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飛宴航空食品公司案例分析-人力資源期末案例-資料下載頁

2025-04-17 13:00本頁面
  

【正文】 1513000300030%13B90090001013500450050%1512000300033% C6006000109000300050%159000300050%15D2002000103000100050%1550003000150%25E100100010150050050%1540003000300%40小計(jì)28000 4200014000  4300015000 根據(jù)案例所給數(shù)據(jù),計(jì)算結(jié)表中所列。現(xiàn)在我們回答問題1與2。 從表中我們可以看出,甲、乙公司分別用不同的方法調(diào)薪以后,我們得到了不同的結(jié)果。甲公司按等比方法調(diào)整,得到的結(jié)果是這些職位五年增薪的相對(duì)值沒有改變,都是50%,而各職務(wù)增薪的絕對(duì)值有所不同,相對(duì)來說以前工資高的職務(wù),增薪的絕對(duì)值就高,從增薪中獲得更多的利益。乙公司按等額調(diào)整的方式進(jìn)行,得到的結(jié)果是這些職位五年增薪的絕對(duì)值相等,但相對(duì)值就有所不同,相對(duì)來說,低工資的職務(wù)增薪的較高,從增薪中獲得更多的利益,工資額的絕對(duì)差距不變。 其實(shí)從上面不同后果的分析中我們對(duì)這兩種調(diào)薪的優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)有了一個(gè)大概的認(rèn)識(shí)。等比調(diào)薪的方式可以保持公司的工資結(jié)構(gòu)保持不變,但它卻擴(kuò)大了級(jí)差,尤其是在通貨膨脹比較嚴(yán)重的情況,實(shí)質(zhì)上是損害了低水平職務(wù)者的利益。等額調(diào)整的方式維持了公司各職務(wù)工資絕對(duì)差額的不變,但卻縮小了工資的相對(duì)差別,破壞了公司的工資結(jié)構(gòu),對(duì)高層人員的激勵(lì)減少了。所以綜合以上兩種方法的優(yōu)劣勢(shì),建議采用將兩種方法結(jié)合起來的方式,即采用在物價(jià)指數(shù)上漲的基礎(chǔ)上再按考績得分進(jìn)行加薪的方式。 增薪總額為1200元的加薪方案表9   會(huì)計(jì)科科員提薪方案序號(hào)姓名補(bǔ)助性生活費(fèi)用增薪獎(jiǎng)勵(lì)性績效增薪增薪總量百分比(%)數(shù)額(元)百分比(%)數(shù)額(元)百分比(%)數(shù)額(元)1竺希文5 39 151 2李嬋5 116 229 3毛力駟5110 39 149 4芮汝茲595 78 173 5魏蓮珠590 0 90 6桑春梅575 78 153 7包東仁570 116 186 8史敏思570 0 70 小計(jì)40735 465 1200加薪的結(jié)果已經(jīng)在上表中。思路是先對(duì)每一位員工加薪5%,總共用去735元,這樣1200元中就只剩余了465元。這一部分作為績效獎(jiǎng)勵(lì)性的浮動(dòng)加薪,根據(jù)要求在平均水準(zhǔn)以下的不得加薪考慮。我們根據(jù)表8中最后一欄知道有6位員工的績效考核在平均分即3分以上,這6位員工都能享受獎(jiǎng)勵(lì)性浮動(dòng)加薪。具體的方法是,我們將每位員工的成績分?jǐn)?shù)減去2,再將所得的差值相加,得到一個(gè)總差值。然后用465元去除以這個(gè)總差值,得出一基數(shù),再用每位員工的差值去乘以這一基數(shù),最后得出每位員工的獎(jiǎng)勵(lì)性加薪額。得到這一數(shù)值以后,用這一數(shù)值去除以每位員工的原有工資就可以得到獎(jiǎng)勵(lì)性增薪占原工資的百分比。每位員工的補(bǔ)助性加薪與獎(jiǎng)勵(lì)性加薪相加,得到增薪總量,用這一數(shù)量除以每位員工原有工資即可得出每位員工增薪總量的百分比。
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