【正文】 物業(yè)閑置的一個關鍵原因。第二大錯誤：市場定位盲目追求大體量、高檔次對商業(yè)地產(chǎn)來講，脫離市場需求的大體量就是找死！商業(yè)地產(chǎn)土地成本的要求迫使開發(fā)商追求市場定位的高檔次以實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，但這種脫離市場需求的高檔次會把開發(fā)商帶入陷阱。在商業(yè)地產(chǎn)市場，即便有商鋪投資者介入，這個產(chǎn)業(yè)鏈最終的買單者一定是消費者，商家要靠消費者真實的消費需求支撐，而真實的消費需求是很難產(chǎn)生泡沫的。目前在北京以及很多城市的商業(yè)地產(chǎn)市場，商業(yè)物業(yè)的閑置已經(jīng)成為一個非常突出的矛盾，當開發(fā)商蓋的大量商業(yè)物業(yè)處于閑置狀態(tài)的時候，很多商家也為找不到理想的經(jīng)營場所而頭疼。供與求之間矛盾非常尖銳，人們在感慨缺少有效需求的時候?qū)嶋H是缺乏有效供給，大量商業(yè)地產(chǎn)的供給都是無效供給，商業(yè)地產(chǎn)的供求方面存在著嚴重的結構性失衡。第三大錯誤：主力店一定要先國際大品牌一部分開發(fā)商從萬達那里取經(jīng)學習訂單式開發(fā)模式，最熱衷的就是捆綁世界商業(yè)巨頭，所以沃爾瑪?shù)葒H商業(yè)巨頭變得分外吃香。萬達捆綁沃爾瑪，目的在于利用他們的招牌提升萬達商業(yè)物業(yè)的價值，同時利用沃爾瑪們的示范效應，解決招商的問題，以及產(chǎn)權商鋪的銷售問題，最終實現(xiàn)“堤內(nèi)損失堤外補”。但沃爾瑪可不是廉價的“托兒”，開發(fā)商要想利用世界商業(yè)巨頭，必然要付出巨大的代價，那就是遠低于市場平均水平的租金！某些開發(fā)商為了招商業(yè)巨頭進駐，甚至是不惜血本，山西太原某開發(fā)商，開發(fā)了一個二十多萬平米的SHOPPINGMALL，房子蓋完招不來主力店，竟然不惜免十年租金招沃爾瑪進駐！北京的某商業(yè)項目，為了招LV進駐，也是開出了八年免租金的條件！如此一來，開發(fā)商面臨巨大的收回投資的壓力，只能尋求“堤內(nèi)損失堤外補”，一是大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶缺少品牌號召力，在開發(fā)商面前只能任人宰割，當他們無力承擔高額租金的時候，只能是不斷地關門撤店！在開發(fā)商與零售商的博弈中，正應了中國一句老話：“店大欺客，客大欺店“。另外一種“堤內(nèi)損失堤外補”的措施，就是利用產(chǎn)權式商鋪，將商業(yè)物業(yè)分割出售，利用世界商業(yè)巨頭的號召力，通過媒體進行瘋狂炒作，最后把商鋪賣出天價，以此收回大部分前期投資。萬達的一代、二代商業(yè)廣場，就是如此，但這種做法無疑為后期的商業(yè)經(jīng)營埋下了隱患，沈陽、長春等地的萬達商業(yè)廣場都因此引起與商鋪投資者的糾紛，萬達被商鋪投資者以商業(yè)欺詐告上了法庭。所以，開發(fā)商在招商中，萬達的訂單式開發(fā)模式是值得學習的，與世界商業(yè)巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟也是價值的，但萬達早期過分依賴世界商業(yè)巨頭做主力店反過來過度盤剝小商戶和商鋪投資者的模式是需要反思的。第四大錯誤：重銷售招商、輕后期運營開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，重銷售招商、輕后期運營的原因在于：（1）金融體系對開發(fā)商的支持是只提供項目開發(fā)貸款，要求開發(fā)商以銷售回款作為還款保障，以不動產(chǎn)作為抵押和擔保，開發(fā)商迫于資金壓力不得走以銷售為主的路子；（2）開發(fā)商做住宅開發(fā)時形成的習慣和思維定勢也是以賣為主，一賣了之；（3）以運營為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式已經(jīng)超出了開發(fā)商的經(jīng)營范圍和核心能力，開發(fā)商不能也不想靠長期運營獲得收益。但以賣為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式與商業(yè)地產(chǎn)本身的運作規(guī)律存在著巨大的沖突，除了沿街商鋪、社區(qū)商鋪、寫字樓和高層公寓的底商以外、多數(shù)綜合性商業(yè)物體量規(guī)模都非常巨大，遠非一般個人投資者所能承受，而商業(yè)機構出于財務上現(xiàn)金流、資產(chǎn)流動性、資金利用效率等層面的考慮，基本都視采取租房經(jīng)營的方式，而基本不會買房經(jīng)營，所以開發(fā)商出售變現(xiàn)的方式走不通了。前兩年開發(fā)商熱衷將大型商業(yè)物業(yè)分割產(chǎn)權進行出售，但實踐中幾乎所有的產(chǎn)權式商鋪都遇到了招商和經(jīng)營的困境，實踐證明這條路也是走不通的。第五大錯誤：售價和租金定價嚴重透支行業(yè)利益商業(yè)地產(chǎn)是一個商業(yè)與地產(chǎn)行業(yè)對接的復合領域，開發(fā)商是要靠商家來買單的，這在客觀上就要求開發(fā)商一定要了解商業(yè)領域的基本運作規(guī)律，有幾點是需要開發(fā)商認真思考:(1)商圈的成長周期要求發(fā)展商實行養(yǎng)魚政策一家商業(yè)機構進駐一棟商業(yè)物業(yè)，其收入的增長曲線是一條生命周期曲線，即包括培育期、成長期、穩(wěn)定期和衰退期。在商家經(jīng)營的前3年，尤其是大型商業(yè)機構，需要3～5年的市場培育期，如果商圈相對成熟，培育期相應會縮短，至少需要2～3年才能進入穩(wěn)定經(jīng)營階段，如果是屬于新社區(qū)，則商圈的成熟需要5～8年時間，這種商圈的成長規(guī)律客觀上要求地產(chǎn)商要奉行養(yǎng)魚政策；（2）商家收益率趨于平均化商業(yè)流通業(yè)和其他服務業(yè)大多屬于競爭很充分的行業(yè)，進入壁壘低、信息透明文化程度高、競爭非常激烈，行業(yè)收益率趨于平均化，比如大型零售業(yè)的凈利潤只有3～4%，這樣就決定了商家對成本的承受是有底線的，商業(yè)企業(yè)對成本的敏感要比地產(chǎn)商高得多；（3）租金要考慮商家的承受能力商業(yè)機構在商業(yè)選址環(huán)節(jié)具有專業(yè)化程度高、掌握信息全面、討價還價能力強、決策理性等特點。這就要求開發(fā)商不論再戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術上都要對招商問題起高度重視，而且一定要研究商業(yè)運作規(guī)律、尊重商業(yè)規(guī)律，在租金定價上要考慮商家的承受能力，要降低自己過高的期望值，要考慮商圈培育的規(guī)律，再培育期要給商家喘息的機會，要奉行養(yǎng)魚政策。現(xiàn)在大部分開發(fā)商，是從短時間積累了大量財富的住宅市場轉(zhuǎn)型而來的，往往有一種強烈的暴發(fā)戶心態(tài)，他們認為商業(yè)地產(chǎn)比住宅市場利潤更豐厚，商業(yè)企業(yè)比一般自然人具有更強的支付能力，屬于更肥的豬，不殺白不殺。所以開發(fā)商不論是出售還是出租，定價策略上都是采取殺豬定價策略，狠宰一刀，提前透支了商鋪投資者和商家未來多年的商業(yè)利益，嚴重扭曲了商業(yè)地產(chǎn)上下游的商業(yè)關系；殺豬策略違反商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)在規(guī)律的要求，必然要遭到市場的報復。第六大錯誤：認為只要招商成功就萬事大吉了中國開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，對招商的心態(tài)多數(shù)都是被逼無奈的，賣不成了只能招商，招商完了，開發(fā)商就覺得可解脫了！其實，對于商業(yè)地產(chǎn)來講，真正的價值來自于后期的長期的運營管理，對此，開發(fā)商就鞭長莫及了。所以多數(shù)開發(fā)商對后期運營管理不夠重視，即便在招商時做了許諾，在招商完成后，基本上流于口號和形式。有的開發(fā)商自己成立物業(yè)管理公司，用物業(yè)管理代理后期的商業(yè)運營管理，實際上根本沒有專業(yè)的商業(yè)運營管理；極少數(shù)開發(fā)商成立了商業(yè)管理公司，負責后期運營管理，但這種商業(yè)管理公司往往缺少自己的經(jīng)營思想和經(jīng)營動力，起不到一個商業(yè)管理公司應有的作用。真正的商業(yè)管理公司，必須是不隸屬于開發(fā)商的、通過獨立經(jīng)營提供專業(yè)管理服務創(chuàng)造價值的第三方機構。第七大錯誤：招商過程對商品檔次缺乏明晰策略一個購物中心在招商過程中，對經(jīng)營商品的檔次應當有非常明晰的策略。如果只是簡單地認為“只要把商家都招進來了，把商場填滿了就萬事大吉”，這樣就大錯特錯了。這種招商過程，在經(jīng)營上，就表現(xiàn)為招商缺乏系統(tǒng)性、策略性。沒有策略的招商過程往往容易演變?yōu)橐粓龌靵y的游戲，這種看似繁榮，實則一盤散沙的商業(yè)結構，是招商過程中的敗筆。無論其招了多少商家，即使實現(xiàn)了開業(yè)率100%，也遠遠說不上是一次成功的招商。招商工作在開始時，為了實現(xiàn)開業(yè)率這一目標，招商人員往往會加倍努力。同時，為了實現(xiàn)這個目標，有的招商團隊會放松對商家的要求，體現(xiàn)為只求數(shù)量不求質(zhì)量，只求開業(yè)率，不求其他。在開業(yè)時間確定的前提下，為了實現(xiàn)商場開業(yè)，只有“局部利益服從整體利益”，至于商品檔次不行，那么先開業(yè)再說，將希望寄托于日后對商場商業(yè)結構的調(diào)整。第八大錯誤：“唯開業(yè)率是圖”與“唯商品檔次是圖”目前在招商過程中，兩個普通存在的問題就是—“惟開業(yè)率是圖”和“惟商品檔次是圖”兩種觀點惟開業(yè)率是圖：表現(xiàn)為一切以開業(yè)率為中心，以開業(yè)時間為中心，為了這一目標而放棄對商家和商品品質(zhì)的要求。惟商品檔次是圖：不表現(xiàn)為對開業(yè)和開業(yè)時間的高要求，而是表現(xiàn)為對商品和商家的高要求。如果說，前面一種現(xiàn)象造成的一個直接后果是商場匆匆開業(yè)，那么后面一種現(xiàn)象造成的一個直接后果就是商場遲遲不能開業(yè)。惟商品檔次是圖的招商策略要求購物中心經(jīng)營的商品都有很好的品牌，由很好的商家來經(jīng)營。這樣就在有限的品牌與龐大的商業(yè)面積之間產(chǎn)生了直接的矛盾。一個購物中心成功的招商策略首先應當對當?shù)厣虡I(yè)經(jīng)濟進行真實而全面的了解，招商策略既是有要求的，也是有可行性的。重慶解放碑步行街地王大廈的第二次招商，即生動地說明了這一現(xiàn)象：西格瑪百貨最初想以個性化及差異化來有別于其他的商場，在解放碑商圈中獨樹一幟，但是理想和現(xiàn)實的差距實在太大。受當時百貨業(yè)不景氣的影響，知名的大品牌面對新開張的西格瑪，大多抱著觀望的態(tài)度。西格瑪百貨為了應付開業(yè)，在品牌的選擇上只能胡子眉毛一把抓，商品只要有人做，什么都行，并寄希望于開業(yè)后慢慢調(diào)整。這樣的做法一開始就使西格瑪百貨的商品失去對消費者的吸引力，逛了一次商場后就沒有太多印象了。惟開業(yè)率是圖的招商即使實現(xiàn)了開業(yè)率100%.也不能獲得經(jīng)營上的成功，這樣的招商結果將制造商業(yè)結構的離心力，并導致整體商業(yè)經(jīng)營結構在開業(yè)不久之后即分崩離析。同樣，惟商品檔次是圖的招商策略的負面作用也是巨大的。北京的恒基中心的經(jīng)營定位失敗也是一個典型的案例。恒基中心開業(yè)之初，是以世界頂尖品牌作為經(jīng)營定位的，但開業(yè)運營之后，由于商品的經(jīng)營檔次單一，商場內(nèi)的客流量極為稀少，全年的租金收入僅1500萬元?？土髁康牟焕硐耄率股虉龅慕?jīng)營為被動，并在五年內(nèi)四次變臉。北京恒基商場五年內(nèi)首次變臉曾經(jīng)號稱要趕超國貿(mào)、王府、賽特，成為北京最高檔最時尚零售場所的北京恒基商場，即便到了周末也冷冷清清。偌大大商場利用率不高，儼然成了人們從北京站到長安街的一個巨大的地上通道。五年以來，這里四次變臉。賽特、香港連卡佛、千百千、燕莎先后豪情萬丈地進駐，更多的商戶將這里選為投資平臺，然而恒基放佛一個商場百慕大，將一個個商家商人陷入賠錢、失敗的黑洞。2001年11月17日，北京恒基中心宣布重新定位包裝。燕莎集團進駐恒基，并向外界宣稱已有多家零售、飲食娛樂的知名商戶和著名品牌將進駐恒基商場——可以說這是恒基的第四次變臉。但是13個月過后，恒基中心仍然空蕩蕩，不知道一年中，號稱要將恒基中心設計為時尚、潮流、功能兼?zhèn)涞暮廊A購物中心的恒基中國都做了些什么？不成功的三次變臉：從1998年至2001年11月，恒基中心已經(jīng)先后“變臉”三次。1998年底，位于長安街的恒基中心開業(yè)。那時恒基憑借良好的硬件設施，以及與恒基寫字樓、中糧廣場比鄰的地理優(yōu)勢，一開業(yè)就定位高端消費市場。賽特與中商百貨組成的中商賽特進駐恒基，宣稱要做“比賽特還賽特”的頂級百貨零售店。但由于商品價格過高，一個靠墊兩三千元，一件襯衫上萬元，與恒基周邊的消費能力十分不匹配，只有一些白領和外國人才偶爾消費，普通百姓大都只逛不買。歷時一年半的苦苦支撐，2000年，賽特撤出。”在這種情況下，中商百貨請來以代理經(jīng)營世界頂級品牌聞名的香港連卡佛百貨管理人員，聯(lián)手在恒基中心開辦“向國際水準看齊的高級零售店”，增加了禮品、家居用品，這是恒基的第二次變臉。來自日本、意大利、法國、瑞典、美國的家居商品精致至極，價格不菲：一件連衣裙5000多元，一個皮包3萬元。商品價格的高門檻，擋住了消費者，也使中商百貨兩個月后匆匆關門。對商品檔次定位的失誤，不僅為北京恒基中心帶來了兩次運營的失敗，而且?guī)砹碎L期的多米諾骨牌效應，北京恒基中心直至今日，仍未在市場上站立起來，致使八萬多平方米的黃金商用物業(yè)一直不能發(fā)揮應有的效應。失敗摧毀了發(fā)展商和商家的信心，使恒基中心產(chǎn)生經(jīng)營定位上的混亂和茫然。無規(guī)則、無信心的惡性連鎖反應更在后續(xù)的招商過程眾得到了進一步的表現(xiàn)。2001年9月，千百千小商品批發(fā)市場進駐恒基中心，經(jīng)營的全是中低檔次的商品。一下子從高檔零售變成小商品批發(fā)，突然的落差不僅使恒基失去了外國人、白領這一消費群體，就連普通消費者也一時無法適應。千百千的商品和萬通、天意相同，恒基附近又缺乏大型住宅區(qū)，交通并不便利，市民不會為買件小商品而光顧恒基，上下火車的外地人也不需要在這里購置禮物。于是，第三次變臉宣布失敗。五年四次變臉，物業(yè)負責人換了十幾任，為吸引商戶進場承諾的優(yōu)惠條件遲遲不能兌現(xiàn)，恒基物業(yè)在商戶的眼中已經(jīng)變成了一個“善變”的開發(fā)商。 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