【正文】 員工個(gè)體等級(jí)調(diào)整評(píng)價(jià)上。由于公司小、信息對(duì)稱，公司歷年會(huì)對(duì)所有員工逐個(gè)進(jìn)行會(huì)議評(píng)價(jià)。整個(gè)評(píng)價(jià)基本上用不到具體的考核數(shù)據(jù)來(lái)佐證，而是主管負(fù)責(zé)的個(gè)人點(diǎn)評(píng)就可以了。這也是中小民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，按照程總的觀點(diǎn)“要相信一點(diǎn)，不可能沒(méi)有制度，但不要迷信制度。”在具體考慮提高工資級(jí)別的員工時(shí)，會(huì)上出現(xiàn)過(guò)幾個(gè)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。后好幾個(gè)員工提級(jí)沒(méi)有考慮，但進(jìn)行微調(diào)。會(huì)議第三項(xiàng)議程側(cè)重于薪酬水平的調(diào)整問(wèn)題，考慮了薪酬的公平性問(wèn)題。整體上的工資級(jí)別序次排列保持與去年一致性，但考慮到公司中間層員工受外界誘惑比較大，存在思想波動(dòng)苗頭，今年會(huì)適當(dāng)傾向于公司中間層員工的薪酬水平，適當(dāng)擴(kuò)大不同薪酬等級(jí)之間的差距，而縮小薪酬全距，具體調(diào)整方案不僅采用定量分析，還要求從多角度來(lái)驗(yàn)證其科學(xué)性和合理性。整個(gè)會(huì)議開(kāi)的非常順利，人們走出室外，發(fā)現(xiàn)天色已晚，橫畈小鎮(zhèn)上的燈火次地亮起來(lái)，搖曳地散落在環(huán)繞小鎮(zhèn)的苕溪水里，顯得斑駁而神秘。苕溪水千年依舊，它洗滌并帶走了勞累一天的人們心情，靜謐地流淌著遠(yuǎn)去。5 “三上三下”協(xié)商型薪酬調(diào)整實(shí)踐在接下來(lái)的一個(gè)月中，公司高層可謂外松內(nèi)緊，密切關(guān)注員工的心理變化和工作狀態(tài)。這種壓力來(lái)自于異常嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，公司管理層有些擔(dān)心今年提出的工資總量10%15%增量方案是否能夠起到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的效果？作為薪酬調(diào)控方案重點(diǎn)“一縮一擴(kuò)”的薪酬水平調(diào)整方針（即縮小工資全距，擴(kuò)大工資等級(jí)差距）能否達(dá)到有效激勵(lì)企業(yè)中層員工這個(gè)群體目的？抑或應(yīng)該采取相反的調(diào)整方針？在步履維艱的時(shí)代挑戰(zhàn)下，公司首度引入數(shù)字化管理模式，即整個(gè)工資等級(jí)制定上如何來(lái)體現(xiàn)出科學(xué)、定量的優(yōu)化決策模式，以盡可能少的增量投入，是否能夠?qū)崿F(xiàn)讓員工感知到薪酬調(diào)整力度和一種公平感？上述問(wèn)題成為公司高層在心里一直打鼓的薪酬調(diào)整關(guān)鍵決策之所在！公司一直秉持員工利益馬虎不得的觀點(diǎn)，認(rèn)真地開(kāi)展薪酬調(diào)整活動(dòng)，早在五年以前就啟動(dòng)了多層次的薪酬協(xié)商交流機(jī)制，形成“三上三下”的薪酬調(diào)整方式。之所以創(chuàng)建“三上三下”的協(xié)商程序，目的在于正確引導(dǎo)員工認(rèn)知，做好員工心態(tài)調(diào)整，可以使得公司上下逐步達(dá)成共識(shí)。與此同時(shí)，全體員工有個(gè)從關(guān)注到適應(yīng)的轉(zhuǎn)變過(guò)程，以此來(lái)化解許多潛在風(fēng)險(xiǎn)。整個(gè)薪酬調(diào)整的核心問(wèn)題是能不能設(shè)計(jì)出一種最優(yōu)的方式讓員工報(bào)出自己對(duì)工資的真實(shí)估價(jià),并且能合理評(píng)估工資價(jià)值?如果做到了以上兩點(diǎn),那么調(diào)整就會(huì)比較順利。為此，公司在年底就開(kāi)始發(fā)布要調(diào)整薪酬的消息，一般會(huì)持續(xù)3個(gè)月時(shí)間完成此項(xiàng)工作。當(dāng)公司的薪酬消息公布后，員工們會(huì)有個(gè)慢慢熱身的過(guò)程，他們開(kāi)始通過(guò)各種渠道去獲取有關(guān)自身薪酬信息，作為自我評(píng)估。當(dāng)然，從實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)情況來(lái)看，員工的信息收集來(lái)源有限，而且?guī)?lái)明顯的主觀偏好性，往往會(huì)出現(xiàn)過(guò)高評(píng)價(jià)現(xiàn)象，進(jìn)入靜默期階段。大約醞釀一段時(shí)間后，公司內(nèi)部各種信息就會(huì)逐漸出現(xiàn)了（比如有的人會(huì)說(shuō)其他公司這個(gè)崗位工資水平到多少了！或者直接會(huì)向干部反映今年工資應(yīng)該調(diào)整到多少等等各種形式），公司就要求各層管理人員及時(shí)地把相關(guān)信息收集反饋到公司辦公室，進(jìn)行整理識(shí)別。對(duì)于某些部門(mén)或員工提出了過(guò)高工資期望的現(xiàn)象時(shí)，公司會(huì)分別采取兩種方式，一是部門(mén)集體討論，基層管理員與員工面對(duì)面地來(lái)商議工資期望和調(diào)整的幅度；二是由領(lǐng)導(dǎo)層單獨(dú)與員工談話，為員工做客觀的評(píng)估。通過(guò)這個(gè)階段后，基本達(dá)到員工的工資價(jià)值與價(jià)格的接近性。在接下來(lái)的時(shí)間內(nèi)，公司再會(huì)不斷地做局部調(diào)整和平衡，選擇合適時(shí)機(jī)公開(kāi)發(fā)布工資調(diào)整計(jì)劃。預(yù)留一個(gè)月時(shí)間讓員工們來(lái)消化評(píng)價(jià)，如果沒(méi)有大的問(wèn)題，公司就開(kāi)始執(zhí)行新的薪酬制度。截至到三月底，公司員工隊(duì)伍得以保持穩(wěn)定，只有三個(gè)員工平穩(wěn)地離開(kāi)了公司，公司平穩(wěn)地渡過(guò)每年用工動(dòng)蕩期，整體經(jīng)營(yíng)按部就班地運(yùn)轉(zhuǎn)。今年辦公室還在薪酬調(diào)整后一個(gè)月，首次做了個(gè)員工滿意度的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果反映出來(lái)員工對(duì)公司薪酬政策和調(diào)整整體是滿意的，當(dāng)然也提出了一些合理的期望。公司高層非?？粗乇敬握{(diào)查結(jié)果，認(rèn)為調(diào)查數(shù)據(jù)不僅證實(shí)了公司今年的薪酬調(diào)整效果是積極的，而且也可認(rèn)定公司薪酬調(diào)整程序具有合理性，是科學(xué)的，為下次薪酬調(diào)整奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。公司期待下一次薪酬調(diào)整帶來(lái)的契機(jī)，似乎迷戀上它的挑戰(zhàn)。附錄附錄1激蕩三十年造就鈣塑箱業(yè)的隱形冠軍碧澄碧澄的中苕溪，宛若一條翻銀泛玉的神龍，在龍山腳下拐了個(gè)彎，吐出一顆明珠，然后又向東游去。這顆明珠就是地處臨安北大門(mén)的千年古邑橫畈。橫畈因橫亙的田畈而得名，東接余杭區(qū)，南鄰青山湖，與臨安市相距10公里，離杭州市約50公里。2011年臨安城鎮(zhèn)居民人均可支配收入、農(nóng)民人均純收入分別達(dá)27594元和13926元，年均增長(zhǎng)11%%，全面小康實(shí)現(xiàn)程度居杭州五縣（市）首位。形象塑業(yè)公司位于橫畈產(chǎn)業(yè)化區(qū)塊，該區(qū)塊位于杭州西郊的“浙江省科研創(chuàng)新基地”北側(cè)，成為科技創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化中心和產(chǎn)業(yè)化中心區(qū)塊。橫畈鎮(zhèn)劃入青山湖街道，承擔(dān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化功能，本地企業(yè)歸屬科技城管理。在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)，科技城統(tǒng)一規(guī)劃，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度將進(jìn)一步加大。形象塑業(yè)公司始創(chuàng)建于1978年，后自1995年經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革，總體發(fā)展勢(shì)頭處于平穩(wěn)期。目前公司已擁有土地80畝，標(biāo)準(zhǔn)廠房約3萬(wàn)平方米，隸屬中等規(guī)模的社會(huì)福利企業(yè)，截至2011年，形象塑業(yè)公司的年銷售產(chǎn)值7000萬(wàn)?？v觀形象塑業(yè)公司在過(guò)去的20多年的風(fēng)雨發(fā)展歷程中，形象塑業(yè)公司一直致力于理念的更新、管理的創(chuàng)新、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、傳統(tǒng)產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的提升，公司已于2000年通過(guò)國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。盡管鈣塑瓦楞箱行業(yè)整體規(guī)模不大，但是公司的精耕細(xì)作方式得到回報(bào)，從管理理念、企業(yè)生命力和市場(chǎng)份額等整體經(jīng)營(yíng)狀態(tài)來(lái)看，公司躋身行業(yè)頭把交椅，是一家名副其實(shí)的隱形冠軍企業(yè)。公司不斷持續(xù)創(chuàng)新，受到了全國(guó)鈣塑箱同行的高度評(píng)價(jià)，程總也是多年的鈣塑瓦楞箱行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)；同時(shí)，公司奉行的誠(chéng)信處世態(tài)度和長(zhǎng)期承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的行為，受到當(dāng)?shù)卣徒鹑跈C(jī)構(gòu)的高度認(rèn)可，連續(xù)十五年被評(píng)為“AAA”級(jí)信用企業(yè)和重合同守信用單位，成為一家頗具文化底蘊(yùn)的地方知名企業(yè)。鑒于形象塑業(yè)公司的持續(xù)奉獻(xiàn)和程總德高望重，其本人也因此擔(dān)任本鎮(zhèn)的商會(huì)會(huì)長(zhǎng)。形象塑業(yè)公司現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)，主要包括鈣塑瓦楞箱系列和PVC/PPR管材管件系列產(chǎn)品，是非常傳統(tǒng)的長(zhǎng)線產(chǎn)品，兩者的毛利均在35%。鈣塑瓦楞箱以高密度聚稀（HDPE）為主要原材料，碳酸鈣為填充料，加入各種助劑，經(jīng)壓延和成型機(jī)熱粘成鈣塑單瓦楞板，再經(jīng)裝訂成型鈣塑瓦楞箱。鈣塑瓦楞箱具有獨(dú)特的高抗壓、耐沖擊、抗大角度扭曲、抗潮濕、外觀秀美等優(yōu)點(diǎn)均受到銀行造幣、生物化工、電子電器、航空儀表、重機(jī)汽配、軍品儲(chǔ)備、精品制藥等重點(diǎn)行業(yè)領(lǐng)域的認(rèn)可，根據(jù)用戶要求顏色、規(guī)格、箱型加工定做加工。PVC/PPR產(chǎn)品工藝不是很復(fù)雜，混料后通過(guò)螺桿擠出機(jī)成型，但產(chǎn)品配套系列化則種類繁多，有時(shí)需要外協(xié)才能滿足市場(chǎng)需求?？紤]到現(xiàn)有產(chǎn)品的擴(kuò)張潛力限制，形象塑業(yè)公司一直努力謀求產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，探索新的管理創(chuàng)新模式，成為擺在管理層面前的重要戰(zhàn)略任務(wù)。事實(shí)上，公司一直在努力拓展新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。先后進(jìn)入了不少新興產(chǎn)業(yè)，如太陽(yáng)能節(jié)能燈、LED產(chǎn)業(yè)等等，但是由于種種原因，公司先后都退出了這些投資項(xiàng)目。比較成功的是公司于2008年投資新建中空板系列產(chǎn)品線，2011收購(gòu)一家精細(xì)化工企業(yè)，繼續(xù)拓展化工塑料產(chǎn)品，形成范圍經(jīng)營(yíng)發(fā)展思路，但是這兩個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)尚未形成規(guī)模效應(yīng)。公司在2011年實(shí)現(xiàn)銷售產(chǎn)值7000萬(wàn)，鈣塑瓦楞箱系列和PVC/PPR管材管件兩大系列產(chǎn)品各占一半份額，它們的產(chǎn)能利用率大體接近80%。鈣塑瓦楞箱系列產(chǎn)品銷售主要是一些有多年關(guān)系的企業(yè)，銷售比較穩(wěn)定，而且隨著其他小企業(yè)的退出留出的空間，2012年公司的銷售可能會(huì)平穩(wěn)上升。PVC/PPR管材管件的銷售主要有兩種方式，其一是公司自有品牌經(jīng)營(yíng)，另一個(gè)是替一些大品牌貼牌生產(chǎn)，后者產(chǎn)量幾乎占到公司三分之一的產(chǎn)量。附錄2形象公司的組織結(jié)構(gòu)圖由于精細(xì)化工企業(yè)剛完成收購(gòu)工作，內(nèi)部管理和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃尚未確立，因此，保持其相對(duì)獨(dú)立性運(yùn)作，本次年度薪酬調(diào)整也做單獨(dú)考慮?，F(xiàn)有形象塑業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1示意。形象塑業(yè)公司基本保持現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)，僅做局部微調(diào)，以更好應(yīng)對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)。形象塑業(yè)公司現(xiàn)有員工中95%是臨安橫畈當(dāng)?shù)厝?，從?可以看出總體年齡層偏大，公司的工齡長(zhǎng)，見(jiàn)表2。員工的文化程度不高，大都在高中以下的中低學(xué)歷水平。截至2011年底，公司已經(jīng)有一個(gè)銷售服務(wù)員和一個(gè)10年工齡的老員工主動(dòng)提出辭職。附錄3形象公司的20112012薪酬匯總為了更好地做好2012年薪酬調(diào)整決策，行政部門(mén)根據(jù)程總要求，對(duì)公司現(xiàn)有人員部門(mén)、崗位工資和人員結(jié)構(gòu)做了如下統(tǒng)計(jì)匯總，制作了一張簡(jiǎn)潔、明了的形象塑業(yè)公司工資結(jié)構(gòu)清單，詳見(jiàn)表3，以及調(diào)整后的2012年工資結(jié)構(gòu)清單。啟發(fā)思考題1．公司開(kāi)展2012年薪酬調(diào)整考慮因素有哪些？哪些是關(guān)鍵的制約條件？2．思考公司的“三上三下”的薪酬調(diào)整方式如何挈合了信息與激勵(lì)經(jīng)濟(jì)學(xué)的顯示機(jī)制理論?3．根據(jù)案例描述，你是如何看待薪酬調(diào)整的壓力所在？你認(rèn)為公司引入定量分析方法是有效解決公司2012年度薪酬調(diào)整壓力的創(chuàng)新實(shí)踐嗎？還有其它更適宜對(duì)策嗎？4． 薪酬水平調(diào)整和結(jié)構(gòu)調(diào)整是薪酬調(diào)整的核心方面，如何去評(píng)價(jià)員工對(duì)薪酬調(diào)整的感知度？采用何種定量方法可以來(lái)評(píng)價(jià)公司2012年薪酬調(diào)整方案顯著性？如何根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)優(yōu)化工資增量決策？案例3： ，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)。版權(quán)歸所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。中國(guó)管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、修改權(quán)、發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。，在本案例中對(duì)有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。，并無(wú)意暗示或說(shuō)明某種管理行為是否有效。摘 要：民營(yíng)企業(yè)要想突破經(jīng)營(yíng)管理瓶頸，就必須引進(jìn)、培養(yǎng)、使用高素質(zhì)的管理人才，但就目前民營(yíng)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中所遭遇的瓶頸以及諸多管理和市場(chǎng)難題，如何正確獲取和使用人才呢？本案例通過(guò)討論甘肅宏遠(yuǎn)家具公司銷售部經(jīng)理的離職和繼任人選的抉擇，引導(dǎo)案例的閱讀者思考民營(yíng)企業(yè)如何建立人才培養(yǎng)機(jī)制、開(kāi)發(fā)機(jī)制、錄用機(jī)制、使用機(jī)制。關(guān)鍵詞：人才聘任；勝任能力；績(jī)效薪酬到了 2010 年 10 月，作為度量衡人力資源咨詢公司首席顧問(wèn)的王偉已經(jīng)為甘肅宏遠(yuǎn)家具公司提供了整整三年的咨詢服務(wù)。就在上個(gè)月，宏遠(yuǎn)公司又提出續(xù)約的申請(qǐng)，王偉在欣慰之余，也感到了很大的壓力。因?yàn)?，他很清楚一點(diǎn)，宏遠(yuǎn)公司目前有個(gè)很重要也很棘手的問(wèn)題需要他參與決策，那就是公司現(xiàn)任的銷售部經(jīng)理劉偉光已經(jīng)提出辭職， 如果他離職后出現(xiàn)的空缺， 將如何填補(bǔ)？王偉的腦海里浮現(xiàn)出了宏遠(yuǎn)公司幾位中高層管理者們的身影…… 。甘肅宏遠(yuǎn)家具公司前身是張掖宏遠(yuǎn)家具廠，經(jīng)過(guò) 25 年的發(fā)展，它已是西北五省實(shí)力位居前十位的大型家具設(shè)計(jì)、制造與銷售公司。公司成立于 2002 年，發(fā)展速度很快。目前，公司總資產(chǎn)已達(dá) 億元，年銷售額 億元，年上交稅金 550 多萬(wàn)元。公司擁有國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的專用生產(chǎn)設(shè)備 260 多臺(tái)（套） ，年生產(chǎn)板式、實(shí)木、軟體三大系列 800 多個(gè)品種的高、中檔家具 18 萬(wàn)件。產(chǎn)品行銷甘肅、陜西、青海、新疆、內(nèi)蒙古等省、自治區(qū)。2005 年公司被國(guó)家工商總局評(píng)為全國(guó)“守信用重合同單位”。 只有小學(xué)文化程度的董事長(zhǎng)王夙錦先生是木工出身；公司總經(jīng)理由趙凱擔(dān)任；銷售部經(jīng)理由劉偉光擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)外銷部和家具商場(chǎng)；外銷部和家具商場(chǎng)的部長(zhǎng)分別由楊晶澤和宋冰擔(dān)任。生產(chǎn)部經(jīng)理杜遠(yuǎn)昭主要負(fù)責(zé)板式、實(shí)木、軟體三大系列家具的生產(chǎn)。 財(cái)務(wù)部和綜合部的部門(mén)經(jīng)理分別由黎偉和王麗擔(dān)任。 公司董事長(zhǎng)王夙錦先生自 1985 年在酒泉白手起家創(chuàng)辦宏遠(yuǎn)家具廠以來(lái)， 憑著一股闖勁，使企業(yè)由小到大，得到了長(zhǎng)足發(fā)展。他本人多次被評(píng)為“優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家”。他雖有一定的企業(yè)管理，但鑒于個(gè)人的興趣，其大部分時(shí)間用在了家具生產(chǎn)上。 今年 52 歲的公司總經(jīng)理趙凱是位老牌大學(xué)生。8 年前，宏遠(yuǎn)家具廠整合了甘肅當(dāng)?shù)匾患壹揖吖竞螅闪⒘烁拭C宏遠(yuǎn)家具公司，趙凱通過(guò)外部招聘獲得這個(gè)職務(wù)。曾經(jīng)上山下鄉(xiāng)的他個(gè)性平和、民主，市場(chǎng)推廣出身，精力充沛，不是去與供應(yīng)商和客戶見(jiàn)面，就是去各地銷售點(diǎn)視察，很少在公司里露面。 生產(chǎn)部經(jīng)理杜遠(yuǎn)昭已經(jīng)在公司干了 18 年，工作認(rèn)真踏實(shí)，是從車間的一名技術(shù)工人逐步提拔起來(lái)的。他對(duì)工廠的了解超過(guò)任何一位管理人員，尤其在生產(chǎn)技術(shù)和機(jī)器設(shè)備方面，加之此人與董事長(zhǎng)關(guān)系好，是公司里人人皆知的領(lǐng)導(dǎo)身邊的大紅人。 黎偉是西北大學(xué)管理系的研究生，也是宏遠(yuǎn)公司里學(xué)歷最高的員工之一。畢業(yè)后在一家外貿(mào)公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。他被挖到公司擔(dān)任綜合部經(jīng)理已經(jīng)兩年了，雖然不管技術(shù)上的事情，但各部門(mén)員工中一旦有矛盾或沖突，總愛(ài)找他處理。 財(cái)務(wù)部的負(fù)責(zé)人王麗是董事長(zhǎng)的外甥女，王麗曾經(jīng)開(kāi)玩笑說(shuō)自己比較適合銷售工作。她能干、聰明、熱情、善于公關(guān)。目前，正打算攻讀研究生，進(jìn)一步提高。員工雖然對(duì)她的工作能力很佩服，但又認(rèn)為她是領(lǐng)導(dǎo)的親戚，不敢親近。 銷售部經(jīng)理劉偉光是這次宏遠(yuǎn)公司人員繼任問(wèn)題的“核心人物”。畢業(yè)于北京工商大學(xué)的他是公司的“空降兵”，年輕有為、工作能力極強(qiáng)，任職當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了銷售額翻一番。他擔(dān)任銷售部經(jīng)理期間，為了加強(qiáng)營(yíng)銷工作，還從同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖來(lái)了優(yōu)秀業(yè)務(wù)主管楊晶澤擔(dān)任外銷部經(jīng)理，產(chǎn)品外銷的銷售額連續(xù)三年增長(zhǎng) 20%。因此，趙凱非常器重他。 王偉陪同趙凱總經(jīng)理和劉偉光進(jìn)行過(guò)兩次離職面談， 說(shuō)起為什么要離職，劉偉光不愿談得太多，但王偉還是歸納了幾點(diǎn)原因： 由于宏遠(yuǎn)公司是從過(guò)去張掖的小型家具生產(chǎn)廠發(fā)展而來(lái)的，因而企業(yè)內(nèi)部的人員都有一定的關(guān)系網(wǎng)。比如，公司的多位經(jīng)理、主管與董事們都有老鄉(xiāng)或親戚的關(guān)系。他們對(duì)王董事長(zhǎng)非常敬畏，但是在私下，往往有拉幫結(jié)派的行為，常常對(duì)自己的親信照顧有加，對(duì)其他非嫡系的人員多有歧視。特別是宏遠(yuǎn)公司整合了甘肅本地的家具廠后，“張掖幫”和“甘肅幫”的明爭(zhēng)暗斗更是屢屢發(fā)生，經(jīng)常造成一些不必要的麻煩。其實(shí)，就連董事長(zhǎng)王夙錦和總經(jīng)理趙凱也被員工認(rèn)為分別是“張掖幫”和“甘肅幫”的帶頭大哥。王夙錦渾然不覺(jué)，但這確實(shí)是趙凱最為頭疼的事。趙總多次在會(huì)上指出這個(gè)問(wèn)題對(duì)企業(yè)發(fā)展不利，但由于歷史的原因，一時(shí)也無(wú)法從根本上解決這個(gè)問(wèn)題。劉偉光作為“甘肅幫”的主力，對(duì)此頗有微詞，他總覺(jué)得銷售部的許多決策，比如人事、財(cái)務(wù)等都要受到其他部門(mén)的左右。對(duì)劉偉光影響最大的一件事情是，銷售部有一名銷