【正文】 員工個體等級調(diào)整評價上。由于公司小、信息對稱，公司歷年會對所有員工逐個進行會議評價。整個評價基本上用不到具體的考核數(shù)據(jù)來佐證，而是主管負責的個人點評就可以了。這也是中小民營企業(yè)的特點，按照程總的觀點“要相信一點，不可能沒有制度，但不要迷信制度?！痹诰唧w考慮提高工資級別的員工時，會上出現(xiàn)過幾個爭論的焦點。后好幾個員工提級沒有考慮，但進行微調(diào)。會議第三項議程側(cè)重于薪酬水平的調(diào)整問題，考慮了薪酬的公平性問題。整體上的工資級別序次排列保持與去年一致性，但考慮到公司中間層員工受外界誘惑比較大，存在思想波動苗頭，今年會適當傾向于公司中間層員工的薪酬水平，適當擴大不同薪酬等級之間的差距，而縮小薪酬全距，具體調(diào)整方案不僅采用定量分析，還要求從多角度來驗證其科學性和合理性。整個會議開的非常順利，人們走出室外，發(fā)現(xiàn)天色已晚，橫畈小鎮(zhèn)上的燈火次地亮起來，搖曳地散落在環(huán)繞小鎮(zhèn)的苕溪水里，顯得斑駁而神秘。苕溪水千年依舊，它洗滌并帶走了勞累一天的人們心情，靜謐地流淌著遠去。5 “三上三下”協(xié)商型薪酬調(diào)整實踐在接下來的一個月中，公司高層可謂外松內(nèi)緊，密切關(guān)注員工的心理變化和工作狀態(tài)。這種壓力來自于異常嚴峻的經(jīng)濟形勢，公司管理層有些擔心今年提出的工資總量10%15%增量方案是否能夠起到穩(wěn)定員工隊伍的效果？作為薪酬調(diào)控方案重點“一縮一擴”的薪酬水平調(diào)整方針（即縮小工資全距，擴大工資等級差距）能否達到有效激勵企業(yè)中層員工這個群體目的？抑或應該采取相反的調(diào)整方針？在步履維艱的時代挑戰(zhàn)下，公司首度引入數(shù)字化管理模式，即整個工資等級制定上如何來體現(xiàn)出科學、定量的優(yōu)化決策模式，以盡可能少的增量投入，是否能夠?qū)崿F(xiàn)讓員工感知到薪酬調(diào)整力度和一種公平感？上述問題成為公司高層在心里一直打鼓的薪酬調(diào)整關(guān)鍵決策之所在！公司一直秉持員工利益馬虎不得的觀點，認真地開展薪酬調(diào)整活動，早在五年以前就啟動了多層次的薪酬協(xié)商交流機制，形成“三上三下”的薪酬調(diào)整方式。之所以創(chuàng)建“三上三下”的協(xié)商程序，目的在于正確引導員工認知，做好員工心態(tài)調(diào)整，可以使得公司上下逐步達成共識。與此同時，全體員工有個從關(guān)注到適應的轉(zhuǎn)變過程，以此來化解許多潛在風險。整個薪酬調(diào)整的核心問題是能不能設計出一種最優(yōu)的方式讓員工報出自己對工資的真實估價,并且能合理評估工資價值?如果做到了以上兩點,那么調(diào)整就會比較順利。為此，公司在年底就開始發(fā)布要調(diào)整薪酬的消息，一般會持續(xù)3個月時間完成此項工作。當公司的薪酬消息公布后，員工們會有個慢慢熱身的過程，他們開始通過各種渠道去獲取有關(guān)自身薪酬信息，作為自我評估。當然，從實際運轉(zhuǎn)情況來看，員工的信息收集來源有限，而且?guī)砻黠@的主觀偏好性，往往會出現(xiàn)過高評價現(xiàn)象，進入靜默期階段。大約醞釀一段時間后，公司內(nèi)部各種信息就會逐漸出現(xiàn)了（比如有的人會說其他公司這個崗位工資水平到多少了！或者直接會向干部反映今年工資應該調(diào)整到多少等等各種形式），公司就要求各層管理人員及時地把相關(guān)信息收集反饋到公司辦公室，進行整理識別。對于某些部門或員工提出了過高工資期望的現(xiàn)象時，公司會分別采取兩種方式，一是部門集體討論，基層管理員與員工面對面地來商議工資期望和調(diào)整的幅度；二是由領(lǐng)導層單獨與員工談話，為員工做客觀的評估。通過這個階段后，基本達到員工的工資價值與價格的接近性。在接下來的時間內(nèi)，公司再會不斷地做局部調(diào)整和平衡，選擇合適時機公開發(fā)布工資調(diào)整計劃。預留一個月時間讓員工們來消化評價，如果沒有大的問題，公司就開始執(zhí)行新的薪酬制度。截至到三月底，公司員工隊伍得以保持穩(wěn)定，只有三個員工平穩(wěn)地離開了公司，公司平穩(wěn)地渡過每年用工動蕩期，整體經(jīng)營按部就班地運轉(zhuǎn)。今年辦公室還在薪酬調(diào)整后一個月，首次做了個員工滿意度的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果反映出來員工對公司薪酬政策和調(diào)整整體是滿意的，當然也提出了一些合理的期望。公司高層非?？粗乇敬握{(diào)查結(jié)果，認為調(diào)查數(shù)據(jù)不僅證實了公司今年的薪酬調(diào)整效果是積極的，而且也可認定公司薪酬調(diào)整程序具有合理性，是科學的，為下次薪酬調(diào)整奠定堅實的基礎(chǔ)。公司期待下一次薪酬調(diào)整帶來的契機，似乎迷戀上它的挑戰(zhàn)。附錄附錄1激蕩三十年造就鈣塑箱業(yè)的隱形冠軍碧澄碧澄的中苕溪，宛若一條翻銀泛玉的神龍，在龍山腳下拐了個彎，吐出一顆明珠，然后又向東游去。這顆明珠就是地處臨安北大門的千年古邑橫畈。橫畈因橫亙的田畈而得名，東接余杭區(qū)，南鄰青山湖，與臨安市相距10公里，離杭州市約50公里。2011年臨安城鎮(zhèn)居民人均可支配收入、農(nóng)民人均純收入分別達27594元和13926元，年均增長11%%，全面小康實現(xiàn)程度居杭州五縣（市）首位。形象塑業(yè)公司位于橫畈產(chǎn)業(yè)化區(qū)塊，該區(qū)塊位于杭州西郊的“浙江省科研創(chuàng)新基地”北側(cè)，成為科技創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化中心和產(chǎn)業(yè)化中心區(qū)塊。橫畈鎮(zhèn)劃入青山湖街道，承擔產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化功能，本地企業(yè)歸屬科技城管理。在未來的一段時間內(nèi)，科技城統(tǒng)一規(guī)劃，基礎(chǔ)設施建設力度將進一步加大。形象塑業(yè)公司始創(chuàng)建于1978年，后自1995年經(jīng)營機制改革，總體發(fā)展勢頭處于平穩(wěn)期。目前公司已擁有土地80畝，標準廠房約3萬平方米，隸屬中等規(guī)模的社會福利企業(yè)，截至2011年，形象塑業(yè)公司的年銷售產(chǎn)值7000萬?？v觀形象塑業(yè)公司在過去的20多年的風雨發(fā)展歷程中，形象塑業(yè)公司一直致力于理念的更新、管理的創(chuàng)新、新產(chǎn)品的開發(fā)、傳統(tǒng)產(chǎn)品品質(zhì)和服務的提升，公司已于2000年通過國際質(zhì)量管理體系認證。盡管鈣塑瓦楞箱行業(yè)整體規(guī)模不大，但是公司的精耕細作方式得到回報，從管理理念、企業(yè)生命力和市場份額等整體經(jīng)營狀態(tài)來看，公司躋身行業(yè)頭把交椅，是一家名副其實的隱形冠軍企業(yè)。公司不斷持續(xù)創(chuàng)新，受到了全國鈣塑箱同行的高度評價，程總也是多年的鈣塑瓦楞箱行業(yè)協(xié)會會長；同時，公司奉行的誠信處世態(tài)度和長期承擔社會責任的行為，受到當?shù)卣徒鹑跈C構(gòu)的高度認可，連續(xù)十五年被評為“AAA”級信用企業(yè)和重合同守信用單位，成為一家頗具文化底蘊的地方知名企業(yè)。鑒于形象塑業(yè)公司的持續(xù)奉獻和程總德高望重，其本人也因此擔任本鎮(zhèn)的商會會長。形象塑業(yè)公司現(xiàn)在經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，主要包括鈣塑瓦楞箱系列和PVC/PPR管材管件系列產(chǎn)品，是非常傳統(tǒng)的長線產(chǎn)品，兩者的毛利均在35%。鈣塑瓦楞箱以高密度聚稀（HDPE）為主要原材料，碳酸鈣為填充料，加入各種助劑，經(jīng)壓延和成型機熱粘成鈣塑單瓦楞板，再經(jīng)裝訂成型鈣塑瓦楞箱。鈣塑瓦楞箱具有獨特的高抗壓、耐沖擊、抗大角度扭曲、抗潮濕、外觀秀美等優(yōu)點均受到銀行造幣、生物化工、電子電器、航空儀表、重機汽配、軍品儲備、精品制藥等重點行業(yè)領(lǐng)域的認可，根據(jù)用戶要求顏色、規(guī)格、箱型加工定做加工。PVC/PPR產(chǎn)品工藝不是很復雜，混料后通過螺桿擠出機成型，但產(chǎn)品配套系列化則種類繁多，有時需要外協(xié)才能滿足市場需求?？紤]到現(xiàn)有產(chǎn)品的擴張潛力限制，形象塑業(yè)公司一直努力謀求產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，探索新的管理創(chuàng)新模式，成為擺在管理層面前的重要戰(zhàn)略任務。事實上，公司一直在努力拓展新的經(jīng)營領(lǐng)域，尋找新的經(jīng)濟增長點。先后進入了不少新興產(chǎn)業(yè)，如太陽能節(jié)能燈、LED產(chǎn)業(yè)等等，但是由于種種原因，公司先后都退出了這些投資項目。比較成功的是公司于2008年投資新建中空板系列產(chǎn)品線，2011收購一家精細化工企業(yè)，繼續(xù)拓展化工塑料產(chǎn)品，形成范圍經(jīng)營發(fā)展思路，但是這兩個增長點尚未形成規(guī)模效應。公司在2011年實現(xiàn)銷售產(chǎn)值7000萬，鈣塑瓦楞箱系列和PVC/PPR管材管件兩大系列產(chǎn)品各占一半份額，它們的產(chǎn)能利用率大體接近80%。鈣塑瓦楞箱系列產(chǎn)品銷售主要是一些有多年關(guān)系的企業(yè)，銷售比較穩(wěn)定，而且隨著其他小企業(yè)的退出留出的空間，2012年公司的銷售可能會平穩(wěn)上升。PVC/PPR管材管件的銷售主要有兩種方式，其一是公司自有品牌經(jīng)營，另一個是替一些大品牌貼牌生產(chǎn)，后者產(chǎn)量幾乎占到公司三分之一的產(chǎn)量。附錄2形象公司的組織結(jié)構(gòu)圖由于精細化工企業(yè)剛完成收購工作，內(nèi)部管理和未來發(fā)展計劃尚未確立，因此，保持其相對獨立性運作，本次年度薪酬調(diào)整也做單獨考慮。現(xiàn)有形象塑業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1示意。形象塑業(yè)公司基本保持現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)，僅做局部微調(diào)，以更好應對當前的經(jīng)營態(tài)勢。形象塑業(yè)公司現(xiàn)有員工中95%是臨安橫畈當?shù)厝?，從?可以看出總體年齡層偏大，公司的工齡長，見表2。員工的文化程度不高，大都在高中以下的中低學歷水平。截至2011年底，公司已經(jīng)有一個銷售服務員和一個10年工齡的老員工主動提出辭職。附錄3形象公司的20112012薪酬匯總為了更好地做好2012年薪酬調(diào)整決策，行政部門根據(jù)程總要求，對公司現(xiàn)有人員部門、崗位工資和人員結(jié)構(gòu)做了如下統(tǒng)計匯總，制作了一張簡潔、明了的形象塑業(yè)公司工資結(jié)構(gòu)清單，詳見表3，以及調(diào)整后的2012年工資結(jié)構(gòu)清單。啟發(fā)思考題1．公司開展2012年薪酬調(diào)整考慮因素有哪些？哪些是關(guān)鍵的制約條件？2．思考公司的“三上三下”的薪酬調(diào)整方式如何挈合了信息與激勵經(jīng)濟學的顯示機制理論?3．根據(jù)案例描述，你是如何看待薪酬調(diào)整的壓力所在？你認為公司引入定量分析方法是有效解決公司2012年度薪酬調(diào)整壓力的創(chuàng)新實踐嗎？還有其它更適宜對策嗎？4． 薪酬水平調(diào)整和結(jié)構(gòu)調(diào)整是薪酬調(diào)整的核心方面，如何去評價員工對薪酬調(diào)整的感知度？采用何種定量方法可以來評價公司2012年薪酬調(diào)整方案顯著性？如何根據(jù)評價結(jié)果來優(yōu)化工資增量決策？案例3： ，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)。版權(quán)歸所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復制或傳播。中國管理案例共享中心享有復制權(quán)、修改權(quán)、發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。，在本案例中對有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。摘 要：民營企業(yè)要想突破經(jīng)營管理瓶頸，就必須引進、培養(yǎng)、使用高素質(zhì)的管理人才，但就目前民營企業(yè)在實際經(jīng)營中所遭遇的瓶頸以及諸多管理和市場難題，如何正確獲取和使用人才呢？本案例通過討論甘肅宏遠家具公司銷售部經(jīng)理的離職和繼任人選的抉擇，引導案例的閱讀者思考民營企業(yè)如何建立人才培養(yǎng)機制、開發(fā)機制、錄用機制、使用機制。關(guān)鍵詞：人才聘任；勝任能力；績效薪酬到了 2010 年 10 月，作為度量衡人力資源咨詢公司首席顧問的王偉已經(jīng)為甘肅宏遠家具公司提供了整整三年的咨詢服務。就在上個月，宏遠公司又提出續(xù)約的申請，王偉在欣慰之余，也感到了很大的壓力。因為，他很清楚一點，宏遠公司目前有個很重要也很棘手的問題需要他參與決策，那就是公司現(xiàn)任的銷售部經(jīng)理劉偉光已經(jīng)提出辭職， 如果他離職后出現(xiàn)的空缺， 將如何填補？王偉的腦海里浮現(xiàn)出了宏遠公司幾位中高層管理者們的身影…… 。甘肅宏遠家具公司前身是張掖宏遠家具廠，經(jīng)過 25 年的發(fā)展，它已是西北五省實力位居前十位的大型家具設計、制造與銷售公司。公司成立于 2002 年，發(fā)展速度很快。目前，公司總資產(chǎn)已達 億元，年銷售額 億元，年上交稅金 550 多萬元。公司擁有國內(nèi)外先進的專用生產(chǎn)設備 260 多臺（套） ，年生產(chǎn)板式、實木、軟體三大系列 800 多個品種的高、中檔家具 18 萬件。產(chǎn)品行銷甘肅、陜西、青海、新疆、內(nèi)蒙古等省、自治區(qū)。2005 年公司被國家工商總局評為全國“守信用重合同單位”。 只有小學文化程度的董事長王夙錦先生是木工出身；公司總經(jīng)理由趙凱擔任；銷售部經(jīng)理由劉偉光擔任，主要負責外銷部和家具商場；外銷部和家具商場的部長分別由楊晶澤和宋冰擔任。生產(chǎn)部經(jīng)理杜遠昭主要負責板式、實木、軟體三大系列家具的生產(chǎn)。 財務部和綜合部的部門經(jīng)理分別由黎偉和王麗擔任。 公司董事長王夙錦先生自 1985 年在酒泉白手起家創(chuàng)辦宏遠家具廠以來， 憑著一股闖勁，使企業(yè)由小到大，得到了長足發(fā)展。他本人多次被評為“優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家”。他雖有一定的企業(yè)管理，但鑒于個人的興趣，其大部分時間用在了家具生產(chǎn)上。 今年 52 歲的公司總經(jīng)理趙凱是位老牌大學生。8 年前，宏遠家具廠整合了甘肅當?shù)匾患壹揖吖竞?，成立了甘肅宏遠家具公司，趙凱通過外部招聘獲得這個職務。曾經(jīng)上山下鄉(xiāng)的他個性平和、民主，市場推廣出身，精力充沛，不是去與供應商和客戶見面，就是去各地銷售點視察，很少在公司里露面。 生產(chǎn)部經(jīng)理杜遠昭已經(jīng)在公司干了 18 年，工作認真踏實，是從車間的一名技術(shù)工人逐步提拔起來的。他對工廠的了解超過任何一位管理人員，尤其在生產(chǎn)技術(shù)和機器設備方面，加之此人與董事長關(guān)系好，是公司里人人皆知的領(lǐng)導身邊的大紅人。 黎偉是西北大學管理系的研究生，也是宏遠公司里學歷最高的員工之一。畢業(yè)后在一家外貿(mào)公司擔任項目經(jīng)理。他被挖到公司擔任綜合部經(jīng)理已經(jīng)兩年了，雖然不管技術(shù)上的事情，但各部門員工中一旦有矛盾或沖突，總愛找他處理。 財務部的負責人王麗是董事長的外甥女，王麗曾經(jīng)開玩笑說自己比較適合銷售工作。她能干、聰明、熱情、善于公關(guān)。目前，正打算攻讀研究生，進一步提高。員工雖然對她的工作能力很佩服，但又認為她是領(lǐng)導的親戚，不敢親近。 銷售部經(jīng)理劉偉光是這次宏遠公司人員繼任問題的“核心人物”。畢業(yè)于北京工商大學的他是公司的“空降兵”，年輕有為、工作能力極強，任職當年就實現(xiàn)了銷售額翻一番。他擔任銷售部經(jīng)理期間，為了加強營銷工作，還從同行業(yè)競爭對手挖來了優(yōu)秀業(yè)務主管楊晶澤擔任外銷部經(jīng)理，產(chǎn)品外銷的銷售額連續(xù)三年增長 20%。因此，趙凱非常器重他。 王偉陪同趙凱總經(jīng)理和劉偉光進行過兩次離職面談， 說起為什么要離職，劉偉光不愿談得太多，但王偉還是歸納了幾點原因： 由于宏遠公司是從過去張掖的小型家具生產(chǎn)廠發(fā)展而來的，因而企業(yè)內(nèi)部的人員都有一定的關(guān)系網(wǎng)。比如，公司的多位經(jīng)理、主管與董事們都有老鄉(xiāng)或親戚的關(guān)系。他們對王董事長非常敬畏，但是在私下，往往有拉幫結(jié)派的行為，常常對自己的親信照顧有加，對其他非嫡系的人員多有歧視。特別是宏遠公司整合了甘肅本地的家具廠后，“張掖幫”和“甘肅幫”的明爭暗斗更是屢屢發(fā)生，經(jīng)常造成一些不必要的麻煩。其實，就連董事長王夙錦和總經(jīng)理趙凱也被員工認為分別是“張掖幫”和“甘肅幫”的帶頭大哥。王夙錦渾然不覺，但這確實是趙凱最為頭疼的事。趙總多次在會上指出這個問題對企業(yè)發(fā)展不利，但由于歷史的原因，一時也無法從根本上解決這個問題。劉偉光作為“甘肅幫”的主力，對此頗有微詞，他總覺得銷售部的許多決策，比如人事、財務等都要受到其他部門的左右。對劉偉光影響最大的一件事情是，銷售部有一名銷