【正文】 不利的。 一般來講，我們建議企業(yè)在每一個考核周期的考核指標保持在 4～8 個之間，不要太多，也不要太少。指標的難易程度問題。總體指標的難易程度要把握好，不能過高和過低。對不同類別指標的指標來說，其難易程度更要 把握好，最終要做到管理類指標、財務(wù)類指標、業(yè)務(wù)類指標的難易程度是基本保持一致的。指標的協(xié)作性問題。KPI 與 KPI 之間、部門與部門之間存在各種協(xié)作，這種協(xié)作包括時間上的協(xié)作、資源共享方面的協(xié) 作，在 KPI 的規(guī)劃時，要充分考慮到這一點。如何制訂短期考核量表什么叫短期考核量表？短期考核量表就是我們通常所說的月度或季度考核量表，它是根據(jù)《KPI 規(guī)劃識別表》建立起來的。之所以把它叫做考核量表，是因為我們把通常意義上的 KPI 指標分解表、考核表和績效溝通表這三種完全不同的表格， 把它的功能全部揉合在了一起?？冃Э己肆勘恚ㄖ笜瞬糠郑┩ǔ０ㄈ缦聝?nèi)容：指標名稱、指標的必須達成值、指標的目標達成值、指標權(quán)重分數(shù)、考核方法等?？冃Э己肆勘恚ㄔu價部分）通常包括如下內(nèi)容：過程數(shù)據(jù)記錄、自評、副總經(jīng)理評價、可信度審核評價、總經(jīng)理最終評如何確定 KPI 的權(quán)重分數(shù)常用的確定 KPI 權(quán)重分數(shù)的方法有以下兩種：經(jīng)驗法和權(quán)值因子判斷表法?！艚?jīng)驗法。這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直覺判斷來確定權(quán)重的簡單方法。從硬件上來講，這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價；從軟件上來講，它是決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識， 或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標的權(quán)重進行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。經(jīng)驗法的優(yōu)點是決策效率高，成本低，容易為人接受，適合專家治理型企業(yè)。缺點是片面性，數(shù)據(jù)的可靠性不高，要求決策者的能力比較強才能按這種方法操作好指標的權(quán)重?！魴?quán)值因子判斷表法。這種方法的步驟如下：首先組成評價小組，包括人力資源專家、評價專家和相關(guān)的其他相關(guān)人員，根據(jù)對象和目的的不同，可以確定不同的專家構(gòu)成。第二步是由專家填寫評價權(quán)值因子判斷表。評價的方法是將行因子與列因子進行比較，如果采取四分值時，非常重要的指標為 4 分，比較重要的指標為 3 分，同樣重要的為 2 分，不太重要的為 1 分，很不重要的為 0 分。 評價指標 序號 評價指標 指標 1 指標 2 指標 3 指標 4 指標 5 指標 6 評分值1 指標 1 4 4 3 3 2 162 指標 2 0 3 2 4 3 123 指標 3 0 1 1 2 2 64 指標 4 1 2 3 3 3 125 指標 5 1 0 2 1 2 66 指標 6 2 1 2 1 2 8第三步就是對各位專家的所填權(quán)值因子判斷表進行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重。評價指 評價指標 評分 平均序號 權(quán)值1 2 3 4 5 6 7 8 調(diào)整后 1 指標 1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 2 指標 2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 3 指標 3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 4 指標 4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 關(guān)于 CPI評價部門績效的兩類指標對部門績效的評估主要有兩類指標，一類是基于戰(zhàn)略的 KPI（Key performance indicator）指標，一類是基于公司制度 和部門職能的 CPI Common performance indicator）指標。我們認為從這兩個角度來評價部門的業(yè)績是比較客觀和合理的， 為什么我們要同時從這兩個角度來評價部門的績效呢？對 KPI 來說，我們認為是必須要評價的，因為它是實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要緯度，如果不對 KPI 進行評價和管理的話，那么戰(zhàn) 略的有效實現(xiàn)可能就得不到足夠的保證和支持。而對于 CPI 指標來講，我們認為對它的評價也是不可或缺的，因為 CPI 是 部門的基礎(chǔ)指標，它是公司日常工作和各種制度得以有效執(zhí)行和落實的重要保證，同時還是達成 KPI 的基礎(chǔ)。打一個比方， 比如我們要種一棵樹，每天對這棵樹施肥、澆水、松土這些都是 CPI，最后這棵樹長成一棵參天大樹，成材了，這是 KPI。從上述這個例子可以看出，如果一個部門不負責(zé)，不按規(guī)定和職責(zé)去履行施肥、澆水、松土這些 CPI 的工作，而是偷 懶、不按正確的方法做事或做得不到位，那么要達到長成參天大樹的 KPI 指標幾乎是不能實現(xiàn)成的事。如果一個部門完全 按照施肥、澆水、松土這些程序和規(guī)范去做了，那么達成長成參天大樹的 KPI 指標就是順理成章的事。由于長成參天大樹 的 KPI 指標是滯后指標，是上百次上千次施肥、澆水、松土這些正確 CPI 過程指標的累加結(jié)果，為達成最后的 KPI 指標， 我們對日常工作過程中的這些施肥、澆水、松土 CPI 指標進行一定的監(jiān)控和抽查也是非常有必要的，如果不進行必要的抽 查和監(jiān)控的話，最后發(fā)現(xiàn)樹沒有長大，要來糾正和彌補已經(jīng)是來不及了。CPI 指標主要是根據(jù)部門職責(zé)和公司的管理制度來制訂的，它是為提升公司或部門的管理“短板”服務(wù)的，CPI 指標可 以是制度和職責(zé)覆蓋的任何指標，比如重要管理制度的管理控制點，部門職責(zé)中的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域等等。我們在選擇建立 CPI 時，應(yīng)從公司和部門管理的短板入手，找出那些對提升或改善管理的 CPI 作為考核的對象。在建立 CPI 的過程中，通常我 們把管理制度所涉及到的那一部分 CPI 叫做通用型 CPI，而把部門職能對應(yīng)的那一部分 CPI 叫做專用型 CPI。專查小組對各部門 CPI 的評價相對比較簡單，一般由專查小組通過定期的專查活動來實現(xiàn)評價，專查小組一般由各部門主要管（1）專查組在行政部的領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)不定期對各部門進行 CPI 的考核。（2）負責(zé) CPI 指標系統(tǒng)的不斷完善和改進。（3） 負責(zé)對公司及各部門的管理現(xiàn)狀進行評價、分析并提出改善意見。 關(guān)于 KPI 和 CPI 的比例和分數(shù)區(qū)間原則上所有部門的績效考核成績都由 KPI 考核成績和 CPI 考核成績兩部分組成，對 KPI 一般采用正分考核法，對 CPI 采用負分考核法。由于目標績效管理系統(tǒng)的特點，我們建議以 KPI 指標為主，CPI 為輔的記分方法，采用 80/20 原則確定 KPI 和 CPI 分數(shù)。即 KPI 的基數(shù)是 100 分，考核分數(shù)設(shè)置上限 150 分，部門實際獲得 KPI 分數(shù)的區(qū)間為 0～150 分，CPI 的基數(shù)為 0 分，采用負分考核法，部門實際獲得分數(shù)的區(qū)間為20～0 分。當(dāng)某些部門沒有 KPI 時，CPI 的基數(shù)是 100 分， 采用負分考核法，部門實際獲得分數(shù)的區(qū)間為 0100 分?？冃е笜嗽~典什么是績效指標詞典？通常我們所說的績效指標詞典，指的是基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標和基于部門職能的基礎(chǔ)業(yè)績指標的一系列指標及其相關(guān)資料的總和。KPI 績效指標部分的內(nèi)容包括有戰(zhàn)略地圖、目標強弱相關(guān)分解圖、部門目標分解圖、指標定義表、指標規(guī)劃識別表、定性指標等級識別表、定量指標目標值和其它相關(guān)的一些附件資料等。CPI 績效指標部分的內(nèi)容包括有通用指標和專用指標等。績效指標詞典案例廣州某大型商業(yè)企業(yè) YS，是一家經(jīng)營高檔百貨商品的優(yōu)秀企業(yè)。公司經(jīng)過近十年的發(fā)展，現(xiàn)有員工1100 多人，開有四家大型分店，年銷售額近 7 億元。公司用近一年的時間成功導(dǎo)入了目標績效管理系統(tǒng)，下面是績效管理詞典的部分摘錄。第一部分 戰(zhàn)略地圖（部分摘要）第二部分 戰(zhàn)略地圖強相關(guān)分解圖（部分摘錄）第三部分 目標分解及指標性質(zhì)判斷（部分摘錄）第四部分 績效指標定義（略）第六部分 CPI 指標（部分摘錄）重提素質(zhì)考核指標米盧的態(tài)度理論：原國家足球隊主教練博拉?米盧說過一句話，態(tài)度決定一切。我覺得他說得不錯，在做事情之前，首先要有好的態(tài)度。米盧在選球員時，第一個評價標準就是態(tài)度，如果態(tài)度不好，休想進國家隊，當(dāng)時有些球員雖然很有能力，但因為態(tài)度不好依然被他排斥在國門外。對態(tài)度的評價固然好，但有幾個基礎(chǔ)問題需要解決好：第一，需要定義并解釋清楚究竟什么是態(tài)度？ 如果不定義清楚的，可能會發(fā)生大家對概念理解不一致的情況。第二，需要界定清楚“態(tài)度很好”、“態(tài) 度好”“態(tài)度不好”“態(tài)度很差”的判斷標準是什么？因為態(tài)度好和不好不能量化評價，所以我們需要先 劃出幾個等級來，然后定義清楚每個等級的具體標準是什么。也只有這樣，才能讓考核者和被考核者在理 解好和不好的標準時，其內(nèi)涵是完全一致的。第三，評價一個人時，由誰來評價？如何評價？到哪里去收 集這些判斷信息？這是考核的核心所在，不解決這個問題，考核無法進行。不知道米盧他老人家當(dāng)年是如何評價球員的態(tài)度的？如果米盧先生有一整套評價人的態(tài)度的操作標準的話，我想他一定可以在咨詢產(chǎn)業(yè)再火一把，只是不知道媒體炒作，還是他真有這個本事。為什么要重提素質(zhì)考核 雖然我們積極倡導(dǎo)企業(yè)建立并推行基于量化目標的績效管理系統(tǒng)，但并非不量化的素質(zhì)指標考核就過時了。相反，素質(zhì)指標考核不但不會過時，在企業(yè)建立了量化的目標績效管理體系后，更需要素質(zhì)指標體系的強有力驅(qū)動，可以這么說，KPI 和 CPI 的考核體系是一種短期的激勵體系，而素質(zhì)考核體系，是一種長遠的激勵體系。對素質(zhì)指標進行考核，是 KPI 和 CPI 指標體系能做得更好的長遠保證。什么是素質(zhì)指標？素質(zhì)指標就是我們通常所講的“崗位能力素質(zhì)模型”指標，崗位能力素質(zhì)指標是根據(jù)“職位族能力素質(zhì)詞典”建立起來的，這些指標是針對人本身進行考核的指標，比如工作的積極性、協(xié)作精神、理解力、進取心、誠實性、貢獻度、職業(yè)素養(yǎng)等。從長遠的角度來看，這些“素質(zhì)指標”是真正驅(qū)動績效優(yōu)秀的關(guān)鍵內(nèi)因，我們在強調(diào)“KPI 加 CPI” 這個“雞蛋”時，也不要忽略對“下蛋的母雞”進行評價。由于素質(zhì)指標都是定性指標，不容易量化，因此考核過程比較難操作。素質(zhì)指標是由考核者對被考核者的知識、技能和素養(yǎng)作出主觀的分析，直接給考核對象進行打分或作出模糊評判的考評指標，素質(zhì)指標 評價完全是利用評價者的經(jīng)驗作出判斷和評價的，容易受各種主觀因素的影響，因此評價結(jié)果很難達一致員工素質(zhì)考核系統(tǒng)介紹深圳某 IT 公司，是一家專門為銀行業(yè)提供軟件開發(fā)與技術(shù)支持的優(yōu)秀企業(yè)。公司經(jīng)過近五年的發(fā)展，現(xiàn)有員工 170 多 人，產(chǎn)值接近 1 億元。公司在導(dǎo)入目標績效管理系統(tǒng)一段時間后，發(fā)覺在員工的知識結(jié)構(gòu)、工作技能、經(jīng)驗積累、職業(yè)素養(yǎng)方面還需要進一步提升和驅(qū)動。于是公司又建立了第二個績效管理系統(tǒng)，為區(qū)別目標績效管理系統(tǒng)，我們把這個系統(tǒng)叫做 素質(zhì)考核系統(tǒng)。下面是素質(zhì)考核系統(tǒng)部分資料的摘錄。第一部分 員工素質(zhì)考核制度（略）第二部分 各職位族通用素質(zhì)模型（部分摘錄）第三部分 指標等級劃分及定義（部分摘錄）第四部分 素質(zhì)指標考核流程（略）第五部分 素質(zhì)指標考核表格（略）第四章 績效計劃績效計劃是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責(zé)任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程什么是績效計劃？績效計劃是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責(zé)任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程。績效計劃的核心包括兩部分內(nèi)容：一是確定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是建立員工的考核量表。員工考核量表的建立是部門目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關(guān)鍵。通過員工考核量表的牽 引使得部門所有員工向一個方向努力，形成全力共同完成部門所承擔(dān)的目標。員工考核量表的建立過程是一種溝通和協(xié)調(diào)過程，部門負責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績效計劃時，一般應(yīng)根據(jù)部門的工作計劃和季度 KPI，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標和 KPI 制定本崗位的考核量表。員工最終的考核量表應(yīng)當(dāng)以與部門負責(zé)人共同協(xié)商確定后的計劃為依據(jù)。關(guān)于目標與績效計劃的一段對話沈陽好利來集團的王經(jīng)理是一個心直口快的人，他在一次培訓(xùn)課程中和我有過一次非常簡潔的關(guān)于績效計劃的對話，很有意思。王經(jīng)理：“冉老師，目標依靠什么來保證它的實現(xiàn)呢？”冉斌：“績效計劃。”王經(jīng)理：“目標和績效計劃有什么區(qū)別呢？”冉斌：“目標是結(jié)果，績效計劃是為達到這個目標而修建的一座橋梁。”王經(jīng)理：“我明白了??我們部門有不少的 KPI，光第一季度就有 8 個指標，我該怎么辦？我們有 5個人，難道我要修建 40 座（58）座橋梁嗎？”冉斌：“從理論上來講，是這樣的。但實際上，我相信你們部門過去的同事，已經(jīng)修建有很多橋梁了，只是你還沒有發(fā)現(xiàn)，還沒有去拿出來用而已。也許你回去整理整理你們的倉庫，還能發(fā)現(xiàn)一些橋梁呢！如果實在找不到的話，也只有修新的橋梁了?！蓖踅?jīng)理：“冉老師，我明白目標和績效計劃的區(qū)別以及它們的聯(lián)系了，謝謝你！” 實現(xiàn)目標需要清晰的流程兩個寓言故事的啟迪每次談到如何達成目標、如何根據(jù)目標制定最有效的流程的時候，我總會想起“條條大道通羅馬”和 “南轅北轍”這兩個故事。據(jù)說在古羅馬時代，國王為了考驗大臣們的能力和智慧，建造了 99 條通往皇宮的道路——一些路是非常平坦的路，充滿了榮譽、鮮花和掌聲，但只有那些最勇敢和最聰明的人才找得到。而另外那些路是非常不平坦的——一些路充滿了荊棘、陷阱和坎坷，一些路有兇猛的野獸，一些路還有美酒、金錢和美女作為誘惑。每個入宮輔佐皇帝新做官的大臣，都要從 99 條路中選擇一條路，步行到皇宮。結(jié)果總是有很多大 臣不能如期到達皇宮：要么被各種困難耽擱了時間、要么掉進陷阱里爬不出來了、要么被野獸吃掉了、要 么貪戀美色和金錢被武士殺死了。這個故事給我們的啟迪是什么呢？要達到我們的目標，要去到羅馬，一定要走一條“成功”的路。雖然到達羅馬的道路有 99 條，但并非每一條路都是最佳和能成功的路——有些路是金光大道、有些路是很難走的路、有些路是死路。其實，你選擇什么樣的路，已經(jīng)決定了你能否到達目標、以及到達目標的效率和結(jié)果。另外一個故事是“南轅北轍”的故事。說有一個人要到南方的某個集市去