【正文】 是現(xiàn)在隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，企業(yè)將面臨比以往任何時(shí)候都復(fù)雜多變的環(huán)境，更應(yīng)充分了解掌握經(jīng)濟(jì)動態(tài)的變化，適時(shí)評價(jià)調(diào)整經(jīng)營方向，在未來市場上占有一席之地。評價(jià)方法落后，脫離時(shí)代 目前，我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略評價(jià)或者是“集中式的專家研討，”或者是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的零散報(bào)告，戰(zhàn)略評價(jià)完全是靜態(tài)的，而非動態(tài)的過程。企業(yè)沿未建立穩(wěn)定有效的評價(jià)機(jī)制，這種做法明顯落后于時(shí)代。 隨著數(shù)字時(shí)代的來臨，各種信息技術(shù)大理出現(xiàn)，在市場競爭中，只有擁有最佳信息處理吸收能力的一方才能獲勝。企業(yè)必須緊跟時(shí)代步伐，快速得到各種新的信息來作為戰(zhàn)略評價(jià) 的基礎(chǔ)，才能獲得準(zhǔn)確的評價(jià)結(jié)果。 進(jìn)行評價(jià)時(shí)，決不能還像以前尋樣只作定性分析，應(yīng)利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行綜合的評價(jià)活動，INTERNET、企業(yè)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、IMS（信息管理系統(tǒng)）以及大理企業(yè)管理軟件的應(yīng)用可與定性分析結(jié)合起來，這將會大大提高企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)的準(zhǔn)確度。 我國開展戰(zhàn)略管理的時(shí)間還不長，還需要作進(jìn)一步的探索和研究。企業(yè)中存在上述問題也在所難免，相信只要企業(yè)能對自己的戰(zhàn)略進(jìn)行仔細(xì)分析，定能取得大的成效，在未來國際競爭中勝算在握！七、典型案例（此部分為王永鋒小組所搜集）案例一：GE的不變與萬變GE公司副總裁、GE（中國）有限公司董事長及CEO 孫禮達(dá) 　 GE以客戶滿意為關(guān)注焦點(diǎn)，并使客戶對GE比對競爭對手更滿意，這一點(diǎn)始終不變。為滿足客戶變化著的需求，為持續(xù)超越競爭對手，其價(jià)值觀念、公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人事制度、薪酬政策、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，都主動地、前瞻性地進(jìn)行變革與調(diào)整。這就是GE變與不變的辯證法，這就是GE長盛不衰的根本原因。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，在經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)競爭日趨激烈的今天，以客戶滿意為關(guān)注焦點(diǎn)，應(yīng)是任何企業(yè)必需堅(jiān)持的核心價(jià)值觀。看看中國的許多企業(yè)，把“客戶是上帝”喊得震天響，做的怎么樣呢。很少深入調(diào)查了解客戶的需求偏好及其變化，很少進(jìn)行為更好地滿足特定顧客群需求的產(chǎn)品市場定位，很少系統(tǒng)了解競爭對手的動向，甚至不了解本企業(yè)在同業(yè)中的競爭地位，更不用說按客戶需求采取實(shí)質(zhì)性的行動了。等到客戶紛紛離去，市場份額不斷下滑，整個企業(yè)入不敷出時(shí)，還不知道所以然。在理念和行動上堅(jiān)持以客戶為中心，就抓住了整個企業(yè)活動的牛鼻子。準(zhǔn)確把握客戶的當(dāng)前需求與潛在需求，并提前采取相應(yīng)的行動，變革一切不利于滿足這種需求的因素，對客戶群進(jìn)行細(xì)分，調(diào)整品種、質(zhì)量、特性、服務(wù)、速度、價(jià)格等，比競爭對手做的更出色，你就掌握了市場競爭的主動權(quán)，你就能立于不敗之地。　　110年里，GE的存在和發(fā)展就像一個神話，尤其在中國即將加入WTO之際，我們更希望走近它、了解它。因此，在本屆懇談會上，美國通用電氣公司副總親臨會場，為我們現(xiàn)身說法?！　￡P(guān)心華爾街的人士都知道道瓊斯平均工業(yè)指數(shù)。1896年這個指數(shù)設(shè)立時(shí)，共有12家企業(yè)上榜，其中有通用電氣。到一百多年后的今天，當(dāng)年榜上有名的企業(yè)只剩下了通用電氣一家。這對我們來說意味著什么呢？這就是我們通用電氣公司有一個很強(qiáng)的運(yùn)營機(jī)制，這個運(yùn)營機(jī)制能夠保證我們長期持續(xù)地增長。　　我們是一個年銷售收入達(dá)到1300億美元的公司，目前除了金融服務(wù)集團(tuán)，所有的業(yè)務(wù)集團(tuán)都已在中國開展了業(yè)務(wù)。公司內(nèi)部的生產(chǎn)效率一直在提高，1981年，韋爾奇上任時(shí)，有員工45萬人，年銷售收入是250億美元；到2000年，銷售收入已達(dá)到1300億美元。作為一個長期取勝的公司，這是一件不容易的事情，是長期努力的結(jié)果。在我們公司長達(dá)110年的歷史中，我們一直在不斷地學(xué)習(xí)、不斷地成長?！　∽蛱欤裁词笹E如此成功？　　說到成功的原因，我認(rèn)為：首先，是我們有多元化的業(yè)務(wù)。多元化的業(yè)務(wù)可以使我們的業(yè)績從不同方面得到平衡。比如說通用電氣有十二個大的集團(tuán)，其中一個集團(tuán)是金融服務(wù)，金融服務(wù)底下就有十八個企業(yè)，工業(yè)方面也有六個業(yè)務(wù)集團(tuán)。這并不是說所有的集團(tuán)都成功，比如說美國經(jīng)濟(jì)很不好就影響到消費(fèi)品的工業(yè)集團(tuán)、工程塑料、照明系統(tǒng)、家用電器，它們的發(fā)展不是那么盡如人意。但是我們的其它集團(tuán)，如醫(yī)療系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、飛機(jī)發(fā)動機(jī)，它們的業(yè)務(wù)好極了。這就是多元化業(yè)務(wù)給公司帶來的好處，可以從不同的方面給予補(bǔ)充?！　〉诙?，是我們的革新和科技。這是通用電氣的奠基石，從托馬斯愛迪生開始，一直到現(xiàn)在的醫(yī)療系統(tǒng)工程、商用設(shè)備和工程塑料方面的聚合物。1981年通用電氣5%的增長來自于新產(chǎn)品，而到2000年有30%的增長來自于新產(chǎn)品、新技術(shù)。新董事長的目標(biāo)就是到2004年，通用電氣70%的增長要來自于新技術(shù)、新產(chǎn)品。為什么這樣？因?yàn)樾庐a(chǎn)品可以賣得好、賣得多，另外它的銷售利潤率也很高，所以通用電氣增長的秘訣就是不斷地科技革新?！　〉谌?，是人員因素。我在通用電氣工作有十六年時(shí)間，其中八年在亞洲，分別去過中國內(nèi)地、日本、臺灣和新加坡。通用電氣的人也是多元化的人，來自不同種族和不同國家。但我們公司的人員所貫徹執(zhí)行的公司價(jià)值觀是一樣的，我們的價(jià)值觀就是讓客戶滿意。讓客戶很滿意，下一個單子也是你的，這樣公司就能得到增長，就能夠發(fā)展。　　另外，我的心得就是你不能只把一件事情做好，而應(yīng)該把所有的事情做好，你必須有多元化的業(yè)務(wù)、不斷革新和發(fā)展新技術(shù)的能力、財(cái)務(wù)實(shí)力、人、文化等等。只做好一件事情的話，只能保證你的業(yè)務(wù)在短期內(nèi)發(fā)展得好。對于通用電氣來說，過去發(fā)展的110年歷史的完美融合，使得通用電氣有了今天?！〗裉?，GE如何高效運(yùn)營？　　我是1984年加入通用電氣公司的，親眼目睹了公司的很多變化。當(dāng)時(shí)公司有很多的層次，從總裁韋爾奇到一線的工人之間有十二層，這意味著從客戶到公司的總裁之間需要經(jīng)過十到十二個人。因此溝通上出現(xiàn)了很多問題，就像是從這個屋子這邊說一句話，讓大家傳到屋子那邊，最后說出的話意思一定會變樣。　　現(xiàn)在GE的組織機(jī)構(gòu)是扁平式的。比如我們的公共關(guān)系總監(jiān)劉波，他負(fù)責(zé)我們的媒體、客戶關(guān)系。他和我們公司的董事長之間差多少級別呢？只差一個級別，就是我。就是說從公司的最高層到前線工作的經(jīng)理之間只差一層。這反映了速度，公司要做變革的時(shí)候需要速度。當(dāng)大家要把自己變得更有競爭性時(shí)，速度很重要，誰反應(yīng)最快，誰就能夠獲勝。而且在這個組織結(jié)構(gòu)的人員有個風(fēng)險(xiǎn)，就是你如果表現(xiàn)不好的話，不可能隱瞞。比如說，在原來的組織機(jī)構(gòu)里面你是一個三級業(yè)績?nèi)藛T，你可以躲在公司的層次里大家看不出來?，F(xiàn)在有了這樣的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都會知道。　　每年一月份我們在美國召開全球前五百名最高經(jīng)營人員大會，在這個會議上大家定下了本年度需要推行的新舉措和措施。接著是誠信評估會，叮囑公司各個業(yè)務(wù)集團(tuán)必須遵守法律、規(guī)章制度，不要犯錯誤。然后是接班人計(jì)劃，我們要決定讓誰來接班。最后就是三年規(guī)劃，我們知道在中國中央政府有五年計(jì)劃，在我們公司有三年計(jì)劃。每隔一個月，我們公司的董事長會召開公司執(zhí)行委員會會議來檢查每個階段的情況。　　我們的三年計(jì)劃主要談的是銷售額應(yīng)該增長多少、利潤應(yīng)該增長多少、人員計(jì)劃、所實(shí)施工序和生產(chǎn)程序等等。在今年六、七月份我們開會的時(shí)候，大家決定把中國作為戰(zhàn)略要點(diǎn)，現(xiàn)在這個時(shí)期是做來年十二月計(jì)劃的時(shí)候，中國也在很重要的地位上。這一套營運(yùn)制度系統(tǒng)是韋爾奇先生開發(fā)的。當(dāng)時(shí)公司有40多萬人，要把40多萬人縮減到現(xiàn)在的30多萬人，如果沒有程序、沒有秩序的話是不可能實(shí)現(xiàn)的。　　現(xiàn)在的GE和八十年代早期時(shí)還有點(diǎn)不一樣?，F(xiàn)在公司立憲鼓勵變革，在我們做三年規(guī)劃的時(shí)候，就會問 參加會議的人員：做這件事情有沒有什么不同的主意、不同的做法？公司就是鼓勵大家變革、鼓勵大家改變做事的方法。當(dāng)時(shí)許多美國的制造業(yè)遷到馬來西亞和新加坡，現(xiàn)在看到的各個公司紛紛把自己的工廠遷往中國，五年前大家并沒有這么想。所以說現(xiàn)在適應(yīng)市場的變化是非常必要的。　　明天，GE如何持續(xù)增長？　　我們的增長措施有四個：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六個西格瑪。首先是通用電氣的全球化，GE將為全球市場提供由全球性人才設(shè)計(jì)的全球性產(chǎn)品和服務(wù)。從1994年美國以外員工比例27%到2000年該項(xiàng)比例達(dá)到42%，同時(shí)2000年?duì)I業(yè)額40%來自美國本土以外的市場來看，這是一個很好的趨勢。　　第二項(xiàng)措施是服務(wù)。服務(wù)為什么可以給公司帶來增長？因?yàn)橘u產(chǎn)品給客戶之后，如果你還能夠把服務(wù)合同拿到手的話，在銷售之后的營業(yè)額也會源源不斷地進(jìn)來。我們通用電氣常常是和我們的客戶有五到十年的服務(wù)合同，因?yàn)槲覀兛梢允箍蛻舾鼮楦咝В瑤椭蛻艚档统杀?。同時(shí)更好地使用客戶的資產(chǎn)，還可以從客戶那兒得到很多反饋，這些反饋給我們下一步開發(fā)新產(chǎn)品也出了很多很好的主意。拿通用電氣公司舉例，我們在上個世紀(jì)80年代初的時(shí)候，服務(wù)營業(yè)收入只占公司的15%，而到2000年我們的服務(wù)收入則占整個公司的70%，而且這個勢頭將不斷的繼續(xù)下去。尤其在中國進(jìn)入WTO以后，中國在五年內(nèi)要開放修理和服務(wù)的行業(yè)，對我們來說將有更多拓展業(yè)務(wù)的機(jī)會?！　〉谌?xiàng)措施是電子商務(wù)。我們是怎么用網(wǎng)絡(luò)來改變我們的工業(yè)企業(yè)的呢？我們做電子商務(wù)的過去兩年當(dāng)中，許多公司都擁抱了電子商務(wù)。我們利用互聯(lián)網(wǎng)的目的和大家一樣，是為了增強(qiáng)我們的銷售收入和利潤，但是我們只把電子商務(wù)作為一種工具，讓它幫助我們盡快增長我們的業(yè)務(wù)，使我們的企業(yè)提高效率。　　我們用電子商務(wù)主要是進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃、采購和制造、銷售和發(fā)貨以及結(jié)算和支持。網(wǎng)上的設(shè)計(jì)和規(guī)劃將開發(fā)周期縮短了一倍，購買和制造使基礎(chǔ)設(shè)施的投入、產(chǎn)品的成本大幅降低。更重要的是我們用電子商務(wù)進(jìn)行網(wǎng)上競標(biāo)采購，進(jìn)行無人化的生產(chǎn)，進(jìn)行無人化的報(bào)告，這種報(bào)告不用花大量的人力來做，用電子商務(wù)自動生成。為了方便顧客，我們還提供網(wǎng)上服務(wù)和付款?！　〉谒捻?xiàng)措施是控制標(biāo)準(zhǔn)差。大家可能從雜志報(bào)紙上看到有關(guān)方面的報(bào)道，聯(lián)想公司和摩托羅拉公司最早實(shí)施了這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，但是他們只是用在生產(chǎn)領(lǐng)域，而通用電氣不單單把它用在生產(chǎn)領(lǐng)域，也在公司各方面貫徹?！　∪绻褬?biāo)準(zhǔn)差用西格瑪來表示的話，一般的美國公司能達(dá)到3個西格瑪?shù)乃剑疵堪偃f次操作中允許有67000次缺陷?？上攵绻且粋€大夫在給病人開處方的時(shí)候，一百萬次中有67000次失誤，會有什么后果！，即每百萬次操作中有22750次缺陷。而GE公司已達(dá)到了6個西格瑪?shù)乃?，就是在每百萬次操作中，只有3次缺陷。幾乎沒有失誤對我們來說不是終極目標(biāo)，我們有新的發(fā)展方向。我們將從修理和檢測產(chǎn)品使它們完美無暇到修改生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無暇?！　?biāo)準(zhǔn)差給我們帶來了巨大的回報(bào)，比如說去年我們投資六億美金進(jìn)行這個項(xiàng)目，給我們帶來的回報(bào)是25億美元。其中還有五千萬美元，是給客戶帶來的價(jià)值?！　E一如既往的價(jià)值觀是什么？　　以上講的企業(yè)發(fā)展策略等，都離不開企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，否則以上所說的就是空話。企業(yè)的存在和發(fā)展需要價(jià)值觀的保證。GE的價(jià)值觀是：　　● 以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功；　　● 視“六個西格瑪”質(zhì)量為生命，確保客戶永遠(yuǎn)是第一受益者，用質(zhì)量去推動增長；　　● 決不容忍官僚作風(fēng)。因?yàn)楣倭欧浅Ｈ菀鬃躺徊恍⌒木蜁黾幼约旱娜藛T，使機(jī)構(gòu)變得臃腫；　　● 以無邊界工作方式行事，永遠(yuǎn)尋找并應(yīng)用最好的想法而無需在意其來源；　　● 重視全球智力資本及其提供者，我們鼓勵員工向我們提供新的主意、新的創(chuàng)意，然后鼓勵大家互相的分享。比如說在1999年，我們公司開始著重發(fā)展電子商務(wù)的時(shí)候，我們就在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)之間、不同的部門之間分享我們對電子商務(wù)方面應(yīng)用的心得和體會；　　● 視變革為可以帶來增長的機(jī)會，例如“電子商務(wù)”；　　● 確立一個明確、簡單和以客戶為核心的目標(biāo)，并不斷更新和完善它的實(shí)施。我作為通用電氣中國公司的董事長及首席執(zhí)行官，就要給大家樹立一個明確的目標(biāo)，這個目標(biāo)應(yīng)該是簡單明確的，如果你把目標(biāo)弄的太復(fù)雜的話，將會使大家沒法實(shí)施；　　● 創(chuàng)建一個“挑戰(zhàn)極限”的境界。比如說今天我們動力系統(tǒng)的銷售人員跟我們說：“2001年我的銷售額可以達(dá)到1億美元”，我會問他一個問題：“、什么樣的幫助？”我們總是給大家樹立一個更高的目標(biāo)，讓大家來挑戰(zhàn)極限。