【正文】 潔實施數(shù)月后，工廠的勞動生產(chǎn)率能夠提高10%，生產(chǎn)線的生產(chǎn)力能夠提高10%。慢性品質(zhì)不良的去除很多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品往往有一個比較固定的不良率，但通常很難找出不良率的產(chǎn)生原因，這種現(xiàn)象被稱為產(chǎn)品的慢性品質(zhì)不良。慢性品質(zhì)不良是產(chǎn)品中最難消除的弊病，簡單的處理方法一般無法消除。實踐證明，5S活動的實施，%。機器設(shè)備故障的減少在傳統(tǒng)企業(yè)的工作現(xiàn)場，機器設(shè)備的故障時有發(fā)生，而這些故障的減少正是5S活動的重要實施成果之一。5S活動通過徹底的清掃，消除了故障發(fā)生的源頭，從清掃點開始改善了設(shè)備存在的問題，從而使得原來成為瓶頸的設(shè)備運轉(zhuǎn)率提高20%,突發(fā)事故率降低2%，生產(chǎn)能力倍增，設(shè)備投資相對減少。更換生產(chǎn)線所需時間的縮短5S活動的成功實施，還可以縮短由于更換生產(chǎn)線所需要的時間。在生產(chǎn)現(xiàn)場的流水線生產(chǎn)過程中，由一種產(chǎn)品的生產(chǎn)換成另外一種產(chǎn)品的生產(chǎn)往往需要一定的更換時間，因而會對生產(chǎn)效率的提高產(chǎn)生不利的影響。通過實施5S，就能使生產(chǎn)線的變換過程有條不紊，將時間縮短為原來的一半。5S活動的標準化實踐表明，5S活動開展起來比較容易，可以搞得轟轟烈烈，并在短時間內(nèi)取得明顯的效果。但是要長期持續(xù)、不斷優(yōu)化卻不很容易。不少企業(yè)都出現(xiàn)過“一緊、二松、三垮臺、四重來”的現(xiàn)象。因此，企業(yè)必須通過標準化的措施，將5S活動的成果鞏固下來。5S的檢查認真、嚴格地做好檢查、評比和考核工作，是使5S活動堅持下去并得到不斷改進的重要保證。檢查和考評的方式多種多樣，應(yīng)根據(jù)各企業(yè)的實施情況和內(nèi)部條件來選擇應(yīng)用，而不應(yīng)只是追求一種簡單的模式。日常性的檢查評比通常是在車間內(nèi)部進行，由班組的管理員參加，而且可以與競賽和崗位責(zé)任制檢查相結(jié)合。例如，汽車制造廠車間在進行5S檢查時，可以由車間主任、車間工會主席以及5S各組的委員或班長一起進行。5S的評比和獎懲5S活動的實施需要通過評比和獎懲等措施進行激勵。5S推行委員會可以定期對各部門的5S活動成果進行評分和獎勵，以幫助員工養(yǎng)成自覺按照5S要求開展工作的良好習(xí)慣。通常企業(yè)可以將評比的情況與員工當月的獎金掛鉤，形成迫使員工不斷進步的外部壓力，激勵他們將各自的工作做得更出色。另外還應(yīng)采取恰當?shù)莫剟畲胧梢酝ㄟ^表彰先進集體和先進個人的方式，為其他部門和員工樹立榜樣，從而激發(fā)員工參與5S活動的熱情。5S先進集體的產(chǎn)生，還有利于提高集體中各成員的榮譽感，有力地促進團隊精神的培養(yǎng)。建立5S活動的標準檢查、考評和獎懲等措施能夠較好地推動5S活動的實施，但是要將5S活動長期維持下去，最好的方法是建立5S活動的標準。根據(jù)5S的活動標準，工作人員就能在5S活動中發(fā)現(xiàn)異常問題，采取措施加以改善，并運用標準化的方法將其固定，從而進一步鞏固5S活動的實施成果。目前常見的標準化體系主要為ISO 9000。標準化可以消除人為因素帶來的問題，從而為企業(yè)的產(chǎn)品帶來穩(wěn)定的品質(zhì)，減少產(chǎn)品不良造成的損失。值得注意的是，5S的標準不應(yīng)是一成不變的，而應(yīng)在日常的工作中持續(xù)地得到改善，進而形成良性的循環(huán)，如圖51所示。一般說來，標準化程度越高的企業(yè)，5S活動推行得越成功。圖51 5S活動的持續(xù)標準化【案例】某企業(yè)為了順利推廣5S活動，并將5S活動的實施成果鞏固和保留下來，以便長久地堅持開展5S活動，于是對5S活動進行了很好的標準化，建立了詳細的5S活動標準文件，如下表所示。職責(zé)標準 部門應(yīng)明確管理區(qū)域或設(shè)備5S工作職責(zé)，責(zé)任落實到個人或小組，不留下無責(zé)任的區(qū)域或設(shè)備日常5S活動的推進區(qū)域或設(shè)備5S工作內(nèi)容實施項目地面、墻面、天花、物品、文件、設(shè)備及附屬機械實施目標1）地面干凈，地磚及油漆損壞修復(fù)2）墻面干凈，無隨意張貼，墻壁脫落修復(fù)3）天花干凈，無積塵、無蛛網(wǎng)4）物品擺放整齊，干凈無灰塵，對必要與不必要的物品進行了區(qū)分5）文件存放有序，能在最短時間內(nèi)找到所需文件，廢棄不必要文件6）注意對設(shè)備內(nèi)部和背面以及平常不太注意的地方進行清掃實施要求盡量做到切實可行實施周期每天進行5S實施記錄記錄內(nèi)容部門根據(jù)責(zé)任區(qū)域或設(shè)備制定清掃實施記錄，記錄中應(yīng)包括區(qū)域或設(shè)備、責(zé)任人、實施項目、達到的要求、實施周期、清掃記錄、審查記錄等內(nèi)容。這些是5S工作實施情況的原始記錄，部門應(yīng)盡可能在現(xiàn)場對5S實施記錄進行揭示，以增強責(zé)任人的責(zé)任感。發(fā)生源與困難場所對策定義發(fā)生源設(shè)備及環(huán)境等的污染物產(chǎn)生處，包括液體、粉塵、刺激性氣味、噪音、振動、熱風(fēng)等的產(chǎn)生場所困難場所由于受場所位置過高、需很多工時、需他人協(xié)助、需巨大投資等原因所限，區(qū)域或設(shè)備責(zé)任人不能獨自完成5S工作的場所現(xiàn)場整理部門應(yīng)對發(fā)生源和困難場所進行書面整理，明確各種發(fā)生源和困難場所所處的位置及數(shù)量，掌握問題的規(guī)模，并應(yīng)根據(jù)情況的變化對統(tǒng)計結(jié)果進行維護對策方案部門應(yīng)考慮自身的實際情況（資金、能力、工作量等），對發(fā)生源和困難場所制定對策方案，方案中應(yīng)包括：部門內(nèi)各小組和個人的職責(zé)、方案實施的時間表、對策實施和結(jié)果報告5S活動的誤區(qū)有很多剛開始實施5S的企業(yè)認為：5S無非就是整天掃地、整理物品以及將物品進行定位。在這種想法的作用下，他們認為5S就是為了在企業(yè)有客戶進行參觀，或者有重要的政府官員來視察的時候，給外界留下一個良好的形象，讓別人覺得本企業(yè)已經(jīng)脫離了家庭作坊式的生產(chǎn)?？偟膩碚f，當前很多企業(yè)對5S活動的認識還存在不少的誤區(qū)，這些誤區(qū)可歸納為如下幾點：誤區(qū)一：5S就是大掃除很多企業(yè)的員工，包括領(lǐng)導(dǎo)都認為5S僅僅是一種大掃除，只是為了改善企業(yè)形象所開展的活動。實際上，5S活動不僅能夠使工作現(xiàn)場保持清潔，更重要的是通過持續(xù)不斷的改善活動，使工作現(xiàn)場的5S水平達到一定的高度，促使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，提高員工的個人素養(yǎng)。因此，5S活動與大掃除的根本區(qū)別在于：5S是持續(xù)的活動，大掃除是臨時性活動，二者過程不同，目標也不同。誤區(qū)二：5S只是生產(chǎn)現(xiàn)場員工的事情很多不在生產(chǎn)一線的工作人員認為：5S活動是生產(chǎn)現(xiàn)場員工的事情，不在生產(chǎn)現(xiàn)場的人員不需要開展5S活動。這種觀點也是不正確的，單個部門的5S活動是很難在全范圍內(nèi)取得預(yù)期效果的。例如，如果業(yè)務(wù)部門所下達的訂單沒有及時出廠，致使產(chǎn)品堆積在車間，生產(chǎn)車間的人員將無法進行5S活動。因此，5S活動強調(diào)的是全員參加，領(lǐng)導(dǎo)者尤其要帶頭參與。誤區(qū)三：搞好5S企業(yè)就不會有任何問題很多企業(yè)在推行5S活動的時候總希望5S活動能夠“包治百病”，解決企業(yè)內(nèi)部所有的問題。但是實際上，5S只是企業(yè)修煉的一個基本功，它產(chǎn)生的效果范圍僅包括生產(chǎn)現(xiàn)場的整潔以及員工素養(yǎng)的提高。一個企業(yè)要想獲得盈利，除了開展5S活動之外，還需要注意在戰(zhàn)略管理、營銷策略等方面下功夫。因此，期待5S是包治百病的靈丹妙藥是不切實際的。誤區(qū)四：5S活動只花錢不賺錢企業(yè)存在的根本目的就是為了最大程度地追求效益。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有遠見，認為開展5S活動需要較多的投入，因此他們認為5S活動的推廣是賠本生意，因而不愿意實施。一般來說，5S活動的開展初期需要投入較多的資金，并且很難在短期內(nèi)形成收益。但是，只要企業(yè)能夠持續(xù)開展這項活動，5S將為企業(yè)帶來長遠的發(fā)展效益。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把目光放遠一些，要堅持實施5S活動。誤區(qū)五：由于太忙而沒有時間推行5S企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的狀況一般都是比較復(fù)雜的，經(jīng)常會出現(xiàn)很多預(yù)想不到的問題。工作人員除了要從事正常的生產(chǎn)工作之外，還需要花費相當多的精力用于解決工作現(xiàn)場中出現(xiàn)的各種問題。因此，很多員工認為目前的工作已經(jīng)非常繁重，實施5S活動增加了員工的工作負擔(dān)。實際上，5S的實施正是為了提前發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，防止突發(fā)事件的發(fā)生。實施5S之后，工作人員的工作反而會變得輕松。誤區(qū)六：5S活動是形式主義有人認為整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)等5S活動過于注重形式，缺少實質(zhì)性的內(nèi)容，因而對5S活動的實施效果始終持懷疑的態(tài)度。一般說來，5S活動的實施確實需要一些形式，例如標準、宣傳、培訓(xùn)等，但是5S活動的目的是為了使員工通過不斷的重復(fù)，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。因此，認為5S活動是形式主義的觀點是不正確的。誤區(qū)七：開展5S活動主要靠員工自發(fā)行為很多企業(yè)將5S活動推行失敗的原因歸結(jié)為員工不愿意參與。準確地說，5S活動的實施，并不是靠員工的自發(fā)行為，而是靠帶有強制性的執(zhí)行標準，員工在5S活動的實施過程中必須按照5S的要求來行事。因此，5S活動的實施雖然強調(diào)員工的全體參與，但依然應(yīng)該由企業(yè)的高層由上而下地加以推動和監(jiān)督?！颈局v小結(jié)】5S活動是工廠管理和改善的基礎(chǔ)，是企業(yè)現(xiàn)場管理的有效工具，只要長期堅持開展5S活動，就可以杜絕資源和空間的浪費，提高工作效率，改良產(chǎn)品的品質(zhì)，從而為企業(yè)帶來客觀的改善成果。認真嚴格地做好檢查、評比、考核和獎懲等工作，是使5S活動堅持下去并得到不斷改進的重要保證。而長期堅持5S活動的最好方法是建立5S活動的標準。通過5S標準化，可以在日常的工作中發(fā)現(xiàn)異常問題，及時采取措施加以改善，并運用標準化的方法改善成果、加以鞏固?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 TPM的基本概念【本章重點】TPM的概念和發(fā)展歷史TPM的八大重點TPM的推進原則TPM產(chǎn)生的效果及與5S、TQM的關(guān)系TPM的概念和發(fā)展歷史生產(chǎn)保養(yǎng)的歷史生產(chǎn)保養(yǎng)是從1951年開始的，1951年以前被稱為事后保養(yǎng)（BM）時代，以后又經(jīng)歷了預(yù)防保養(yǎng)（PM）、改良保養(yǎng)（CM）、保養(yǎng)預(yù)防（MP），繼而出現(xiàn)全員生產(chǎn)保養(yǎng)（TPM），到80年代又被稱作預(yù)知保養(yǎng)（PdM）時代。生產(chǎn)保養(yǎng)的歷史雖然僅有半個世紀，但是發(fā)展得卻很迅速，如圖61所示。圖61 生產(chǎn)保養(yǎng)的發(fā)展歷史◆事后保養(yǎng)時代（BM）1951年以前，工廠只是使用設(shè)備，一般不對設(shè)備進行保養(yǎng)和維護，直到設(shè)備出現(xiàn)故障才進行維修。這種使用方法會造成設(shè)備的損壞，降低機器的使用壽命。因此，這種保養(yǎng)方法亟待改善。◆預(yù)防保養(yǎng)時代（PM）1951年，美國人最先提出了預(yù)防保養(yǎng)的概念。預(yù)防保養(yǎng)主要是對機器設(shè)備進行一些簡單的維護，如定時上油、經(jīng)常擦拭灰塵、更換螺絲螺母等。這些簡單的保養(yǎng)對延長設(shè)備的使用壽命確實有很多好處，但是依然遠遠不夠?！舾牧急ｐB(yǎng)時代（CM）1957年，人們開始對原來的保養(yǎng)方法進行改良，根據(jù)設(shè)備零件的使用周期更換零件，使設(shè)備運轉(zhuǎn)更加正常。根據(jù)零件的使用周期，可以在零件使用壽命到期之前更換，這樣既有效地利用了零件，又防止了故障的發(fā)生?！舯ｐB(yǎng)預(yù)防時代（MP）從1960年開始，進入了保養(yǎng)預(yù)防時代。企業(yè)不但對設(shè)備進行保養(yǎng)，而且把保養(yǎng)和預(yù)防結(jié)合起來。通過對設(shè)備的運行情況進行一定的記錄，根據(jù)設(shè)備的運行情況（如聲音、顏色的變化），從而判斷設(shè)備是否正常?！羧珕T生產(chǎn)保養(yǎng)時代（TPM）1971年，日本導(dǎo)入了TPM的概念。在保養(yǎng)預(yù)防時代，設(shè)備的保養(yǎng)主要由設(shè)備科的專業(yè)人員進行。全員保養(yǎng)時代與保養(yǎng)預(yù)防時代的區(qū)別主要在于：全員生產(chǎn)保養(yǎng)要求所有員工都對設(shè)備保養(yǎng)負責(zé)，強調(diào)全員參與?！纛A(yù)知保養(yǎng)時代（PdM）進入20世紀80年代之后，出現(xiàn)了預(yù)知保養(yǎng)的概念。預(yù)知保養(yǎng)就是預(yù)測設(shè)備及其零件出現(xiàn)故障的原因、時段，然后采取有目的的維護，盡量延緩設(shè)備的老化。同時，要預(yù)測設(shè)備的報廢，更換可能出現(xiàn)故障的設(shè)備，使設(shè)備零故障運行，防止事故發(fā)生，進而提高效率。TPM的概念◆TPM概念的狹義與廣義TPM是全員生產(chǎn)保養(yǎng)（Total Productive Maintenance）的英文縮寫，在1971年首先由日本人提出來，并在日本取得巨大成功。隨著TPM在世界各地實施開來，1991年在日本東京舉行了第一次TPM世界大會，有23個國家700余人參加，但是只有瑞典和新加坡的兩家公司成為日本以外獲得TPM認證的企業(yè)。TPM最初狹義的定義是：全體人員，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)現(xiàn)場工人以及辦公室人員參加的生產(chǎn)維修和保養(yǎng)體制。TPM的目的是為達到設(shè)備的最高效益，它以小組活動為基礎(chǔ)，涉及設(shè)備全系統(tǒng)。隨著TPM活動的擴展，TPM的內(nèi)容發(fā)生了變化。1989年，TPM被重新定義，即為廣義的TPM。它是以建立健全的、追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化極限的企業(yè)體系為目標，從生產(chǎn)系統(tǒng)的整體出發(fā)，構(gòu)筑能避免所有損耗（災(zāi)害、不良、故障等）發(fā)生的機制，涉及生產(chǎn)、開發(fā)、設(shè)計、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，通過公司從上層到第一線員工的全員參與和重復(fù)的小集團活動，最終實現(xiàn)零損耗的目的。從80年代開始，在日本TPM已在汽車、半導(dǎo)體、家電、木工、機械等組裝產(chǎn)業(yè)及鋼鐵、化工、食品、醫(yī)藥品、造紙、印刷、石油、燃氣等裝置產(chǎn)業(yè)中實施，幾乎涵蓋了所有制造行業(yè)，均取得巨大成果?！魪V義的TPM與狹義的TPM的比較從活動的目標和對象、參與的部門和人員等方面來看，廣義的TPM的內(nèi)涵要比狹義的TPM更為全面，更能提高生產(chǎn)效率。下面是兩種定義的比較，如表61所示。表61 狹義的TPM與廣義的TPM的區(qū)別比較對象狹義TPM廣義TPM活動目標提高設(shè)備的效率提高整個生產(chǎn)系統(tǒng)的效率活動對象建立良好的設(shè)備維護體系構(gòu)筑零損耗的管理機制參與部門生產(chǎn)部門企業(yè)的所有部門參與人員相關(guān)部門的所有人員企業(yè)的全部人員活動方式自主的小集團活動自主活動和職務(wù)活動相結(jié)合TPM的八大重點TPM的實施有八個重點，也被稱為TPM的八大支柱，如圖62所示。TPM是以5S為基礎(chǔ)，并以八大支柱為依托，通過重疊式的小組活動來實現(xiàn)意識的變革和行為的變更，從而達