【正文】 品報價，報價適當高些。3）制定讓價的策略，即讓價不能一次到位。第一次讓價幅度大一些，以后讓步放慢，以逐步削弱對方的信心，同時試探對方立場，以維護自身的合法利益。4. 開發(fā)你的銷售促銷能力● 目標該項目訓練幫助你掌握借勢促銷技能?！?內容借助國慶節(jié)，為某市晚報設計促銷廣告。● 步驟1）設計廣告版面。2）設計廣告詞。3）設計廣告畫面，廣告畫面以艷色調為主，表現歡樂、喜慶。4）畫面下方用小字介紹某市晚報特色及社會影響。第12章 企業(yè)市場營銷管理過程一、實訓目標通過實訓，使學生掌握市場營銷決策的程序、市場營銷計劃的編制方法、營銷組織機構設計技術和營銷控制方法與技巧，具有市場營銷戰(zhàn)略管理能力、組織計劃能力和營銷控制能力。二、實訓內容和操作步驟（一）、技能訓練1. 單項技能操作訓練某酒業(yè)公司主營當地品牌酒，主要銷地為皖南、皖東、皖西，也欲向外地開拓市場。該公司營銷部有5個營銷人員（含負責人），請幫助設計營銷部組織結構圖。分析：該酒業(yè)公司經營地方品牌酒，銷售品種單一，范圍明確，營銷部人員應按區(qū)域分工，以明確職責，熟悉市場，開拓經營。操作過程：根據以上分析，組織結構圖如下：營銷部經理皖南地區(qū)負責人皖東地區(qū)負責人皖西地區(qū)負責人市場開發(fā)拓展負責人說明：營銷部機構設置和人員分工一定要符合目標一致、分工協(xié)作、命令統(tǒng)一、權責對等、集權與分權相結合原則。2. 綜合技能操作訓練請撰寫一份《產品市場定位及說明書》分析：產品市場定位與營銷戰(zhàn)略、策略制定關系重大。產品市場定位要充分考慮企業(yè)的優(yōu)勢、產品特點和消費者需求及發(fā)展趨勢，并據其制定營銷戰(zhàn)略、計劃與策略，通過營銷說明書加以闡釋，作為企業(yè)開展營銷活動的依據。操作過程：將班級學生分成若干小組（8～10人），以小組為單位。老師提供某企業(yè)的基本情況和企業(yè)優(yōu)勢，并組織學生對企業(yè)優(yōu)勢進行深入研討，總結、分析在這一優(yōu)勢下如何開展營銷活動，以展示自己的優(yōu)勢，每組據此寫一份《產品市場定位及說明書》，在班級進行討論交流。說明：優(yōu)勢為企業(yè)的長處、特點，是企業(yè)營銷與發(fā)展的基礎。產品定位與發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢必須一致，營銷說明書與產品定位一致并具有可操作性。（二）、案例分析本田的防御戰(zhàn)50年代初，日本摩托車行業(yè)有50多家企業(yè)群雄并立。當時，摩托車市場每年以40%的勢頭增長。60年代，本田公司靈活地運用“先發(fā)制人”的手段取得在摩托車行業(yè)的霸主地位，產品占領了世界主要國家的摩托車市場。當看到摩托車的需求量趨于飽和時，本田公司迅速轉向汽車生產，實行多角化經營。到1975年，汽車部門的收益已經超過摩托車，整個70年代，本田的收益扶搖直上，財務狀況非常之好。雅馬哈的進攻趁本田分心于汽車事業(yè)之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產數額。本田公司的國內市場份額在60年代期間創(chuàng)65%的最高記錄之后，開始走下坡路，1981年甚至降到了40%。與此相反，雅馬哈的比重，60年代中期尚不足10%，可是到1981年，卻增加到35%左右，即把本田失去的份額全部占為己有了。就日本國內市場而言，雅馬哈已經逼近了本田。本田后來在國內的摩托車市場占有率又進一步落到38%，而雅馬哈則達到37%，兩者僅差1%。往前再走一步，雅馬哈將超過本田，奪回日本市場的霸主地位，進而成為世界最大的摩托車企業(yè)。雅馬哈的首腦們洋洋得意地宣稱：“超過本田的時刻已經來到，決不能讓到手的機會喪失”。這時，本田為了在汽車部門打下基礎，從摩托車部門抽出了相當一部分資金，一時間，摩托車部門的力量就顯得比較薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。雅馬哈的首領在70年代末到80年代初，公開露出拿下本田的意圖，雅馬哈經理小池在1981年曾大言不慚地說：“本田正在拼命推銷汽車，有經驗的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產能力，我就可以擊敗本田?！边@個時期雅馬哈的經濟效益超過了本田。在60年代末，雙方的稅前利潤率都是7%～10%，80年代初則都是3%左右。本田由于缺少經驗，在汽車的研究開發(fā)上進行了大量投資，因而降低了利潤率。1970年，研究開發(fā)經費占銷售額的2%；1983年，則上升到5%，而同期雅馬哈的研究開發(fā)費用僅為銷售額的1%左右。雅馬哈志在必得，把他們擁有的一切資源都投入到摩托車及相關的產品上。品種日趨齊全，生產能力不斷提高，進一步縮小了與本田的差距。70年代初，雅馬哈的品種是18種，大致為本田35種的一半。1981年，雅馬哈是60種，本田是60種，大體相當。雅馬哈連續(xù)不斷推出18種新車型，超過了只有17種車型的本田。1981年8月，雅馬哈宣布開始建設年生產能力為100萬輛的新摩托車工廠。這個新工廠一旦建成，雅馬哈的總生產能力將達到400萬輛，超過本田20萬輛左右。假如雅馬哈的新工廠所制造的摩托車，在日本可以全部銷出的話，那么，雅馬哈在國內的市場占有率就接近60%。因此，1982年小池經理發(fā)出這樣的檄文：“本田和敝公司之間決定性的差距，在于我們強大的供給能力。我們既然是摩托車的專業(yè)廠家，當然不會老是屈居第二。一年內，我們將要成為國內最大的廠家，兩年內，我們要稱雄世界！”雅馬哈的首領相信他們能在摩托車市場上占據首位。雅馬哈除摩托車外，沒有擅長的領域，所以一心一意在摩托車上努力拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現龐大的投資計劃，結果欠下銀行大量的貸款。 中國最大資料庫下載在經濟效益方面，雅馬哈和本田差不多。但是，從負債比率來看，雅馬哈集團是3:1，而本田要好得多，僅1:1；從品種和生產臺數方面來看，雅馬哈和本田的差距，實際上已經不存在了。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的會計年度銷售總額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。本田的反擊面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張，本田當然不會沉默。一進入1978年，本田的反擊就開始了。本田的河島經理宣言：“在我當經理期間，決不允許首席寶座拱手讓人。”1979年，河島經理公開承認過去疏忽了摩托車?！皬?0年代末到現在，我們熱衷于四輪車的開發(fā)，在摩托車部門被競爭對手逼近是不得已的。”1982年1月在雅馬哈股東大會上，小池經理的發(fā)言傳來，河島更是怒不可遏：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”本田的反擊并非等閑，在宣言發(fā)布后的一年半時間里，本田的生產份額，從40%猛增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。國內市場份額，本田從38%上升到43%，雅馬哈則從35%降到23%。本田的戰(zhàn)術如同教科書所寫的那樣，主要措施是大幅度降價、加強廣告宣傳和增加委托銷售的商品庫存，并在此基礎上，采用了新戰(zhàn)術，即擴充產品品種。在競爭最激烈的時候，連最暢銷品種也降價3成，以迎合交戰(zhàn)的需要。1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價格競爭的最高潮時期，本田仍能低于雅馬哈一成的價格批發(fā)給零售商。本田在報復戰(zhàn)上使用的新戰(zhàn)術是品種的擴充。在一年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。截止70年代末，兩家進入市場的車型各為60種左右。而一年半的時間里，本田推出81種，這個數字實在令人吃驚。本田在開發(fā)新品種的同時，大量停止舊產品型號的生產，把他們創(chuàng)新的81個品種和淘汰的舊型號32種加在一起，共變動了產品目錄中的113個品種。而雅馬哈只淘汰了3個品種，新推出34種，合在一起，全部產品目錄僅變了37個。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產品無論從性能方面還是在外觀方面，都大受消費者歡迎，本田產品十分暢銷。零售商也積極地配合，促進本田產品的銷售。本田以犧牲舊型號的銷售額為代價，并通過新產品開發(fā)提高了銷售額。新產品的不斷推出，意味著產品的壽命周期已縮短，與此相應，市場現有型號產品的需求量則會急劇減少。產品的這種短命化，對于市場現在占優(yōu)勢的一方來說，確實是件好事。但是，對相對落后的企業(yè)來說正好相反，一方面，必需加強投資，以加快新產品開發(fā)進程；另一方面，又必須大幅度地降價，以處理堆積如山的庫存老產品。然而，由于資金上的障礙，這些企業(yè)很難做到這樣。雅馬哈的敗北本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。據統(tǒng)計，1983年初，雅馬哈的庫存量達到了摩托車行業(yè)總庫存量的一半左右。根據當時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數相當于整整一年的銷售量。處理庫存的惟一辦法是向零售商提供推銷費，并大幅度降價，但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經地研究如何化庫存為廢鐵的計劃。雅馬哈及其子公司的財政馬上陷入困境。1981年的負債和自有資金的比例是3:1，但到1983年則惡化為7:1；而此時，本田依然靠汽車的連續(xù)成功，使財務體制變得非常健全。從本田開始猛烈反攻的一年半后，1983年1月，雅馬哈的小池經理認輸了，“本田的攻勢，我們實在無法招架……希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭能夠結束……，守住雅馬哈應有的地位（僅次于本田居第二位）。”1983年4月14日，雅馬哈宣布下半年的財政年度的損失額累計為40億日元，紅利削減了80%，下一年將有可能陷入無紅利的窘境。因而決定削減產量18%，即僅為180萬輛。接著，又進一步制定了在兩年內裁減700名職工的減員計劃。對雅馬哈集團的發(fā)展曾經作出重大貢獻的川上會長承認自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動，這是我的過錯?！毙〕亟浝肀怀窊Q，代之以江口經理為首的經營體制。1983年5月28日，雅馬哈制定了應急計劃，摩托車的產量又一步削減到150萬輛，以求在2～3年內，通過減產逐步減少零售商的庫存。裁員規(guī)模也進一步擴大，又有2000人被解雇，被解雇的職工已占全部職工人數的20%。原制定的新事業(yè)計劃在兩年內全部凍結。即使有了這樣大型的重建計劃，也未能阻止雅馬哈的衰落。1983年5月30日，雅馬哈的銷售額又下跌30%；同年8月6日，雅馬哈估計1983年的赤字總額可能達到200億日元；這個金額遠遠超過了1981年會計年度創(chuàng)下的歷史最高利潤額。因而，同年10月又制定了減產計劃，年產降為138萬輛。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號，推出39個新品種。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達110個，而在雅馬哈的106個品種中，只有23個新產品。尤其在主導產品50CC級上，本田已有18個品種更新?lián)Q代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。為了避免破產，雅馬哈開始拍賣資產。從1983年4月到1984年4月的1年時間里，雅馬哈出賣了相當于160億日元的土地、建筑物和設備。，獎金則根本不發(fā)。雅馬哈的經理對日刊工業(yè)新聞社的采訪，做了這樣的回答：“現在摩托車市場出現的過度競爭，說起來，責任在敝公司。因此，敝公司首先應清楚地看到自己現在的處境，建立與同業(yè)中其他公司協(xié)調的體制……當然，今后并不是沒有競爭……。我的意思是，必須在相互承認，明確雅馬哈和其他企業(yè)相對關系的基礎上，展開競爭。”（資料來源 傅浙銘、劉莉：《企業(yè)管理戰(zhàn)略》，廣州，廣東經濟出版社，1999。）問題：1. 市場領導者營銷策略對企業(yè)有何利弊？ 2. 本田是怎樣采取市場防御戰(zhàn)并取得了勝利？（三）、職業(yè)能力開發(fā)1. 開發(fā)你的市場調研能力● 目標該項目訓練幫助你掌握市場調查計劃的操作技能?！?內容擬一份市場調查計劃?！?步驟1）確定市場調查項目。 2）確定資料來源。 3）確定調查對象。 4）確定調查人員。 5）安排調查時間。6）安排調查地點。7）擬定調查方法。8）選擇調研工具。9）進行費用預算。10）安排調查分工。11）進行實際調研。12）撰寫調研報告。 2. 開發(fā)你的產品開發(fā)與管理能力● 目標該項目訓練幫助你掌握開發(fā)新產品創(chuàng)意的技能?！?內容對某傳統(tǒng)產品進行創(chuàng)新，以開發(fā)新產品?！?步驟1）將班級同學分成若干小組（10～12人），以小組為單位。 2）對傳統(tǒng)產品優(yōu)缺點進行分析討論，特別要挑出其毛病。3）對傳統(tǒng)產品毛病進行分析，提出解決的思路。4）形成新產品開發(fā)創(chuàng)意，并根據創(chuàng)意進行設計。3. 開發(fā)你的價格制定與調整能力● 目標該項目訓練幫助你掌握報價的技巧?！?內容對某新產品設計談判報價方案?！?步驟1）進行市場調查，掌握同類產品價格信息。2）充分掌握該產品的成本。3）分析、預測談判對方可接受的價格預期。4）分析談判中討價還價的能力和策略。5）確定高于可售價格的報價。4. 開發(fā)你的銷售促進能力● 目標該項目訓練幫助你掌握POP廣告宣傳方案制定技能?！?內容為某商場設計POP廣告?！?步驟1）了解該商場的內外部環(huán)節(jié)。2）分析POP廣告的作用。3）選擇POP廣告的形式，如宣傳標語、商品海報、招貼畫、商場吊旗、指示卡、門工橫招、氣球、花束裝飾等。 中國最大資料庫下載4）費用預算。5）POP廣告設計。6）教師點評。