【正文】 谷?！边@位監(jiān)工的任務導向型回答是“馬上派另外一輛卡車去那里，趕快把煤炭送到礦廠去?！薄俏覀兒芟胫滥俏豢ㄜ囁緳C的情況。游戲11——鄱陽湖波音公司一、游戲目的： 通過游戲了解部門協(xié)作的重要性，建立服務伙伴的內(nèi)部顧客觀念。二、游戲程序： 將所有學員按照部門分成若干小組。 分組后波音公司正式開始運營。 波音公司開會、計劃等。 波音公司按照角色說明書投入銷售、生產(chǎn)、質(zhì)檢等階段。 計算波音公司的經(jīng)營狀況。 學員進行討論。各部門的主管及員工請討論以下的問題：你部門在游戲中的表現(xiàn)如何；其他部門在游戲中的表現(xiàn)如何。 總經(jīng)理及顧客請討論以下的問題:在游戲中你對公司的總體有效性如何評價? 核算盈利狀況。 進行部門相互評分。（評分表如下表）部門相互評分表（最高分10分）部門評分銷售部生產(chǎn)部QA/QC儲運部銷售部生產(chǎn)部QA/QC儲運部總經(jīng)理顧客三、游戲規(guī)則：除了運送產(chǎn)品到下一個部門以外，所有的員工必須留在自己的部門。如要去其他的部門，必須得到總經(jīng)理的批準。 如有工作上的需要，主管可以去其他部門。 只有銷售部及儲運部可以接觸顧客。 如沒有得到公司總經(jīng)理的邀請，顧客不可以進入公司范圍。 總經(jīng)理有權(quán)去任何的部門及接觸顧客。 四、游戲準備：要制作好各角色說明書、部門相互評分表。角色說明書參考：生產(chǎn)部角色1． 根據(jù)銷售部所下的訂單生產(chǎn)飛機，并將飛機交給QA/QC做飛行測試。2． 如果飛機不能通過QA/QC的測試，QA/QC可以通知生產(chǎn)部追補生產(chǎn)。3． 除了主管以外，其他人員不能去別的部門。飛機類型（A型飛機、B型飛機）顏色類型（綠色、紅色、白色）怎樣生產(chǎn)飛機（一種是尖頭、一種是平頭）原料成本（每張A4紙4元，一張紙可生產(chǎn)2架飛機）銷售部角色明確客戶的訂單要求，并完成客戶的需求和解決客戶的投訴。任務（1）根據(jù)客戶的訂單填寫銷售訂單。（2）將訂單交給生產(chǎn)部及儲運部。（3）銷售部的總銷售目標是60架。銷售價格A型飛機 10元/架 B型飛機 12元/架總經(jīng)理角色1． 確保公司的有效運作。2． 如有需要，你可以在任何時間和你的主管及公司的所有成員開會，你可以去任何部門及調(diào)動人員3． 你有權(quán)布置工作給所有的人員銷售價格表A型飛機 10元/架 B型飛機 12元/架原料成本（每張紙4元，一張紙生產(chǎn)2架飛機）儲運部角色接受QA/ QC所審核合格的飛機，然后根據(jù)銷售部的訂單把飛機送給客戶。任務1． 根據(jù)銷售部的訂單，把已通過測試的飛機送給客戶。2． 客戶收貨后要在送貨單上簽名。3． 把已簽名的送貨單交給銷售部才完成工作。4． 如送貨途中把飛機掉在地上，這飛機就是不合格的產(chǎn)品，不能交給客戶。5． 如果客戶拒絕接受產(chǎn)品，你需要通知銷售部。6． 退貨的飛機，如果質(zhì)量許可，你可以把它拿去滿足其他客戶的定單。7． 除了主管以外，其他人員不能去別的部門。8． 你需要把飛機成功地從“起飛點”飛到“降落點”并由另外一位測試員接住才算合格。9． 任何飛機落在地上便算不合格，作為廢品，不可重新使用。10. 測試員不能進入或越過“降落點”去抓取飛機。11. 飛機要經(jīng)過測試合格才可以交給儲運部。12. 飛機如果不能通過測試，主管要通知生產(chǎn)部追捕生產(chǎn)。13. 除了主管以外，其他人員不能去別的部門。QA/QC角色測試飛機的性能并將飛機飛過指定地距離任務1． 你先從生產(chǎn)部得到飛機。2． 你需要把飛機成功地從“起飛點”飛到“降落點”并由另外一位測試員接住才算合格。3． 任何飛機落在地上便算不合格，作為廢品，不可重新使用。4． 測試員不能進入或越過“降落點”去抓取飛機。5． 飛機要經(jīng)過測試合格才可以交給儲運部。6． 飛機如不能通過測試，主管要通知生產(chǎn)部追補生產(chǎn)。7． 除了主管以外，其他人員不能去別的部門。顧客角色你將扮演一位客戶，你的主要任務就是從長城通訊設備公司的銷售部訂兩種不同機型的通訊飛機。任務 你會先向長城通訊設備公司的銷售部訂購10架飛機（訂單1和訂單2，但是你不必在同一時間給予訂單。 如果你滿意他們的服務和飛機的質(zhì)量，你可以根據(jù)附上的其余訂單向銷售部繼續(xù)下訂單。不過，你必須在收到訂單1或訂單2的貨物后，才能繼續(xù)下訂單。你總的需求最多是30架飛機。 你是一個很合理的客戶但你期望得到高質(zhì)量和周到的服務。 在游戲完成后，你需要對這個公司的運作進行評估：項目打分（010）質(zhì)量與訂單的一致性仔細，快速的任務0 極不滿意10非常滿意五、我的體會建議從以下方面小結(jié)：游戲12——空中飛奔 一、游戲目的：了解公司經(jīng)營活動中上層與下層的關系。二、游戲程序：選擇學員扮演“空中飛人”（代表公司上層）。選擇學員在下面拿著桿子撐起一條“空中飛人”的“跑道”。游戲分享。三、游戲準備：選擇比較有安全性的稈子及木板若干。四、注意事項：要注意游戲的安全。五、我的體會：在做這個游戲的過程中，所有學員都捏了一把汗，游戲結(jié)束來后大家總結(jié)：下面拿桿子的人好比公司的下層，上面飛跑的人好比公司上層，游戲能進行在于上層對下層的依賴及下層對上層的支持，同時下層的資源配置優(yōu)化也影響下層的支持度。游戲13——巨人腳步一、游戲目的： 使學員明白企業(yè)的口號越簡單越好。二、游戲程序所有的學員分成若干組。不同的小組設計自己的行動口號行走。選擇觀察員對各小組的統(tǒng)一性、一致性程度進行評分。分享為什么某小組會獲得第一名。三、我的體會：小組成功的秘決除了一個好的領導和團隊成員的協(xié)作一致外，還有一個十分重要的因素就是有一個簡單響亮的口號。有的小組的口號是“1，2，1，2”有很多的隊的口號是“左，右，左，右”。 在這里，數(shù)字要更簡單，喊起來容易上口。 由此想到作為企業(yè)戰(zhàn)略設計的一部分，企業(yè)的識別、戰(zhàn)略都要用簡單的方式表達出來，這就是“口號”了。 游戲14——認識身體結(jié)構(gòu)一、游戲目的：不同層次的管理者、員工在企業(yè)中的作用二、游戲程序： 首先讓學員觀察人身體圖，如下： 請大家討論作為人的身體的結(jié)構(gòu)框架。 討論人的身體框架中的主要部分是如何協(xié)調(diào)、共同參與進行活動的。三、注意事項： 討論中抓住人的頭腦、腰腹、四肢等關鍵環(huán)節(jié)；頭腦象征企業(yè)的高層，腰腹象征企業(yè)的中層，四肢象征著企業(yè)中的基層員工。四、我的體會企業(yè)為了達到共同的目標要讓所有環(huán)節(jié)積極的參與協(xié)作，正如一個人行動需要頭腦、腰腹、四肢良好的配合，共同參與。下面是關于參與的理論與案例我曾接觸過一家公司，計算機運行費用超出預算100，000元，管理層想方設法降低資源的消耗。開始時，他們幾次開會討論這個問題，但管理者們在任何主要的節(jié)約成本變革上都不能達成一致。于是，管理層征詢公司顧問的建議。但是顧問提議的一些變革，收效均甚微。 最后，一名管理者建議管理層向員工征求意見。一些管理者對此能否有幫助表示懷疑。但經(jīng)過討論，他們還是決定，讓計算機部門的員工充分參與節(jié)約成本方案的制定。30天中，員工們提出了各種節(jié)約成本的建議，使得最終實際節(jié)約的成本約為所需的兩倍。在簡短案例中，我們是為了說明參與的重要性。 參與往往促進動機，因為員工感到他們被接受的程度和信任度增加，這會相應地提高他們的積極性，更加投入到工作中來。由此他們的自尊、工作滿意度、與管理層的合作也會隨之改善。結(jié)果就是減少了沖突和壓力，更利于組織目標的實現(xiàn)。員工會主動提高對團體的忠誠度和承諾程度，也會對改革持足夠的接受態(tài)度。員工離職率和曠工率可能降低，因為員工感到受到了足夠的重視，會更加努力工作。所以說，參與本身促進了溝通，信息得以在眾多信息鏈上流通，勢必帶來信息損失的減少，增強有關信息的可利用度及價值，從而帶來管理成本的降低，和管理質(zhì)量的提高。 參與有廣泛的系統(tǒng)功效，但往往不能立竿見影地顯現(xiàn)出來。當一個公司采用了參與管理，要實現(xiàn)全部的功效大約需要花費10年的時間。這對于組織來說，一旦組織文化發(fā)生重大變革或者管理理念得到重構(gòu)（一個緩慢的進程），那么組織整體的系統(tǒng)功能會變得更為有效。當然，參與對管理權(quán)力有眾多的影響。 參與是管理者與員工間的一種權(quán)利共享過程。它建立在有關部門領導的領導——成員交換模型。（leadermember exchange model）的基礎上。這個模型表明隨著領導者有選擇的對每一位員工授權(quán)、傳遞信息、參與協(xié)商、指導、表揚或獎勵、在領導者與他們的追隨者之間形成了一種獨特的互惠關系。在交換過程中，每個下屬表現(xiàn)出不同程度的任務績效、忠誠度、參與意識、個性和對管理者的尊重。關系各不相同，這取決于交換的均衡，因為一些員工獲得了有利的地位（是群體內(nèi)部的），另一些員工感到了對他們的某些不公（群體外部的）。這對員工充分認清自己在團體中的位置和未來發(fā)展方向是有積極作用的。管理者的敏感程度也很重要。他要適時的提高對有能力的員工的重視程度，或者重新估價以往的印象。如果一個員工表現(xiàn)出相當?shù)墓芾砘驔Q策能力，管理者理與他保持高質(zhì)量的交換關系，并且允許自己的決策一定程度上有賴與他的參與。 當管理者最初考慮是否給予員工參與的權(quán)力時，“如果我與我的員工分享我的權(quán)力，我是不是回喪失一些權(quán)力？”這種擔心是自然的。它產(chǎn)生的根源是管理者自身的控制者意識。實際上這種擔心沒有必要，因為參與過程中的管理者仍保持著最終的權(quán)力。管理者所做的一切只是讓員工分享了權(quán)力的運用，以是員工更加投入地工作。管理者與員工進行一種雙向的社會交換，而不是將交換僅僅看作權(quán)力的分散或者只會把個人的意見強加于員工。他們通過給予員工一些權(quán)力來表示一種期望、對潛力的期待和尊重及信任來調(diào)動員工的積極性。他們得到是員工積極的回報，創(chuàng)造力的激活和更高的對組織的承諾。為了說明權(quán)力與參與的關系，我們來看一下權(quán)力的兩種觀點： 參與實際上可以增加管理者和員工雙方的權(quán)力。員工因為參與了決策的制定而增加了權(quán)力，可是管理者尤其是專權(quán)的管理者會怎樣想呢？也許他們會認為，權(quán)力是一個固定的量，如果一個人獲得了一些權(quán)力，那么另一個人就會隨之失去了一些權(quán)力。 專斷的觀點：權(quán)力是一個固定的量；來自權(quán)力機構(gòu)；被管理層所應用；自上而下地流動。 參與的觀點：權(quán)力是一個變化的量；通過正式或非正式的渠道，來自于大家；被群體中共有的意見或活動所應用；向各個方向流動。 可見，參與的權(quán)力觀點認為：管理者的權(quán)力部分地依賴于員工對管理層的信任、員工的團隊工作感和責任感。參與改善了這些條件，從而變相得增加了管理者的權(quán)力——當員工感到更多的信任和重視時，他們會更加積極的響應管理者的施動，于是管理者的權(quán)力便正向地增加了。管理者與員工進行的這種領導——成員交換，建立了善意和情感及信任的資源儲備，為以后的進一步合作奠定了基礎，管理者和員工都可以在以后的工作中從這些儲備中獲取源源不斷的利息——互動互惠的權(quán)力分配。請看下面的例子：在廣州有家化妝品公司，其中有一個大區(qū)經(jīng)理管理著50多名員工，他感到需要進行一些變革。開始時在顧問的幫助下，她嘗試了通常的專斷性方法，所希望的變革提出來之后卻不被員工所接受。最終，她不得不放棄了努力。這位經(jīng)理仍然認為變革是重要的。一年后，她決定再次進行嘗試，這次運用的是參與式方法。她與基層主管、一些關鍵員工討論了變革的重要性。然后，她建立了一個委員會，從事“對自我檢驗研究”的工作。委員會成員辛勤工作，幾個月后，提交了一份出色的報告，建議了大量的重大變革。從這個例子不難看出，委員會成員有了自豪感，認為自己是報告的主人。報告是他們的，他們創(chuàng)造了它。他們對它有更深刻的體會和理解，因而會更加努力地貫徹執(zhí)行。在整個群體的權(quán)力支持下，他們進行了一系列的重大變革。參與由此增加了管理者的權(quán)力和影響。如人的行為機制一樣，企業(yè)中讓各級人員參與的話有其先決條件：在行動前，必須要有充裕的時間實行參與。參與在緊急情況下很難奏效。參與的潛在收益應該大于成本。例如，員工不該花費過多的的時間進行參與，以致于忽略了本職工作。參與的主題必須與員工有關，能引起員工足夠的興趣；否則員工將把參與看作一種不得不應付的負擔。參與者應當具備參與的能力，如才能和技術(shù)知識。參與者必須能夠互相溝通——能講對方的語言——以便交換意見。無論哪一方都不能感到參與使他們的職位受到威脅。如果員工認為他們的地位將受到不利的影響，他們將拒絕參與。如果管理者覺得他們的權(quán)力將受到威脅，他們也將拒絕參與或有所準備。在組織中，決定一系列活動的參與，只能發(fā)生在群體的工作自由范圍內(nèi)。對于組織的局部來說，需要一定程度的約束 ，以保證整體的一致性。每一獨立的子單位不能做出違反政策、集體協(xié)議、法律要求、和類似約束的決策。同樣的，自然環(huán)境（如洪水導致一個工廠關閉）和個人的局限性（如一個員工不懂電子學）也是一種約束。任何部門的工作自由范圍是在所有約束條件下，部門能夠自由決定的領域。即使對于一個部門的最高管理層，也不存在絕對的自由。 盡管我們可能滿足先決條件，但是一些權(quán)變因素會影響參與方案的成功。這些因素包括環(huán)境、組織、組織領導、執(zhí)行的任務的性質(zhì)，會在員工身上有所體現(xiàn)。例如，世界各地的民族文化與政治制度有著明顯的不同。專斷國家的參與明顯會受到更多的限制，生長于斯的人們由于長期的被重壓管理已有一種奴性和遲鈍，參與的積極性是低溫的。相反如果在一個相對來說比較民主言論自由的國家參與可能是一種生活習慣或是自然行事方式，那么參與的環(huán)境就融洽且輕松多了。組織策略的制定者和理念持有者要充分注意這些相關因素，采取適當?shù)姆绞竭\用參與。相關