【正文】 式5. 供應商關系的轉化與改進二類物資尋找替代商一類物資簡歷關鍵性的伙伴關系三類物資尋找集成供應商四類物資建立一般性的伙伴關系供應商關系管理的改進第五章 供應鏈業(yè)務流程重組：一系列相關活動組成的 按照一定的先后次序發(fā)生的 具有某種特定輸出的業(yè)務流程，即將輸入轉化成輸出的一組相關的資源和活動。資源包括非物質資源與物質資源。：就是從根本上考慮和重新設計企業(yè)的流程，使成本 質量 服務和速度等關鍵指標取得顯著的提高。3. BPR Business Process Redesign 企業(yè)流程再設計：核心是面向顧客滿意度的作業(yè)流程（① 核心流程包括物流作業(yè)活動 管理活動 信息系統(tǒng)，② 支持流程）實質是面向顧客 合理運用信息技術（Just In Time）主要區(qū)別①：兩者的追求目標不同JIT的原則是無浪費，追求零次品 通過降低庫存來提高效率；BRP則是以滿足顧客需要為目標，主張重點通過降低因多余活動而造成的巨大開銷來優(yōu)化效率。若只注重降低成本則有可能降低顧客滿意度，消弱競爭優(yōu)勢。由于JIT的改進目標是結果而非前提，因此在改革的深入性和持久性上不及BRP。②：兩者作用范圍不同 BRP不像JIT哪樣局限于車間一級，而將事物級和管理級的改造也包括在內，因而比JIT更具有廣泛的意義。5. BRP與全面質量管理TQM（Total Quality Management）①：相同的地方是兩者都是面向流程 面向顧客的，而且實施過程中都需要企業(yè)高層領導的參與并倡導團隊的工作方式。②：不同的地方是TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機構和工作方式，是一種追加式的改進；而BRP則是打破原有的業(yè)務流程再造新的流程的徹底改革。實施方式上BRP是自上而下，TQM則是自下而上。③：從BRP在TQM中的作用分析兩者之間的關系。流程分析與優(yōu)化重組是將TQM理論應用到實際的一種重要工作，他是在TQM思想的指導下，對工作流程進行徹底的分析，找出已經覺察出的問題和潛在的問題，進行分析討論，找出解決或優(yōu)化的方法并切實的實施，不斷地收集反饋，進行總結，提出新方案。在提高企業(yè)流程績效的過程中，TQM與BRP應該交互作用。6. BRP與敏捷制造AM（Agile Manufacture）：從兩者的作用對象來看，BRP強調對一個企業(yè)內部流程的再造而AM強調對一個企業(yè)之間關系的再造。從兩者的技術基礎來看，信息技術都起著重要的作用。7. BPR與并行工程CE（Concurrent Engineering）：兩者均以提高系統(tǒng)的綜合能力為根本目標，并提倡小組合作的工作方式，都離不開信息技術的支持。最大區(qū)別在于：一方面CE是一個研制新產品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BRP針對的則是已有系統(tǒng)的在造或更新；另一方面，CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于他對產品及相關過程進行并行的 一體化的設計中，而BRP則還可以包括其他多種措施與方式。從這種意義上說，CE是BRP的手段之一。 ESIA： ①清除Eliminate（應該發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動）②簡化Simplify（盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化）③ 整合Integrate（經過簡化的任務需要進一步的整合，以使之流暢 連貫并能夠滿足顧客要求）④自動化Automate（在完成了流程與任務的清除 簡化和整合的基礎上，充分運用和發(fā)揮信息技術的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化） 重組之后的業(yè)務流程呈現(xiàn)的特點：組織扁平化，決策權下方或外放；審核與控制明顯減少；取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)，同步工作代替順序工作方式；通才或專案員主導型的工作方式；管理者的工作職責轉變?yōu)橹笇?幫助和支持。第六章 供應鏈采購管理：是一種先進的采購模式 基本思想是：在恰當的時間 恰當的地點 以恰當的數量 恰當的質量提供恰當的物品。是從即時生產發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進。要進行即時化生產必須有即時的供應，因此即時化采購是即時化生產管理模式的必然要求。它和傳統(tǒng)的采購方法在質量控制 鞏固關系 供應商的數目 交貨期的管理等方面有許多的不同，其中，供應商的選擇 質量控制是其核心內容。即時制采購對即時制生產思想的繼承也在于對“零庫存”的要求，與傳統(tǒng)采購的不同之處在于與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量的原材料的協(xié)議。第七章：供應鏈生產管理：是根據需求預測和優(yōu)化決策。將企業(yè)的生產任務同各生產要素進行反復的綜合平衡，從時間和空間上對生產任務作出總體安排，并進一步對生產任務進行層層分解，落實到車間；班組，以保證計劃任務的實現(xiàn)。：根據企業(yè)的組織結構可以將計劃分成：①戰(zhàn)略層計劃②戰(zhàn)術層計劃③作業(yè)層計劃。：①具有縱向和橫向的信息集成過程縱向是指供應鏈自下游向上游的信息集成，而橫向是指生產相同或類似產品的企業(yè)之間的信息共享②加強了能力平衡在計劃中的作用能力平衡是一種分析生產任務與生產能力之間的差距的手段，再根據能力平衡的結果對計劃進行修正。：要將相同層次的制作過程盡可能最大化，將差異化按訂單生產的過程最小化。①生產延遲。②物流延遲。第八章：供應鏈物流管理：①運輸方式：航空運輸；公路運輸；鐵路運輸；水陸運輸；管道運輸；電子運輸。②路徑和網絡選擇。③內部化還是依靠外部資源。④反應能力與盈利水平的全面權衡。（要求：比較優(yōu)劣，會畫圖）①直接運輸網絡②利用“送奶線路”的直接運送③所有貨物通過配送中心的運輸網絡④通過配送中心使用送奶線路的運送⑤量身定做的運輸網絡不同運輸網絡的優(yōu)點和缺點網絡結構優(yōu)點缺點①直接運輸網絡●無需中間倉庫●簡單的協(xié)作●庫存水平高（由于貨物批量大）●巨大的接收費用②利用“送奶線路”的直接運送●小批量貨物較低的運輸成本●簡單的協(xié)作較低的庫存水平●協(xié)調的復雜性加大③所有貨物通過配送中心的運輸網絡●通過聯(lián)合降低了進貨運輸成本●增加了庫存成本●增加了配送中心的處理費用④通過配送中心使用送奶線路的運送●小批量貨物有較低的送貨成本●協(xié)調的復雜性進一步加大⑤量身定做的運輸網絡●運輸選擇與單個產品和商店的需求十分匹配●協(xié)調的復雜性最大：當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，逐級放大，達到源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。（VMI）：VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲得性，在一個相互同意的目標框架下由供應鏈管理庫存，這樣的目標框架被經常性監(jiān)督和修正，以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。：①設施功能②設施區(qū)位③容量配置④市場和供給配置：①戰(zhàn)略性因素②技術因素③宏觀經濟因素：關稅和稅收減讓；匯率和需求風險④政治因素⑤基礎設施因素⑥競爭性因素⑦對顧客需求的反應時間⑧物流和設施成本第九章（及以后）：供應鏈信息管理：①分散控制：控制分散在各個部門，信息在部門間傳遞，由部門決定信息傳遞的方向及內容，形成分散控制模式。②集中控制：信息在傳遞過程中必須進過中央數據庫再到達目的地，這時信息的內容及流向由中央數據庫集中控制。③綜合協(xié)調控制：將分散控制和集中控制綜合使用。：在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經營信息的交換，用高頻度小數量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期 減少庫存 提高客戶服務水平和企業(yè)競爭力的供應鏈管理方法。3. ECR 有效客戶反應（Efficient Consumer Response）：是由生產廠家 批發(fā)商 零售商等供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的，更好 更快并以更低的價格滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。ECR戰(zhàn)略主要集中在：高效的店鋪空間安排，高效的商品補充，高效的促銷活動和高效的新商品與市場投入。新產品投入促銷活動商品補全商品補充零售商批發(fā)商生產廠家供應商消費者信息信息 ECR供應鏈過程4. CPFR的本質特點①協(xié)同 從CPFR的基本思想來看，供應鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。②規(guī)劃 為了實現(xiàn)共同的目標需要雙方協(xié)同制定促銷計劃 庫存政策變化計劃 產品投入和中止計劃以及倉儲分類計劃。③預測 CPFR強調買賣雙方必須有最終的協(xié)同預測。④補貨 銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期 前置時間 訂單最小量 商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協(xié)商解決，另 根據VICS和CPFR指導原則，協(xié)同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素。18