【正文】 個人沖突與當前任務無關。（252。）錯誤正確選項。實質性沖突與個人沖突不同。實質性沖突是團隊成員在盡力解決當前的問題或任務時產(chǎn)生的沖突，例如，兩名團隊成員質疑對方的假設。與此不同的是，個人沖突與當前任務無關。突，例如，兩名團隊成員質疑對方的假設。與此不同的是，個人沖突與當前任務無關。問題 7各種各樣的獎勵都可以提高團隊的創(chuàng)造力。薪水及獎金就是一種獎勵，它們屬于：（252。）外在激勵正確選項。工資和獎金是外在激勵因素。它們滿足人們對實現(xiàn)某種目標的渴望，但這種目標與工作本身聯(lián)系不大。要提高團隊的創(chuàng)造力，您既應該增加外在激勵因素，也應該增加內(nèi)在激勵因素，例如挑戰(zhàn)性的任務。內(nèi)在激勵因素迎合人們對自我實現(xiàn)或挑戰(zhàn)的欲望，滿足他們對工作的強烈興趣和參與熱情，滿足他們的求知欲或使他們從中獲得快樂。（）內(nèi)在激勵非最佳選項。挑戰(zhàn)性的任務等內(nèi)在激勵因素迎合人們對自我實現(xiàn)或挑戰(zhàn)的欲望，滿足他們對工作的強烈興趣和參與熱情，滿足他們的求知欲或使他們從中獲得快樂。工資和獎金是外在激勵因素。它們滿足人們對實現(xiàn)某種目標的渴望，但這種目標與工作本身聯(lián)系不大。要提高團隊的創(chuàng)造力，您既應該增加外在激勵因素，也應該增加內(nèi)在激勵因素。問題 8您正在舉行頭腦風暴會議，參與者一邊提出備選方案與創(chuàng)意，一邊對各種想法進行評估。這是否是最佳方式？（）是非最佳選項。在方案或創(chuàng)意產(chǎn)生的過程中就對其加以評估，這并不是最佳的方式，因為這樣會抑制創(chuàng)造力并減緩團隊頭腦風暴的流程。（252。）否正確選項。在方案或創(chuàng)意產(chǎn)生的過程中就對其加以評估，會抑制創(chuàng)造力并減緩團隊頭腦風暴的流程。問題 9下面四種方法或策略中有三種對頭腦風暴有效。哪一種是無效的？（）利用引導式的幻想描述一個理想場景非最佳選項。利用引導式的幻想描述一個理想場景是可以在頭腦風暴中使用的策略或方法。（252。）設想理想的解決方案時謹記時間和資金等約束條件正確選項。設想理想的解決方案時謹記時間和資金等約束條件并不是可以在頭腦風暴中使用的方法。相反，人們應該擺脫實際操作性對創(chuàng)新思維揮之不去的阻礙。（）著眼于如何對現(xiàn)狀進行改良，而不是從頭開始進行創(chuàng)新非最佳選項。著眼于如何對現(xiàn)狀進行改良，而不是從頭開始進行創(chuàng)新，這是可以在頭腦風暴中使用的策略或方法。（）以不同方式對項目或產(chǎn)品的各要素進行系統(tǒng)組合，然后檢驗這些新組合非最佳選項。以不同方式對項目或產(chǎn)品的各要素進行系統(tǒng)組合，然后檢驗這些新組合，這是可以在頭腦風暴中使用的策略或方法。問題 10“桌上的駝鹿”用來形容一個被團體成員忽略或回避、但可能變成難題從而阻礙進展的問題。要想有效處理“駝鹿”，以下哪種方法不可?。浚ǎ┩Ｏ率诸^工作，確認問題存在非最佳選項。要想有效處理“桌上的駝鹿”，您就應該停下手頭工作，確認問題存在。團隊需要盡快揭露、討論及解決這個問題。本題列出的選項中，唯一不可行的是脫離團隊，與某位團隊成員一對一地討論“駝鹿”問題。（252。）如果該“駝鹿”問題牽涉某個人的行為，則脫離團隊，與之一對一地進行討論正確選項。要解決“桌上的駝鹿”，在團隊內(nèi)討論與某個人的行為有關的問題是可取的策略。應該從該行為對團隊的影響的角度，揭露、討論及解決這個問題。討論過程中，應確保不針對個人。關鍵不在于進行指責，應討論是什么事阻礙了工作進展，而不是要找出是什么人。（）鼓勵發(fā)現(xiàn)“駝鹿”的人具體闡述問題并舉例說明非最佳選項。要想有效處理“桌上的駝鹿”，您就應該鼓勵發(fā)現(xiàn)“駝鹿”的人具體闡述問題并舉例說明。團隊需要盡快揭露、討論及解決這個問題。本題列出的選項中，唯一不可行的是脫離團隊，與某位團隊成員一對一地討論“駝鹿”問題。（）討論是什么事阻礙了工作進展，而不是找出是什么人非最佳選項。要想有效處理“桌上的駝鹿”，您就應該討論是什么事阻礙了工作進展，而不是要找出是什么人。本題列出的選項中，唯一不可行的是脫離團隊，與某位團隊成員一對一地討論“駝鹿”問題。應用應用步驟促成創(chuàng)新性沖突的步驟：客觀對待問題1. 承認他人的合理性并從最好的方面設想他人。 o 設想他人正在努力做正確的事。 o 設想他人可能注意到了您所忽略的事情。 o 設想您可能注意到了他人忽略的事情。 o 設想沖突的觀點是學習內(nèi)容的重要來源。 2. 允許沖突各方都有機會發(fā)言。 不加打斷地讓沖突各方：o 說明他們的決定所依據(jù)的資料（觀察資料、閱讀材料、報告等） o 用他們自己的語言描述所見所聞 o 對他們的解釋做出說明 o 說明他們?yōu)楹螞Q定采取已采?。ɑ驍M采?。┑男袆?3. 設法理解人與人之間的差別。 例如，要求他人對資料的解釋進行評論，然后確定其他可能的解釋。4. 考慮所發(fā)現(xiàn)的所有資料及解釋，以協(xié)調人們意欲采取的各種行動/決定。 促成創(chuàng)新性沖突的步驟：讓潛在問題顯現(xiàn)出來運用這些步驟來揭露隱藏的沖突，并將沖突對創(chuàng)新性協(xié)作的潛在破壞作用降至最低。 1. 營造氛圍，使人樂意討論難題。 作為管理者，您應當幫助團隊理解“桌上的駝鹿”（被所有人忽略從而阻礙工作進展的重大問題）這一概念。同時，您應該在某一具體情況出現(xiàn)之前發(fā)起對話，討論團隊應當如何處理此類潛在問題。使用本檢查表來進行布置。o 在制定團隊準則時，介紹“桌上的駝鹿”這一概念。 o 使發(fā)現(xiàn)“駝鹿”的過程合法化。明確表示您希望大家指出問題，哪怕可能是禁忌的話題，沒有人會因為指出“駝鹿”而受到處罰。 o 同時，確保團隊所有成員都明白，任何人都可以指出“駝鹿”，指出問題不光是高層的事。 o 提倡幽默的氛圍，幽默能夠幫助人們放下戒備和抵觸心理。 2. 推動討論。 一旦發(fā)現(xiàn)“駝鹿”，如何對其加以管理？遵循下列指導方針：o 如果有人指出了一個“駝鹿”，無論您在做什么，請務必先放下手頭的事情，至少暫時放一下，以確認問題是否存在。就算您否認問題存在，您也必須認識到，至少對于某個人來說，這個問題確實存在。否則，團隊成員將沒法安心地提出此類問題。 o 參考團隊準則。作為管理者，您有責任提醒團隊遵守你們已商定的彼此相處準則。 o 鼓勵發(fā)現(xiàn)“駝鹿”的人具體闡述問題并舉例說明。 o 討論時確保不針對個人。關鍵不在于進行指責，應討論是什么事阻礙了工作進展，而不是要找出是什么人。 o 如果問題牽涉到某個人的行為，則鼓勵發(fā)現(xiàn)問題的人說明該行為如何影響了他或她，而不是臆測行為背后的動機。例如，如果某人未能完成他所承諾的工作，您可以說：“如果您不按時完成工作，整個團隊也都沒法在最終期限前完成工作”，而不是說“我知道，其實您對這個產(chǎn)品不感興趣”。 o 如果某人沒有提供必要的領導，您可以說：“如果你不提供任何方向，我們就得花大量的時間來猜測您的意思，這讓我們覺得在做無用功”，而不是說“看來，你并不清楚對于這個項目我們應該怎樣做”。 o 討論相應話題為何會成為禁忌話題。 3. 討論能做些什么，以此結束探討。 o 如果不能給出問題的解決方案，則努力提出一些具體的改進建議。 o 如果話題過于敏感，而討論也不會有什么結果，則可以考慮將會議延遲到以后的某個具體的日期，以便讓大家冷靜下來?；蛘?，考慮引入一個主持人，確保討論以就事論事的方式進行。 增強自身創(chuàng)新潛能的步驟運用這些步驟來揭露隱藏的沖突，并將沖突對創(chuàng)新性協(xié)作的潛在破壞作用降至最低。 1. 努力實現(xiàn)一致性。 確保您為之工作的組織的目標與您最重視的價值觀相一致?？紤]那些符合您畢生興趣的工作，而不是那些您擅長的工作。2. 進行一些自發(fā)的活動。 選擇對您而言內(nèi)在激勵性強的項目。如果您一直熱愛圖形設計，可以嘗試判斷為何公司某個產(chǎn)品的包裝激不起客戶的興趣。3. 利用非正式的活動。 非正式氛圍可以營造出安全感，有利于想法的形成和發(fā)展，直至其強大到足以克服阻力。4. 樂于接受意外發(fā)現(xiàn)。 培養(yǎng)樂于行動和樂于嘗試新想法的傾向。例如，在開發(fā)新款液晶顯示屏的樣機時，如果發(fā)生意外或故障，不要過快放過這個問題。應仔細研究，因為其中可能存在學習機會。每天都要記下令您驚訝的事物，以及您令他人驚訝的地方。5. 刺激因素的多元化。 各種知識的交叉影響令您的思維擁有全新的方向。形成跨職能技能：輪換至任何一種您力所能及的工作。結識能激發(fā)您想象力的人?；畹嚼?，學到老：學習與工作無關的課程。利用從工作之外的愛好或活動中獲得的見識應對職場挑戰(zhàn)。6. 創(chuàng)造非正式溝通的機會。 利用偶然的機會與同事交換看法。創(chuàng)新性想法通常產(chǎn)生于個體間自發(fā)的互動中。但是，這種互動只有在發(fā)生實際溝通的情況下才有用。您必須找到方法鼓勵和促進合乎創(chuàng)新性環(huán)境的溝通。 應用技巧為團隊提供外部刺激的技巧 引入有薪或無薪的實習者，如學生、想換工作的人等。 邀請臨時來賓與團隊成員一起參與頭腦風暴或其他活動。 引入臨時的團隊成員，如其他組織或大學里正在休息的人。 安排與其他團隊或組織間的互訪。 引進演講者介紹某種獨特的觀點或專長。請記住，您應從本行業(yè)或本專業(yè)領域之外尋找演講者。 安排實地考察旅行，到現(xiàn)場拜訪客戶、客戶的客戶，甚至是競爭者。 安排對本行業(yè)之外的領域進行實地考察旅行，以觀察最佳實踐，例如，希望改善服務的航空公司可以拜訪以卓越的服務聞名的服裝零售商。 會見本領域的獨立發(fā)明者或企業(yè)家。 瀏覽競爭對手的網(wǎng)站。 瀏覽網(wǎng)頁，了解其他行業(yè)的從業(yè)者如何使用網(wǎng)絡來履行與您相同的職能。 引進咨詢?nèi)藛T，提供不同的觀點。 針對所需技能或流程安排研討會或培訓。通過改善工作環(huán)境來促進溝通與互動的技巧 在中心區(qū)域設置廚房及飲水機。 在廚房中和/或飲水機旁邊添設任何人都可以使用的白板或黑板。 提供幾處舒適、隨意的場所供大家閑坐和聊天。 提供幾間大家在接到通知后短時間即可到達的會議室。 保持工作場所的開放性，鼓勵大家彼此走動。 使用一個大家都知道且都能接受的信號，來表示某人正在全神貫注地進行某項工作，此時不宜打擾（如門上的標牌、工作間入口處可移動的隔離物）。 為每間會議室配備白板、黑板或掛紙板。 至少提供一個內(nèi)容可打印的電子白板。 在頭腦風暴會議期間提供紙、蠟筆和彩色鉛筆。 鼓勵大家在會議期間通過繪圖或涂鴉來闡述創(chuàng)意。 利用視頻會議技術連接辦公室以外的人員。 提供電子郵件、電子討論數(shù)據(jù)庫或在線討論等交流方式，讓大家可以對重要問題進行即時討論。對創(chuàng)造力進行激勵和獎勵的技巧 邀請高層管理人員視察團隊，表達其對團隊正在進行的任務的贊賞或對團隊工作的認可。 對最瘋狂的創(chuàng)意給予獎勵。 對工作時超越自身所偏好的風格或職能的人表示賞識。 對協(xié)作給予獎勵。 表達賞識時，應授予一些醒目的小獎品，如獎章、T 恤、帽子、玩具等。 讓團隊成員自己選擇接下來他們希望從事的項目。 帶整個團隊出去會餐，以慶祝哪怕是微小的成就。 給團隊放半天假一起看場電影，以慶祝階段性任務的完成。 發(fā)送電子郵件、備忘錄、群組語音郵件或通告，總結（如有可能，最好是直觀的）團隊已經(jīng)完成多少工作。例如，打印一張列表，列明截至目前所收到的全部訂單。 發(fā)送電子郵件、備忘錄、群組語音郵件或通告，分享外部人員、客戶或者上級管理層對截至目前的工作進展給予的正面反饋。 組織一個項目會展，鼓勵每個成員在會展中走訪其他團隊成員（或其他團隊），了解他們目前正在進行的工作。 給團隊成員一些休息時間或額外的假日。召開頭腦風暴會議的技巧 您可能希望有客戶、非客戶或競爭對手的客戶參與頭腦風暴會議。 務必提供任何必要的基礎設施：掛紙板、覆蓋著紙張（用于涂鴉或記錄談話內(nèi)容）的桌子，甚至是電子白板。 有了可能的解決方法或想法時，要盡可能具體地表達出來。您可能想直觀地描繪或陳述部分想法。 不要想當然地認為就是例行公事，或者當前的問題和挑戰(zhàn)與以前遇到過的類似。 樹立雄心壯志，拓展您希望團隊實現(xiàn)的目標。 不要過早地對您所得出的第一個可能的解決方案情有獨鐘，在對創(chuàng)意進行評估并排定優(yōu)先次序前，應提出盡可能多的創(chuàng)意。 切記：只有講求技巧，才能促成卓有成效的頭腦風暴會議。應用工具創(chuàng)造力檢查表民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應用\應用工具\創(chuàng)造力檢查表\創(chuàng)新性變革目標設定表民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應用\應用工具\創(chuàng)新性變革目標設定表\創(chuàng)新的心理環(huán)境評估民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應用\應用工具\創(chuàng)新的心理環(huán)境評估\提高工作環(huán)境創(chuàng)造力工作表民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應用\應用工具\提高工作環(huán)境創(chuàng)造力工作表\創(chuàng)新規(guī)劃工作表民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應用\應用工具\創(chuàng)新規(guī)劃工作表\屬性列表民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應用\應用工具\屬性列表\拓展《哈佛商業(yè)評論》文章《一切為了創(chuàng)造力》，理查德佛羅里達，吉姆古德奈特，《哈佛商業(yè)評論》2009年4月 《創(chuàng)新的法則》，彼得德魯克，《哈佛商業(yè)評論》2005年2月推薦書目《從核心創(chuàng)新》InnovationtotheCore，斯卡辛斯基，吉布森，中信出版社，2009年10月企業(yè)競爭環(huán)境不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新管理方式卻日益折舊；創(chuàng)新話題雖然層出不窮，但多數(shù)概念已讓企業(yè)感到厭煩。只有“創(chuàng)新管理”自身不斷創(chuàng)新，才能為那些既需要創(chuàng)新框架和原則，也需要創(chuàng)新模式和方法的企業(yè)提供真正全面而確實的創(chuàng)新咨詢。 本書是作者與著名管理大師加里哈默共同創(chuàng)建的策士咨詢公司三年多來對數(shù)十家著名企業(yè)創(chuàng)新管理研究的重大成果之一，不但以確鑿的案例論證了創(chuàng)新的必要性、創(chuàng)新的先決條件、創(chuàng)新的模式和框架、創(chuàng)新必然帶來的回報、創(chuàng)新必須規(guī)避的風險、創(chuàng)新實現(xiàn)持續(xù)化的條件以及如何測度創(chuàng)新績效等整體框架性概念，而且尤其強調創(chuàng)新要像穿衣吃飯一樣成為公司每個成員的日常必須，創(chuàng)新意識