“縱向集成型”供應商。短期目標型的最主要特征是雙方之間的關系為交易關系。長期目標型是指采購上與供應商保持長期的關系，雙方為了共同利益而改進各自的工作，并在此基礎上建立起超越買賣關系的合作。滲透型是在長期目標型基礎上發(fā)展起來的。其指導思想是把對方公司看成自己公司的一部分，因此，對對方的關心程度又大大提高了。聯(lián)盟型是從供應鏈角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系。雙方維持關系的難度提高了，要求也更高?？v向集成型是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權屬于自己。在這種關系中，要求每個企業(yè)在充分了解供應鏈的目標、要求，充分掌握信息的條件下，自覺做出有利于供應鏈整體利益的決策?！?】3供應商關系管1)針對不同供應商采取的策略供應商類型商業(yè)型供應商優(yōu)先型供應商重點供應商戰(zhàn)略型供應商關系特征運作聯(lián)系運作聯(lián)系戰(zhàn)術考慮戰(zhàn)略考慮時間跨度1年以下1年左右1—3年1—5年質量按顧客要求并選擇顧客要求顧客與供應商共同控制質量供應商保證顧客審核供應商保證供應商早期介入設計及產(chǎn)品質量標準顧客審核供應訂單訂貨年度協(xié)議+交貨訂單顧客定期向供應商提供物料需求計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約按訂單變化年度協(xié)議年度協(xié)議（1年）質量協(xié)議設計合同質量協(xié)議等成本/價格市場價格價格+折扣價格+降價目標公開價格與成本構成不斷改進降低成本你需要考慮到物料或物料組：供應商市場具有競爭性？ 高低目前，有3個以上的可接受供應方？高低物料是我們的最終產(chǎn)品？高低物料受到技術變革而迅速更新？高低有許多法規(guī)/標準？高低今天，有可替代的產(chǎn)品/服務？高低今天，有多余的生產(chǎn)能力可獲得？ 高低如果物料短缺，業(yè)務將受到嚴重危害？高低2)西門子處理供應商關