【正文】 與奔馳汽車相抗衡，試圖提供駕駛更平穩(wěn)、乘坐更舒適的汽車。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在它的本土上遭到攻擊時(shí)，一種很有效的方法是也進(jìn)攻攻擊者的主要領(lǐng)地，以迫使其撤回部分力量守衛(wèi)其本土，即“圍魏救趙”。 機(jī)動(dòng)防御。這種防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅要固守其現(xiàn)存領(lǐng)土，還要將領(lǐng)土向一些有潛力的新領(lǐng)域擴(kuò)展，這些領(lǐng)域?qū)?lái)可以充當(dāng)防御和進(jìn)攻的中心。在發(fā)展新的市場(chǎng)領(lǐng)域時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者與其采用普通的品牌多樣化，還不如進(jìn)行以下兩方面的變革，即市場(chǎng)擴(kuò)展和多角化經(jīng)營(yíng)。這些行動(dòng)使得公司在策略上回旋余地較大，要么能抵抗連續(xù)的進(jìn)攻，要么能發(fā)動(dòng)報(bào)復(fù)性反擊。市場(chǎng)擴(kuò)展要求公司把精力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上，并且開(kāi)展與之相關(guān)的技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)。這種市場(chǎng)擴(kuò)展戰(zhàn)略應(yīng)該適可而止，否則就違背了兩條基本的軍事原則—目標(biāo)原則（追求明確限定而可行的目標(biāo)）和集中原則（集中兵力打擊敵人的薄弱環(huán)節(jié)）。市場(chǎng)的過(guò)度擴(kuò)展會(huì)使公司在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)的力量被分散削弱，與未來(lái)的戰(zhàn)斗相比，今天的存亡更應(yīng)優(yōu)先考慮。但合理的擴(kuò)展則是有益的。多角化經(jīng)營(yíng)是將資源分散到互不相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，從而可以有更多的回旋余地的一種策略。 退卻防御。有些時(shí)候，大公司也承認(rèn)無(wú)法繼續(xù)固守其所有領(lǐng)地。由于它們兵力過(guò)于分散，競(jìng)爭(zhēng)者趁機(jī)在蠶食某些細(xì)分市場(chǎng)。這時(shí)，有計(jì)劃地收縮（也稱戰(zhàn)略退卻）是一種最好地策略。這種有計(jì)劃地收縮并不是放棄市場(chǎng)，而是放棄薄弱的領(lǐng)域，將資源重新分配以增援較強(qiáng)的領(lǐng)域，有計(jì)劃地收縮是一種加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在關(guān)鍵領(lǐng)域集中起優(yōu)勢(shì)力量的行動(dòng)。實(shí)力是相對(duì)的概念。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，單純數(shù)量并不能帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，如果不想魯莽進(jìn)攻的話，必須能通過(guò)對(duì)敵人情況的正確分析集中起我們的軍事力量并且鼓舞起全面的士氣，這樣就很穩(wěn)妥了。單純的組織規(guī)模也許能為大企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致官僚主義和效率低下。事實(shí)上，當(dāng)前的許多公司重組都試圖減小經(jīng)營(yíng)規(guī)模以追求“適者生存”戰(zhàn)略。并爭(zhēng)取在捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)方面更加靈活。作為小企業(yè)，它必須能夠集中其資源，隱瞞實(shí)力，使對(duì)手無(wú)法知曉其真實(shí)的狀況和發(fā)展方向，并且運(yùn)用其商業(yè)頭腦去獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)信息。因此規(guī)模較小的亞洲公司正是通過(guò)各種可能的渠道獲得了技術(shù)上的收益，在不長(zhǎng)的時(shí)間里便發(fā)展成機(jī)具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠使利潤(rùn)額更上一層樓。但是企業(yè)決不能以為只要提高了市場(chǎng)份額就能自動(dòng)地增加贏利。這還要在很大程度上看公司是采取何種策略來(lái)獲得市場(chǎng)份額的增加。 通過(guò)高市場(chǎng)份額而獲得利潤(rùn)的公司一般都在以下三個(gè)領(lǐng)域超過(guò)對(duì)手：新產(chǎn)品研制、相對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量以及用于營(yíng)銷費(fèi)用支出。特別是：市場(chǎng)份額在提高的公司一般都為其產(chǎn)品線不斷發(fā)展補(bǔ)充新產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者不斷提高的公司要比在質(zhì)量方面停滯不前甚至倒退的公司享有更大的市場(chǎng)份額。如果公司在營(yíng)銷方面的開(kāi)支的增加快于市場(chǎng)規(guī)模的增加，那么它就會(huì)享受有市場(chǎng)份額的較高增長(zhǎng)。無(wú)論是工業(yè)品市場(chǎng)還是消費(fèi)品市場(chǎng)，增加營(yíng)銷人員的開(kāi)支對(duì)提高市場(chǎng)份額都是積極有效的，增加廣告開(kāi)支主要能提高公司在消費(fèi)品市場(chǎng)的占有份額。而增加銷售促進(jìn)開(kāi)支則會(huì)增加公司在各種市場(chǎng)上的占有份額。 比競(jìng)爭(zhēng)者們更大幅度降價(jià)的公司往往不能如它們所期望的那樣在市場(chǎng)份額上有顯著增加。我們假設(shè)有相當(dāng)多的競(jìng)爭(zhēng)者采取了部分降價(jià)策略。而另外的公司卻向顧客提供其他一些價(jià)值，那么轉(zhuǎn)向降價(jià)者的顧客就不如原來(lái)多。一般來(lái)講，在以下兩種情況下，高的市場(chǎng)份額意味者帶來(lái)高額利潤(rùn)。單位成本隨著市場(chǎng)份額的提高而降低。這是由于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所經(jīng)營(yíng)的工廠較大，享有成本上的規(guī)模，另外成本經(jīng)驗(yàn)曲線下降較快，所以單位成本下降。 公司提高優(yōu)質(zhì)高價(jià)的產(chǎn)品，同時(shí)價(jià)格的升高要超過(guò)高質(zhì)量所帶來(lái)的額外成本。提高產(chǎn)品質(zhì)量并不會(huì)增加公司的成本，因?yàn)楣疽惨虼藴p少了廢料和售后服務(wù)等消耗。而且如果其特色非常適合消費(fèi)者需要的話，他們寧愿為此支出超過(guò)成本的價(jià)格。這種既可增加市場(chǎng)份額又能帶來(lái)盈利的策略已經(jīng)被日本索尼公司所采用。在維持本公司在本行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的領(lǐng)先地位上，雀巢食品公司、豐田公司等公司堪稱成功典范。雀巢公司之所以能夠雄距市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，是因?yàn)樗鼒?jiān)持不懈地執(zhí)行以下原則。 了解顧客。雀巢公司通過(guò)堅(jiān)持不懈的市場(chǎng)營(yíng)銷研究和收集信息來(lái)研究自己的顧客。長(zhǎng)期展望。雀巢公司花大力氣分析任何一個(gè)可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項(xiàng)成功的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目。產(chǎn)品革新。雀巢公司使一位積極的產(chǎn)品革新者質(zhì)量策略。雀巢公司所設(shè)計(jì)出的是超一般水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。而且產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長(zhǎng)期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品線延伸策略。雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來(lái)滿足消費(fèi)者的不同偏好。從而防止了競(jìng)爭(zhēng)者入侵未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。多品牌策略。雀巢公司不相信品牌生命周期的說(shuō)法，他們認(rèn)為“一個(gè)精心策劃的品牌將使我們收益終生”。 大量廣告。在創(chuàng)造消費(fèi)者的強(qiáng)烈品牌意識(shí)和偏好方面，雀巢公司從不惜花錢。它為其在每個(gè)市場(chǎng)上所挑選的2至3個(gè)品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場(chǎng)份額。具有進(jìn)取心的銷售人員。卓有成效的銷售促進(jìn)。良好的合作關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)硬。它肯花費(fèi)巨額資金阻止那些新興挑戰(zhàn)品牌進(jìn)入市場(chǎng)。生產(chǎn)效率。公司之所以在營(yíng)銷方面成為一家成功的大企業(yè)，這與其在生產(chǎn)制造方面的高超技藝是分不開(kāi)的。擁有自主權(quán)的地區(qū)經(jīng)理。雀巢公司在管理上采用了地區(qū)負(fù)責(zé)人擁有決策自主權(quán)的系統(tǒng)構(gòu)架。在全世界擁有100名這樣的經(jīng)理，每人只全力負(fù)責(zé)其所轄地區(qū)事務(wù)。雀巢公司的經(jīng)理人員在全球各地區(qū)間不斷地流動(dòng)，在其回到亞洲的那些不發(fā)達(dá)國(guó)家任職之前，要從歐洲或日本帶回新的營(yíng)銷技術(shù)。公司通過(guò)亞洲地區(qū)經(jīng)理之間的跨國(guó)交流而不完全依靠將人才外駐來(lái)加強(qiáng)管理。因此，在公司內(nèi)部，培訓(xùn)顯得尤為重要。公司的日本公司始終有超過(guò)十分之一的日本雇員在國(guó)外進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)一年的工作交流。在所在行業(yè)中位居第二、三或更靠后的公司，有兩種策略可供選擇，要么向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起猛攻，以?shī)Z取更大的市場(chǎng)份額（市場(chǎng)挑戰(zhàn)者），要么小心謹(jǐn)慎，維持原狀，以免自身難保（市場(chǎng)追隨者）。1作為一個(gè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，必須首先確立其策略目標(biāo)。軍事上的“目標(biāo)原則”規(guī)定，“每一項(xiàng)軍事行動(dòng)必須針對(duì)一個(gè)明確無(wú)誤、具有決定性和比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)”。大多數(shù)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的策略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，它們認(rèn)為這樣會(huì)帶來(lái)更大的利潤(rùn)。在確立目標(biāo)時(shí)，無(wú)論是要擊敗對(duì)手還是削弱其市場(chǎng)份額，都不能回避這個(gè)問(wèn)題—究竟誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。進(jìn)攻者基本上有三種公司類型可供選擇為進(jìn)攻對(duì)象。它可以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。這一策略風(fēng)險(xiǎn)較大，但潛在收益很大，尤其是在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者“出現(xiàn)失誤”，而且其服務(wù)市場(chǎng)的效果欠佳時(shí)，則效果更為顯著。它可以進(jìn)攻規(guī)模相同但是經(jīng)營(yíng)不佳、資金不足的公司，公司應(yīng)仔細(xì)檢查消費(fèi)者是否得到滿足以及產(chǎn)品創(chuàng)新的潛力。如果某家公司的資源實(shí)在有限，甚至正面進(jìn)攻也可能獲得成功。它可以進(jìn)攻當(dāng)?shù)氐哪切┮?guī)模不大、經(jīng)營(yíng)不善、資金缺乏的公司。選擇對(duì)手與選擇目標(biāo)這兩個(gè)問(wèn)題互相影響。如果挑戰(zhàn)公司的目標(biāo)時(shí)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，那么其最終目的是為了奪取市場(chǎng)份額。1作為一個(gè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者可選擇的攻擊策略：正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻。在對(duì)手期望你去攻擊的部位，往往是其最強(qiáng)大的防御地帶，而在其側(cè)翼和后方，力量就薄弱得多?，F(xiàn)代進(jìn)攻戰(zhàn)的主要原則是：集中力量打擊對(duì)方的薄弱環(huán)節(jié)。進(jìn)攻者先向?qū)κ址朗貒?yán)密的正面戰(zhàn)線佯攻，牽制其主要防守兵力，然后再向其側(cè)翼和背面發(fā)動(dòng)猛攻。這種“迂回”戰(zhàn)術(shù)是聲東擊西，出奇制勝，使對(duì)手防不勝防。這種側(cè)翼進(jìn)攻是一種極佳的營(yíng)銷策略，尤其使用于現(xiàn)有資源總量比對(duì)手少的進(jìn)攻者。在策略上我們可以通過(guò)兩個(gè)方面向?qū)κ值膫?cè)翼發(fā)動(dòng)攻擊，一是地理方面；另一是細(xì)分市場(chǎng)方面。側(cè)翼策略的另一方面是指出細(xì)分市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移—它促成了當(dāng)前行業(yè)中尚無(wú)產(chǎn)品品種供應(yīng)的缺口，并且迅速將其填補(bǔ)，發(fā)展成為強(qiáng)大的細(xì)分市場(chǎng)。這種側(cè)翼戰(zhàn)略一方面避免了兩家或多家公司在同一市場(chǎng)上發(fā)生流血沖突而兩敗俱傷；另一方面引導(dǎo)它們?nèi)M足市場(chǎng)的各種需求。這種策略最好地體現(xiàn)了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷思想，即營(yíng)銷的目的在于發(fā)現(xiàn)需求并努力滿足它們。這種側(cè)翼進(jìn)攻比正面進(jìn)攻要容易成功得多。包圍進(jìn)攻。包圍進(jìn)攻是運(yùn)用“閃電戰(zhàn)術(shù)“以期奪取一大塊敵軍陣地。它是指進(jìn)攻者在幾條戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)全面的進(jìn)攻，迫使對(duì)手腹背受敵，必須進(jìn)行全面的防御。進(jìn)攻者可以向市場(chǎng)提供對(duì)手所能提供一切產(chǎn)品和服務(wù)，甚至還要多，使得無(wú)法被消費(fèi)者拒絕。這一策略的成功要求進(jìn)攻者調(diào)動(dòng)更豐富的資源，而且要確保這種迅速包圍能夠擊跨對(duì)手的意志，使其無(wú)還手之力。市場(chǎng)細(xì)分得機(jī)會(huì)對(duì)于進(jìn)攻起到了重要得基礎(chǔ)作用。如果不存在市場(chǎng)空隙，或者無(wú)法通過(guò)差異化細(xì)分來(lái)產(chǎn)生市場(chǎng)空隙，那么進(jìn)攻者的包圍進(jìn)攻便成了正面進(jìn)攻。如果這樣，還得需要進(jìn)攻一方具有3對(duì)1的資源優(yōu)勢(shì)才能成功。迂回進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻是一種最非直接的攻擊戰(zhàn)術(shù)。這種戰(zhàn)術(shù)是避開(kāi)與對(duì)手交鋒而通過(guò)進(jìn)攻較為容易的市場(chǎng)來(lái)擴(kuò)大自己的資源基礎(chǔ)。有三種方法可供采用：（1）公司多角化經(jīng)營(yíng)與本行業(yè)無(wú)關(guān)的產(chǎn)品。（2）將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新地區(qū)市場(chǎng)來(lái)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，使之遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)者。（3）公司可以采取蛙跳式策略而躍入新技術(shù)領(lǐng)域以替代現(xiàn)有產(chǎn)品。特別是在高技術(shù)領(lǐng)域，這種技術(shù)上的“蛙跳”極為普遍。由于挑戰(zhàn)者不是愚蠢地效仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品發(fā)動(dòng)耗資巨大的正面戰(zhàn)役，而是耐心地研制開(kāi)發(fā)出新地技術(shù)，這樣就可以在自己占有優(yōu)勢(shì)的新戰(zhàn)場(chǎng)里向?qū)κ职l(fā)起挑戰(zhàn)。 游擊式進(jìn)攻。軍事原則認(rèn)為：連續(xù)不斷的小規(guī)模攻擊要比少數(shù)幾個(gè)大型進(jìn)攻往往能持久地打擊敵人、瓦解和迷惑敵人。根據(jù)這個(gè)原則，游擊式進(jìn)攻者會(huì)覺(jué)得進(jìn)攻弱小、孤立而防守不嚴(yán)地市場(chǎng)要比進(jìn)攻實(shí)力強(qiáng)大地市場(chǎng)有效得多。因?yàn)榉烙咴谶@些市場(chǎng)都戒備森嚴(yán)，更會(huì)采取迅速而果斷的報(bào)復(fù)行動(dòng)。我們不能錯(cuò)誤地認(rèn)為游擊戰(zhàn)術(shù)是只適合財(cái)力薄弱地挑戰(zhàn)者使用的“低資源”策略。一般說(shuō)來(lái)，連續(xù)不斷的游擊攻勢(shì)要比正面包圍或側(cè)翼進(jìn)攻節(jié)省開(kāi)支，但有時(shí)也會(huì)付出高昂的代價(jià)。而且游擊戰(zhàn)與其說(shuō)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，不如說(shuō)是準(zhǔn)備戰(zhàn)爭(zhēng)。如果進(jìn)攻者希望擊敗對(duì)手，最終還是要取得實(shí)力上的優(yōu)勢(shì)作后盾以發(fā)動(dòng)強(qiáng)大的進(jìn)攻，因此，從資源的角度來(lái)考慮，游擊戰(zhàn)未必是一個(gè)代價(jià)低廉的策略。 1可供挑戰(zhàn)者選擇的進(jìn)攻策略：價(jià)格折扣策略廉價(jià)產(chǎn)品策略聲望策略產(chǎn)品繁衍策略產(chǎn)品革新策略改進(jìn)服務(wù)策略分銷革新策略降低生產(chǎn)成本策略密集的廣告策略，除非挑戰(zhàn)者的產(chǎn)品自身或者廣告宣傳比競(jìng)爭(zhēng)者高一籌，否則采取這一策略是不明智的。 1市場(chǎng)追隨者策略。市場(chǎng)追隨者必須知道怎樣維持現(xiàn)有的顧客，以及怎樣去爭(zhēng)取一定數(shù)量的新顧客，追隨者往往是挑戰(zhàn)者進(jìn)攻的主要目標(biāo)。市場(chǎng)追隨者必須保持其低廉的制造成本和優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。一旦有新的市場(chǎng)開(kāi)辟，追隨者也要很快進(jìn)入，占據(jù)一席之地，追隨不等于被動(dòng)挨打，或是單純模仿領(lǐng)導(dǎo)者。追隨者必須找出一條不會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。有幾類追隨策略可選擇：寄生者；有限模仿者；改進(jìn)者。這種追隨者策略往往不是一條生存之道，尤其是對(duì)于已趨成熟的市場(chǎng)更是如此，但在亞洲這樣迅速發(fā)展之中的市場(chǎng)，它也許能夠有用武之地。1市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略。如果公司不想在較大的市場(chǎng)上做追隨者，那么可以爭(zhēng)取在較小的市場(chǎng)上或者在其他更適合的補(bǔ)缺市場(chǎng)上成為領(lǐng)導(dǎo)者。如果較小的公司不想與大公司發(fā)生矛盾，那么通常要將目標(biāo)定在大公司不屑一顧的小市場(chǎng)上。實(shí)行這一思想的主要意義在于，在整個(gè)市場(chǎng)上占有較低份額的公司可以通過(guò)靈活巧妙地拾遺補(bǔ)缺，見(jiàn)縫插針，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。理想的市場(chǎng)補(bǔ)缺市場(chǎng)具有以下特征該市場(chǎng)具有足夠的規(guī)模和購(gòu)買力，能夠盈利。該市場(chǎng)具有發(fā)展的潛力。強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該市場(chǎng)不屑一顧。公司具備所必需的能力和資源以對(duì)這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司已在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠以此抵擋強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。市場(chǎng)補(bǔ)缺的關(guān)鍵因素是專業(yè)化。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到補(bǔ)缺市場(chǎng)也不是一勞永逸的市場(chǎng)，它會(huì)逐漸衰落。企業(yè)必須不斷地進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺。所謂“不斷拾遺補(bǔ)缺”并不是要“忠于某一補(bǔ)缺市場(chǎng)”。因此，開(kāi)辟“多頭補(bǔ)缺市場(chǎng)”要比局限于“單一補(bǔ)缺市場(chǎng)”好得多。通過(guò)多方面的拾遺補(bǔ)缺，企業(yè)的生存機(jī)會(huì)就大多了。拾遺補(bǔ)缺者一般在最終用途、垂直層次、顧客規(guī)模、特殊顧客群、地理區(qū)域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線、產(chǎn)品特征、加工服務(wù)、質(zhì)量與價(jià)格水平、服務(wù)及分銷渠道等方面成為專業(yè)化公司。公司一般追求多重補(bǔ)缺市場(chǎng)而不是單一的補(bǔ)缺市場(chǎng)，這樣可以減少風(fēng)險(xiǎn)。許多利潤(rùn)豐厚的小型和中型公司將自己的成功歸功于市場(chǎng)補(bǔ)缺策略。 1進(jìn)入已經(jīng)被占領(lǐng)的市場(chǎng)的公司采用的策略l 高價(jià)格與高品質(zhì)并存 l 較窄的產(chǎn)品線 l 較窄的細(xì)分市場(chǎng)l 相類似的銷售渠道 l 優(yōu)質(zhì)的服務(wù) l 在銷售人員、廣告和促銷方面的低成本。將產(chǎn)品新產(chǎn)品一舉打入由某一品牌所壟斷的市場(chǎng)所應(yīng)采用的策略：差別化策略。將定位避開(kāi)壟斷品牌，價(jià)格可以與之持平或略高，同時(shí)密集廣告宣傳，這樣在消費(fèi)者心中建立起可取代原品牌的新產(chǎn)品形象。挑戰(zhàn)策略。這種策略是知難而進(jìn)，將產(chǎn)品定位在距壟斷品牌十分相近的位置，用猛烈的廣告攻勢(shì)、平價(jià)或加價(jià)策略將自己的產(chǎn)品樹(shù)立為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)形象，取而代之。 拾遺補(bǔ)缺策略。將市場(chǎng)定位遠(yuǎn)離壟斷品牌，并采用高價(jià)格、低廣告預(yù)算來(lái)開(kāi)發(fā)一個(gè)尚存的有利可圖的補(bǔ)缺市場(chǎng)。加價(jià)策略。將市場(chǎng)定位于壟斷品牌附近，以極少的廣告但較高的價(jià)格去占據(jù)與壟斷品牌相關(guān)的上層市場(chǎng)。27 / 2