【正文】 、第二大錯(cuò)誤：市場(chǎng)定位盲目追求大體量、高檔次對(duì)商業(yè)地產(chǎn)來講，脫離市場(chǎng)需求的大體量就是找死！商業(yè)地產(chǎn)土地成本的要求迫使開發(fā)商追求市場(chǎng)定位的高檔次以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，但這種脫離市場(chǎng)需求的高檔次會(huì)把開發(fā)商帶入陷阱。在商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)，即便有商鋪投資者介入，這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈最終的買單者一定是消費(fèi)者，商家要靠消費(fèi)者真實(shí)的消費(fèi)需求支撐，而真實(shí)的消費(fèi)需求是很難產(chǎn)生泡沫的。目前在北京以及很多城市的商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)，商業(yè)物業(yè)的閑置已經(jīng)成為一個(gè)非常突出的矛盾，當(dāng)開發(fā)商蓋的大量商業(yè)物業(yè)處于閑置狀態(tài)的時(shí)候，很多商家也為找不到理想的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所而頭疼。供與求之間矛盾非常尖銳，人們?cè)诟锌鄙儆行枨蟮臅r(shí)候?qū)嶋H是缺乏有效供給，大量商業(yè)地產(chǎn)的供給都是無效供給，商業(yè)地產(chǎn)的供求方面存在著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性失衡。第三大錯(cuò)誤：主力店一定要先國際大品牌一部分開發(fā)商從萬達(dá)那里取經(jīng)學(xué)習(xí)訂單式開發(fā)模式，最熱衷的就是捆綁世界商業(yè)巨頭，所以沃爾瑪?shù)葒H商業(yè)巨頭變得分外吃香。萬達(dá)捆綁沃爾瑪，目的在于利用他們的招牌提升萬達(dá)商業(yè)物業(yè)的價(jià)值，同時(shí)利用沃爾瑪們的示范效應(yīng)，解決招商的問題，以及產(chǎn)權(quán)商鋪的銷售問題，最終實(shí)現(xiàn)“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”。但沃爾瑪可不是廉價(jià)的“托兒”，開發(fā)商要想利用世界商業(yè)巨頭，必然要付出巨大的代價(jià)，那就是遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平的租金！某些開發(fā)商為了招商業(yè)巨頭進(jìn)駐，甚至是不惜血本，山西太原某開發(fā)商，開發(fā)了一個(gè)二十多萬平米的SHOPPINGMALL，房子蓋完招不來主力店，竟然不惜免十年租金招沃爾瑪進(jìn)駐！北京的某商業(yè)項(xiàng)目，為了招LV進(jìn)駐，也是開出了八年免租金的條件！如此一來，開發(fā)商面臨巨大的收回投資的壓力，只能尋求“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”，一是大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶缺少品牌號(hào)召力，在開發(fā)商面前只能任人宰割，當(dāng)他們無力承擔(dān)高額租金的時(shí)候，只能是不斷地關(guān)門撤店！在開發(fā)商與零售商的博弈中，正應(yīng)了中國一句老話：“店大欺客，客大欺店“。另外一種“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”的措施，就是利用產(chǎn)權(quán)式商鋪，將商業(yè)物業(yè)分割出售，利用世界商業(yè)巨頭的號(hào)召力，通過媒體進(jìn)行瘋狂炒作，最后把商鋪賣出天價(jià)，以此收回大部分前期投資。萬達(dá)的一代、二代商業(yè)廣場(chǎng)，就是如此，但這種做法無疑為后期的商業(yè)經(jīng)營(yíng)埋下了隱患，沈陽、長(zhǎng)春等地的萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)都因此引起與商鋪投資者的糾紛，萬達(dá)被商鋪投資者以商業(yè)欺詐告上了法庭。所以，開發(fā)商在招商中，萬達(dá)的訂單式開發(fā)模式是值得學(xué)習(xí)的，與世界商業(yè)巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟也是價(jià)值的，但萬達(dá)早期過分依賴世界商業(yè)巨頭做主力店反過來過度盤剝小商戶和商鋪投資者的模式是需要反思的。第四大錯(cuò)誤：重銷售招商、輕后期運(yùn)營(yíng)開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，重銷售招商、輕后期運(yùn)營(yíng)的原因在于：（1）金融體系對(duì)開發(fā)商的支持是只提供項(xiàng)目開發(fā)貸款，要求開發(fā)商以銷售回款作為還款保障，以不動(dòng)產(chǎn)作為抵押和擔(dān)保，開發(fā)商迫于資金壓力不得走以銷售為主的路子；（2）開發(fā)商做住宅開發(fā)時(shí)形成的習(xí)慣和思維定勢(shì)也是以賣為主，一賣了之；（3）以運(yùn)營(yíng)為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式已經(jīng)超出了開發(fā)商的經(jīng)營(yíng)范圍和核心能力，開發(fā)商不能也不想靠長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)獲得收益。但以賣為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式與商業(yè)地產(chǎn)本身的運(yùn)作規(guī)律存在著巨大的沖突，除了沿街商鋪、社區(qū)商鋪、寫字樓和高層公寓的底商以外、多數(shù)綜合性商業(yè)物體量規(guī)模都非常巨大，遠(yuǎn)非一般個(gè)人投資者所能承受，而商業(yè)機(jī)構(gòu)出于財(cái)務(wù)上現(xiàn)金流、資產(chǎn)流動(dòng)性、資金利用效率等層面的考慮，基本都視采取租房經(jīng)營(yíng)的方式，而基本不會(huì)買房經(jīng)營(yíng)，所以開發(fā)商出售變現(xiàn)的方式走不通了。前兩年開發(fā)商熱衷將大型商業(yè)物業(yè)分割產(chǎn)權(quán)進(jìn)行出售，但實(shí)踐中幾乎所有的產(chǎn)權(quán)式商鋪都遇到了招商和經(jīng)營(yíng)的困境，實(shí)踐證明這條路也是走不通的。第五大錯(cuò)誤：售價(jià)和租金定價(jià)嚴(yán)重透支行業(yè)利益商業(yè)地產(chǎn)是一個(gè)商業(yè)與地產(chǎn)行業(yè)對(duì)接的復(fù)合領(lǐng)域，開發(fā)商是要靠商家來買單的，這在客觀上就要求開發(fā)商一定要了解商業(yè)領(lǐng)域的基本運(yùn)作規(guī)律，有幾點(diǎn)是需要開發(fā)商認(rèn)真思考:(1)商圈的成長(zhǎng)周期要求發(fā)展商實(shí)行養(yǎng)魚政策一家商業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)駐一棟商業(yè)物業(yè)，其收入的增長(zhǎng)曲線是一條生命周期曲線，即包括培育期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期和衰退期。在商家經(jīng)營(yíng)的前3年，尤其是大型商業(yè)機(jī)構(gòu)，需要3～5年的市場(chǎng)培育期，如果商圈相對(duì)成熟，培育期相應(yīng)會(huì)縮短，至少需要2～3年才能進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)階段，如果是屬于新社區(qū)，則商圈的成熟需要5～8年時(shí)間，這種商圈的成長(zhǎng)規(guī)律客觀上要求地產(chǎn)商要奉行養(yǎng)魚政策；（2）商家收益率趨于平均化商業(yè)流通業(yè)和其他服務(wù)業(yè)大多屬于競(jìng)爭(zhēng)很充分的行業(yè)，進(jìn)入壁壘低、信息透明文化程度高、競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，行業(yè)收益率趨于平均化，比如大型零售業(yè)的凈利潤(rùn)只有3～4%，這樣就決定了商家對(duì)成本的承受是有底線的，商業(yè)企業(yè)對(duì)成本的敏感要比地產(chǎn)商高得多；（3）租金要考慮商家的承受能力商業(yè)機(jī)構(gòu)在商業(yè)選址環(huán)節(jié)具有專業(yè)化程度高、掌握信息全面、討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)、決策理性等特點(diǎn)。這就要求開發(fā)商不論再戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上都要對(duì)招商問題起高度重視，而且一定要研究商業(yè)運(yùn)作規(guī)律、尊重商業(yè)規(guī)律，在租金定價(jià)上要考慮商家的承受能力，要降低自己過高的期望值，要考慮商圈培育的規(guī)律，再培育期要給商家喘息的機(jī)會(huì)，要奉行養(yǎng)魚政策?，F(xiàn)在大部分開發(fā)商，是從短時(shí)間積累了大量財(cái)富的住宅市場(chǎng)轉(zhuǎn)型而來的，往往有一種強(qiáng)烈的暴發(fā)戶心態(tài)，他們認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)比住宅市場(chǎng)利潤(rùn)更豐厚，商業(yè)企業(yè)比一般自然人具有更強(qiáng)的支付能力，屬于更肥的豬，不殺白不殺。所以開發(fā)商不論是出售還是出租，定價(jià)策略上都是采取殺豬定價(jià)策略，狠宰一刀，提前透支了商鋪投資者和商家未來多年的商業(yè)利益，嚴(yán)重扭曲了商業(yè)地產(chǎn)上下游的商業(yè)關(guān)系；殺豬策略違反商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)在規(guī)律的要求，必然要遭到市場(chǎng)的報(bào)復(fù)。第六大錯(cuò)誤：認(rèn)為只要招商成功就萬事大吉了中國開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，對(duì)招商的心態(tài)多數(shù)都是被逼無奈的，賣不成了只能招商，招商完了，開發(fā)商就覺得可解脫了！其實(shí)，對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)來講，真正的價(jià)值來自于后期的長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)此，開發(fā)商就鞭長(zhǎng)莫及了。所以多數(shù)開發(fā)商對(duì)后期運(yùn)營(yíng)管理不夠重視，即便在招商時(shí)做了許諾，在招商完成后，基本上流于口號(hào)和形式。有的開發(fā)商自己成立物業(yè)管理公司，用物業(yè)管理代理后期的商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)際上根本沒有專業(yè)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理；極少數(shù)開發(fā)商成立了商業(yè)管理公司，負(fù)責(zé)后期運(yùn)營(yíng)管理，但這種商業(yè)管理公司往往缺少自己的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)動(dòng)力，起不到一個(gè)商業(yè)管理公司應(yīng)有的作用。真正的商業(yè)管理公司，必須是不隸屬于開發(fā)商的、通過獨(dú)立經(jīng)營(yíng)提供專業(yè)管理服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的第三方機(jī)構(gòu)。第七大錯(cuò)誤：招商過程對(duì)商品檔次缺乏明晰策略一個(gè)購物中心在招商過程中，對(duì)經(jīng)營(yíng)商品的檔次應(yīng)當(dāng)有非常明晰的策略。如果只是簡(jiǎn)單地認(rèn)為“只要把商家都招進(jìn)來了，把商場(chǎng)填滿了就萬事大吉”，這樣就大錯(cuò)特錯(cuò)了。這種招商過程，在經(jīng)營(yíng)上，就表現(xiàn)為招商缺乏系統(tǒng)性、策略性。沒有策略的招商過程往往容易演變?yōu)橐粓?chǎng)混亂的游戲，這種看似繁榮，實(shí)則一盤散沙的商業(yè)結(jié)構(gòu)，是招商過程中的敗筆。無論其招了多少商家，即使實(shí)現(xiàn)了開業(yè)率100%，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)說不上是一次成功的招商。招商工作在開始時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)開業(yè)率這一目標(biāo)，招商人員往往會(huì)加倍努力。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，有的招商團(tuán)隊(duì)會(huì)放松對(duì)商家的要求，體現(xiàn)為只求數(shù)量不求質(zhì)量，只求開業(yè)率，不求其他。在開業(yè)時(shí)間確定的前提下，為了實(shí)現(xiàn)商場(chǎng)開業(yè)，只有“局部利益服從整體利益”，至于商品檔次不行，那么先開業(yè)再說，將希望寄托于日后對(duì)商場(chǎng)商業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。第八大錯(cuò)誤：“唯開業(yè)率是圖”與“唯商品檔次是圖”目前在招商過程中，兩個(gè)普通存在的問題就是—“惟開業(yè)率是圖”和“惟商品檔次是圖”兩種觀點(diǎn)惟開業(yè)率是圖：表現(xiàn)為一切以開業(yè)率為中心，以開業(yè)時(shí)間為中心，為了這一目標(biāo)而放棄對(duì)商家和商品品質(zhì)的要求。惟商品檔次是圖：不表現(xiàn)為對(duì)開業(yè)和開業(yè)時(shí)間的高要求，而是表現(xiàn)為對(duì)商品和商家的高要求。如果說，前面一種現(xiàn)象造成的一個(gè)直接后果是商場(chǎng)匆匆開業(yè)，那么后面一種現(xiàn)象造成的一個(gè)直接后果就是商場(chǎng)遲遲不能開業(yè)。惟商品檔次是圖的招商策略要求購物中心經(jīng)營(yíng)的商品都有很好的品牌，由很好的商家來經(jīng)營(yíng)。這樣就在有限的品牌與龐大的商業(yè)面積之間產(chǎn)生了直接的矛盾。一個(gè)購物中心成功的招商策略首先應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行真實(shí)而全面的了解，招商策略既是有要求的，也是有可行性的。重慶解放碑步行街地王大廈的第二次招商，即生動(dòng)地說明了這一現(xiàn)象：西格瑪百貨最初想以個(gè)性化及差異化來有別于其他的商場(chǎng)，在解放碑商圈中獨(dú)樹一幟，但是理想和現(xiàn)實(shí)的差距實(shí)在太大。受當(dāng)時(shí)百貨業(yè)不景氣的影響，知名的大品牌面對(duì)新開張的西格瑪，大多抱著觀望的態(tài)度。西格瑪百貨為了應(yīng)付開業(yè)，在品牌的選擇上只能胡子眉毛一把抓，商品只要有人做，什么都行，并寄希望于開業(yè)后慢慢調(diào)整。這樣的做法一開始就使西格瑪百貨的商品失去對(duì)消費(fèi)者的吸引力，逛了一次商場(chǎng)后就沒有太多印象了。惟開業(yè)率是圖的招商即使實(shí)現(xiàn)了開業(yè)率100%.也不能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功，這樣的招商結(jié)果將制造商業(yè)結(jié)構(gòu)的離心力，并導(dǎo)致整體商業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)在開業(yè)不久之后即分崩離析。同樣，惟商品檔次是圖的招商策略的負(fù)面作用也是巨大的。北京的恒基中心的經(jīng)營(yíng)定位失敗也是一個(gè)典型的案例。恒基中心開業(yè)之初，是以世界頂尖品牌作為經(jīng)營(yíng)定位的，但開業(yè)運(yùn)營(yíng)之后，由于商品的經(jīng)營(yíng)檔次單一，商場(chǎng)內(nèi)的客流量極為稀少，全年的租金收入僅1500萬元?？土髁康牟焕硐?，致使商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)為被動(dòng)，并在五年內(nèi)四次變臉。北京恒基商場(chǎng)五年內(nèi)首次變臉曾經(jīng)號(hào)稱要趕超國貿(mào)、王府、賽特，成為北京最高檔最時(shí)尚零售場(chǎng)所的北京恒基商場(chǎng)，即便到了周末也冷冷清清。偌大大商場(chǎng)利用率不高，儼然成了人們從北京站到長(zhǎng)安街的一個(gè)巨大的地上通道。五年以來，這里四次變臉。賽特、香港連卡佛、千百千、燕莎先后豪情萬丈地進(jìn)駐，更多的商戶將這里選為投資平臺(tái)，然而恒基放佛一個(gè)商場(chǎng)百慕大，將一個(gè)個(gè)商家商人陷入賠錢、失敗的黑洞。2001年11月17日，北京恒基中心宣布重新定位包裝。燕莎集團(tuán)進(jìn)駐恒基，并向外界宣稱已有多家零售、飲食娛樂的知名商戶和著名品牌將進(jìn)駐恒基商場(chǎng)——可以說這是恒基的第四次變臉。但是13個(gè)月過后，恒基中心仍然空蕩蕩，不知道一年中，號(hào)稱要將恒基中心設(shè)計(jì)為時(shí)尚、潮流、功能兼?zhèn)涞暮廊A購物中心的恒基中國都做了些什么？不成功的三次變臉：從1998年至2001年11月，恒基中心已經(jīng)先后“變臉”三次。1998年底，位于長(zhǎng)安街的恒基中心開業(yè)。那時(shí)恒基憑借良好的硬件設(shè)施，以及與恒基寫字樓、中糧廣場(chǎng)比鄰的地理優(yōu)勢(shì)，一開業(yè)就定位高端消費(fèi)市場(chǎng)。賽特與中商百貨組成的中商賽特進(jìn)駐恒基，宣稱要做“比賽特還賽特”的頂級(jí)百貨零售店。但由于商品價(jià)格過高，一個(gè)靠墊兩三千元，一件襯衫上萬元，與恒基周邊的消費(fèi)能力十分不匹配，只有一些白領(lǐng)和外國人才偶爾消費(fèi)，普通百姓大都只逛不買。歷時(shí)一年半的苦苦支撐，2000年，賽特撤出?！痹谶@種情況下，中商百貨請(qǐng)來以代理經(jīng)營(yíng)世界頂級(jí)品牌聞名的香港連卡佛百貨管理人員，聯(lián)手在恒基中心開辦“向國際水準(zhǔn)看齊的高級(jí)零售店”，增加了禮品、家居用品，這是恒基的第二次變臉。來自日本、意大利、法國、瑞典、美國的家居商品精致至極，價(jià)格不菲：一件連衣裙5000多元，一個(gè)皮包3萬元。商品價(jià)格的高門檻，擋住了消費(fèi)者，也使中商百貨兩個(gè)月后匆匆關(guān)門。對(duì)商品檔次定位的失誤，不僅為北京恒基中心帶來了兩次運(yùn)營(yíng)的失敗，而且?guī)砹碎L(zhǎng)期的多米諾骨牌效應(yīng)，北京恒基中心直至今日，仍未在市場(chǎng)上站立起來，致使八萬多平方米的黃金商用物業(yè)一直不能發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)。失敗摧毀了發(fā)展商和商家的信心，使恒基中心產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)定位上的混亂和茫然。無規(guī)則、無信心的惡性連鎖反應(yīng)更在后續(xù)的招商過程眾得到了進(jìn)一步的表現(xiàn)。2001年9月，千百千小商品批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)駐恒基中心，經(jīng)營(yíng)的全是中低檔次的商品。一下子從高檔零售變成小商品批發(fā)，突然的落差不僅使恒基失去了外國人、白領(lǐng)這一消費(fèi)群體，就連普通消費(fèi)者也一時(shí)無法適應(yīng)。千百千的商品和萬通、天意相同，恒基附近又缺乏大型住宅區(qū)，交通并不便利，市民不會(huì)為買件小商品而光顧恒基，上下火車的外地人也不需要在這里購置禮物。于是，第三次變臉宣布失敗。五年四次變臉，物業(yè)負(fù)責(zé)人換了十幾任，為吸引商戶進(jìn)場(chǎng)承諾的優(yōu)惠條件遲遲不能兌現(xiàn)，恒基物業(yè)在商戶的眼中已經(jīng)變成了一個(gè)“善變”的開發(fā)商。28 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