【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)揮；上級(jí)機(jī)構(gòu)有權(quán)無威，令不暢通不行；企業(yè)組織不能適應(yīng)異常環(huán)境，易于陷入癱瘓等。企業(yè)組織管理病的治療通常有如下幾種處方：對(duì)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析，改革現(xiàn)行機(jī)構(gòu)；先擇多種機(jī)構(gòu)模式進(jìn)行可行性分析，確定一種適合經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境的組織形式；明確組織內(nèi)、單位間的各種指示、命令系統(tǒng)，明確各級(jí)機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限；對(duì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行消腫，精兵簡政，進(jìn)行適當(dāng)歸并，強(qiáng)化管理效率等。下面將結(jié)合具體實(shí)踐進(jìn)行案例分析。組織機(jī)構(gòu)臃腫，決策實(shí)施艱難。案例1：某廠為一家生產(chǎn)照相機(jī)、測量儀器等光學(xué)儀器的工廠，老廠長因年老體衰辭職以后，廠里民主選舉原來的秦副廠長為廠長，秦廠長是基本名牌大學(xué)精密儀器制造專業(yè)本科畢業(yè)生，長期在該廠工作，擔(dān)任技術(shù)員，車間主任，分廠副廠長等職，又學(xué)過企業(yè)管理，上任之后，他看到組織機(jī)構(gòu)存在不少問題：全廠職工2400人，行政科室就有56個(gè)，每個(gè)科室有科長、副科長，還有好幾名科員，全廠科室干部800多人，占全廠職工人數(shù)的1/3?？剖胰硕?，推諉扯皮現(xiàn)象非常嚴(yán)重，造成廠里管理效率低下。為此，秦廠長決定進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，把相關(guān)科室合并，精簡出來的人充實(shí)到第一線去。這一方案在各層次決策會(huì)上順利通過，各級(jí)干部也擁護(hù)，但到具體實(shí)施方案時(shí)，卻難以進(jìn)行。評(píng)析：企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫是大多數(shù)企業(yè)的難題，為此需要對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行撤消歸并，適當(dāng)精兵簡政，可以向同類企業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、治理制度，協(xié)調(diào)原則等各方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。在機(jī)構(gòu)消腫中，要?jiǎng)澐指骷?jí)職務(wù)，明確權(quán)責(zé)，互不重復(fù)，再據(jù)此配備職員，挑選勝任的員工，以提高組織機(jī)構(gòu)效率。組織僵化案例2：某公司是一家超級(jí)市場，由于其公司的商品管理員、銷售員、出納等都是兼職的從業(yè)人員擔(dān)任。兼職人員只在一天當(dāng)中極有限的時(shí)間才來工作，因此，必須在限定的時(shí)間內(nèi)，適當(dāng)?shù)奶幚硐薅ǖ墓ぷ?。公司印制了“待客”，“商品陳列”，“現(xiàn)金出納處理”，“銷貨場清理”等種種工作冊(cè)給這些兼職人員使用。然而，這些手冊(cè)是根據(jù)正常狀態(tài)的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏異常狀況發(fā)生時(shí)的應(yīng)付措施，實(shí)際工作中，防礙組織的靈活運(yùn)作，造成僵化。評(píng)析：組織僵化，是企業(yè)管理中的通病，不論是管理人員還是被管理人員，不少都愿意安于現(xiàn)狀，不愿意適應(yīng)新的環(huán)境，新的變化，長此以往“企業(yè)將非企業(yè)”。一個(gè)企業(yè)建立穩(wěn)定的制度、程序是必要的，但同時(shí)應(yīng)建立異常情況制度，當(dāng)發(fā)生緊急情況或異常環(huán)境時(shí)能迅速反應(yīng)、調(diào)整、確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織機(jī)構(gòu)不能適應(yīng)規(guī)模變化案例3：上海汽車工業(yè)銷售總公司原名為上海汽車工業(yè)供銷公司，主要承擔(dān)上海大眾汽車的桑塔納轎車的國內(nèi)總銷售。該公司原來只從事單純的供銷專業(yè)公司，如今轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)集整車、配件經(jīng)營、儲(chǔ)運(yùn)分流、材料供應(yīng)、組織串換、采購協(xié)調(diào)、庫存管理、財(cái)務(wù)核算等為一體的大綜合性物資流通公司。隨著公司的快速發(fā)展，原來的組織機(jī)構(gòu)暴露了許多弊端，如流通不暢，總經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)繁重、決策緩慢，權(quán)責(zé)不清，權(quán)力高度集中等問題。公司原來的組織機(jī)構(gòu)不得不進(jìn)行改革。評(píng)析：企業(yè)的擴(kuò)大、變小，是 每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的問題，如果不能對(duì)組織機(jī)構(gòu)改革，要先分析企業(yè)機(jī)構(gòu)問題的原因、是目標(biāo)改變問題、企業(yè)計(jì)劃問題、還是經(jīng)營環(huán)境變化問題，然后決定機(jī)構(gòu)改革的方案，確定改革的方向，再對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行部門劃分、工作劃分、職能劃分等，確定好各種改革措施，據(jù)之進(jìn)行嚴(yán)格實(shí)施。組織中缺乏人本管理案例4：日本明星網(wǎng)計(jì)算機(jī)服務(wù)公司由津留晃一在1982年創(chuàng)立，曾被輿論界譽(yù)為高新技術(shù)的希望之星，一個(gè)300多人的高技術(shù)企業(yè)，年銷售額曾高達(dá)44億日元。然而，由于該企業(yè)把員工視為賺錢的機(jī)器，忽視了人，企業(yè)失去了凝聚力，經(jīng)歷十年風(fēng)光之后于1992年因負(fù)債50億日元而倒閉。評(píng)析：人本管理的核心就是以人為中心進(jìn)行管理。一個(gè)企業(yè)的建立當(dāng)然是為了賺錢，然而一個(gè)人進(jìn)入企業(yè)受管理卻不僅是為了賺錢。一個(gè)人除了基本生存需要之外，還有更高級(jí)的心理需要，如社會(huì)需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要等，這些都不是一個(gè)錢字能解決的。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，僅僅憑借錢來進(jìn)行管理必然使員工缺乏一種敬業(yè)精神，獻(xiàn)身精神，企業(yè)缺乏凝聚力和合力。一有意外，企業(yè)將難以留住員工。但是，當(dāng)企業(yè)滿足了員工更多方面的需求時(shí)，能激起員工的積極性，忠于企業(yè)，真正有 愛廠如家的精神時(shí)，會(huì)給企業(yè)帶來極大的無可估量的效益。案例5：1983年，步鑫生任海鹽襯衫總廠廠長，當(dāng)時(shí)該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工。他當(dāng)上廠長后，為廠里的大大小小事情操辦，可謂殫精竭慮，廢寢忘食。他每天工作十五六個(gè)小時(shí)，從不午睡，任廠長后，廠里的管理階層年齡都較低，還有一些從生產(chǎn)第一線選拔上來。當(dāng)時(shí)中國刮起了“西裝熱”。步廠長開始不為所動(dòng)，后來在一次與上級(jí)部門來人的談話中，不過2小時(shí)就做出了辦西裝分廠的決策，一位副廠長提出異議，卻被他以“你懂什么”給否定了。但好景不長，西裝分廠開建不外就由于宏觀經(jīng)濟(jì)過熱急劇降溫而停工，西裝也開始滯銷。在這之前匆匆上馬的印染車間也未能帶來起碼的經(jīng)濟(jì)效益。廠里生產(chǎn)的代表品牌的襯衫也名聲下降。廠里資金周轉(zhuǎn)不屢，財(cái)務(wù)科幾次告急。雖然步廠長從早到晚忙著處理廠里大事小事，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去了廠長職務(wù)。評(píng)析：步廠長的熱情不能說不高，也不能說他不精明強(qiáng)干，但他致命的弱點(diǎn)卻是太精明強(qiáng)干了，因此大事小事一起抓，組織管理權(quán)取勝高度集中，決策個(gè)人獨(dú)斷。他不知道適當(dāng)?shù)姆謾?quán)給下屬，不僅可以提高決策的科學(xué)性，更重要的是能夠調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，形成科學(xué)有效的組織管理制度。（二）管理制度病案例及評(píng)析血緣混亂：產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)混亂是中國企業(yè)的難題。這主要體現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)建立過程中。對(duì)于國有企業(yè)，改組為公司制企業(yè)，其原有資產(chǎn)來自多方面，處理不當(dāng)或者引起行政干預(yù)，或者影響經(jīng)營者，或者挫傷職工積極性。集體企業(yè)中，由不少企業(yè)的資產(chǎn)從未真正清查過，這種產(chǎn)權(quán)更為復(fù)雜。在一般民營企業(yè)中，或者是家族企業(yè)，或者有親密關(guān)系的人合伙創(chuàng)立，這種企業(yè)創(chuàng)立初期沒有劃清所有權(quán)，到企業(yè)發(fā)展壯大后，產(chǎn)權(quán)問題就成為企業(yè)的絆腳石。案例6：股份制規(guī)范產(chǎn)權(quán)使“東冠”得以發(fā)展杭州東冠集團(tuán)公司是1995年轉(zhuǎn)制改為股份制的，建立公司之前，原來實(shí)行的是集體資產(chǎn)管理體制，屬于股份合作制的形式，但企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不明，企業(yè)缺乏自主權(quán)，做什么都得向行政領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示，雖然外部環(huán)境已為市場經(jīng)濟(jì)了，企業(yè)內(nèi)仍是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制；經(jīng)營者，中層管理者等沒有權(quán)責(zé)相關(guān)，積極性不高；工人也不關(guān)心企業(yè)發(fā)展；技術(shù)改造投入力度不夠，企業(yè)發(fā)展后勁不足，已面臨生死存亡的境地。診治：該企業(yè)雖然建立了股份合作制的形式，但并沒有真正使企業(yè)成為獨(dú)立法人，沒能按權(quán)責(zé)相應(yīng)建立起完整的產(chǎn)權(quán)制度、組織結(jié)構(gòu)和管理制度，因此，要使該企業(yè)真正地恢復(fù)活力，必須對(duì)其按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行改造。實(shí)踐：東冠集團(tuán)1995年進(jìn)行股份制改造，建立有限責(zé)任公司，對(duì)原有資產(chǎn)界定為兩部分，集體所有的資產(chǎn)和公司職工所有的資產(chǎn)。在此基礎(chǔ)上，發(fā)動(dòng)職工個(gè)人，企業(yè)中層管理者和技術(shù)入股，由此形成了一個(gè)代表村，企業(yè)和公司員工個(gè)人共同利益的有限責(zé)任公司，并由村經(jīng)濟(jì)合作社、職工持股會(huì)和個(gè)人投資基金會(huì)行使所有權(quán)。同時(shí)，公司還對(duì)下屬12家子公司進(jìn)行有限責(zé)任公司改造，完全按現(xiàn)代企業(yè)制度形式建立。這樣，公司擺脫了政企不分的多頭領(lǐng)導(dǎo)，完全行使法人權(quán)；經(jīng)營者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)增強(qiáng)，有效地進(jìn)行科學(xué)管理決策；企業(yè)迅速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利稅4500萬元，比上年同期增長22%%。先天營養(yǎng)不足：民營企業(yè)的家族病這是民營企業(yè)中的普通病癥，甚至一些國有企業(yè)也染上了。民營企業(yè)由于出資者本身水平和利益要求，把親人、朋友等有親密關(guān)系的人員安排在董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管等重要職務(wù)上，使公司的嚴(yán)格管理制度難以切實(shí)貫徹，形同虛設(shè)。企業(yè)的規(guī)模受到家族財(cái)產(chǎn)的限制就難以擴(kuò)大。管理效率低下，當(dāng)家族企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，權(quán)力制衡機(jī)制的缺乏就使其難以約束。案例7：廣東順德萬和集團(tuán)是盧楚其、盧楚隆、盧楚鵬三兄弟經(jīng)過5年的時(shí)間發(fā)展而來的。以前萬和是一個(gè)不起眼的給萬家樂做配套零件的小廠，在1992年開始生產(chǎn)第三代超薄型水控式全自動(dòng)燃?xì)鉄崴鳎@開當(dāng)時(shí)熱水器行業(yè)的“四大家族“在第二代熱水器領(lǐng)域的競爭，由此在中國熱水器市場刮起一股旋風(fēng)，創(chuàng)出了較高的市場份額。萬和集團(tuán)色彩頗為濃厚：老大盧楚其任董事長，總經(jīng)理；老三盧楚隆，副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)營銷和財(cái)務(wù)；老四盧楚鵬，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，另一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)和生產(chǎn)的常務(wù)副總經(jīng)理，則是盧楚其早年的徒弟。該公司的決策帶有濃厚的個(gè)人色彩，重大決策基本上由盧楚其一人決定，前兩年，由其個(gè)人決策投資的房地產(chǎn)項(xiàng)目失誤。萬和集團(tuán)已面臨是否走出家族色彩的選擇。解決：由于認(rèn)識(shí)個(gè)人決策的不足，萬和的盧楚其已開始讓其兄弟參與決策，同時(shí)，聘請(qǐng)幾位MBA加入管理層；萬和領(lǐng)導(dǎo)層開始向所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離努力；目前已選擇了非盧姓的葉遠(yuǎn)璋做集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理；盧楚其計(jì)劃將萬和向股份制方向發(fā)展，轉(zhuǎn)讓出一定股份，使公司的決策，管理不再是對(duì)家族負(fù)責(zé)，而是對(duì)股東、社會(huì)負(fù)責(zé)。（三）企業(yè)文化病案例及評(píng)析企業(yè)文化的腦貧血——經(jīng)營者無能癥病癥一：“首長的專制”病病例8：福特的家長病美國福特汽車公司家喻戶曉，但其發(fā)展卻不是一帆風(fēng)順的。創(chuàng)辦人亨利?福特兩次創(chuàng)辦失敗，都是因?yàn)樗麤]有文化，不懂管理，不通曉有關(guān)專業(yè)知識(shí)，但他卻非要承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營管理工作。有鑒于次，他在1903年聘請(qǐng)了汽車專家詹姆斯*庫慈恩斯出任總經(jīng)理，第三次創(chuàng)辦福特汽車公司，庫慈恩斯采用了流水線作業(yè)，提高了生產(chǎn)效率，“N“型和”“T”型福特轎車暢銷全世界。福特處在鼎盛時(shí)期。然而就在這時(shí)，這個(gè)汽車工業(yè)大王老亨利?福特突然對(duì)總經(jīng)理的職權(quán)發(fā)生弄厚的興趣。他一意孤行辭退了勞苦功高的詹姆斯?庫慈恩斯，實(shí)行了個(gè)人專制獨(dú)裁。這種家長式的專制，使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營管理陷入極度的混亂。任人唯親，妒賢嫉能的風(fēng)氣盛行。在公司擔(dān)任高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的500人中，竟然連一個(gè)大學(xué)本科畢業(yè)生都沒有。技術(shù)更無人問津，財(cái)務(wù)報(bào)表原始落后，整個(gè)公司既無預(yù)算，也無決算，連死去多年的職工也在工資單上照領(lǐng)工資不誤。在公司瀕臨破產(chǎn)的情況下，老亨利?福特只好讓位給他的孫子亨利?福特二世。亨利?福特二世上臺(tái)后立即重新聘用通用汽車公司副總裁歐內(nèi)斯特?薄里奇。一年之后，公司扭虧為盈，重新顯出生機(jī)。福特公司成為美國第二大公司。不幸的是，福特二世又繼承了其祖父的傳統(tǒng)逐步掌握了公司的經(jīng)營管理權(quán)力，獨(dú)自發(fā)號(hào)施令。結(jié)果不言而喻，公司業(yè)績又江河日下。病癥二：“經(jīng)營者剛愎自用”癥案例9：自己絆倒自己的銳步公司對(duì)銳步公司來說，落后于耐克公司已是家常便飯了。1995年，耐克公司的市場占有率由31%升至37%，而銳步公司則跌至20%。銳步公司這一跌，怪不得別人，究其原因，是董事長法爾曼的一意孤行。事情發(fā)生在1993年。其時(shí)銳步公司憑借其氣墊鞋在女鞋市場上一統(tǒng)天下。但法爾曼不顧眾人勸阻，執(zhí)意要爭奪耐克公司控制的專業(yè)體育用品和男子運(yùn)動(dòng)鞋市場。基于銳步公司的名氣，許多著名球星與銳步公司簽約，如奧蘭多魔術(shù)隊(duì)中的中鋒奧尼爾和達(dá)拉斯牛仔隊(duì)的后衛(wèi)埃米特*史密斯。但實(shí)際上他們只是在抄襲耐克公司。以品質(zhì)監(jiān)測部總管為首的一群經(jīng)理們指責(zé)法爾曼任命統(tǒng)管著開發(fā)和設(shè)計(jì)工作的穆勒。而法爾曼卻堅(jiān)持自己的決定，不為所動(dòng)。最終，銳步得不償失，公司成本急劇上升：%%。然而法爾曼仍然沒有清醒過來。他自信銳步公司能生產(chǎn)低于90美元的高質(zhì)量運(yùn)動(dòng)鞋。盡管眾人意見很大，他還是堅(jiān)持放棄100——130美元的高價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋。出人意料的是，來年高價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋火暴起來，耐克公司憑借可視氣囊運(yùn)動(dòng)鞋大賺了一筆，銳步卻是啞巴吃黃連，有苦說不出來。法爾曼終于嘗到了他剛愎自用的惡果：1995年，銳步公司一半的設(shè)計(jì)人員幾部分銷售和開發(fā)經(jīng)理離開了公司。更具有諷刺意義的是，這其中包括穆勒。企業(yè)文化神經(jīng)系統(tǒng)病病癥：神經(jīng)偏執(zhí)癥——一廂情愿的企業(yè)理念案例10：正大與農(nóng)民的“生命共同體”1990年4月，中泰合資南通正大畜禽水產(chǎn)有限公司在創(chuàng)業(yè)初就確定了“草根化”的企業(yè)理念，即“不拿農(nóng)民應(yīng)得的利益，不把自已應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)讓給農(nóng)民，幫助農(nóng)民致富，培養(yǎng)自己賴以生存和發(fā)展的廣闊天地?！被谶@種理念，他們實(shí)行了“草根化”經(jīng)營策略：將公司的營銷像