【正文】 長期車型發(fā)展計劃，這一 計劃將由產(chǎn)品委員會定期進行審查，該委員會屬于最高管理層，其成員一般包括產(chǎn)品規(guī)劃、工程 技術、財務、制造和銷售等方面的人員。所有的各級車型都要受到審查，而在這種類型的公司 里，每種車型大約隔56年就被更新了。因此，要更新一種車型時，就要對它的下一代車型的技術 規(guī)格、市場要求、主要尺寸和裝用什么發(fā)動機、以及牽涉到的制造問題和投資費用等內容進行較 詳細的討論。然后草擬出該車型在10年內供應市場的規(guī)劃概要。它是很粗略的，包括擬定的性能 指標以及費用和工廠設計要求方面的指標。當然，這時前面一種車型應該已經(jīng)投產(chǎn)3年了，由于方 案設計應該凍結了，所以有關這種車型的討論在這些會議上要占去很多時間。 此時，高級工程技術級也在研究410年后的車型方案概念，隨著這些車型的接近技術設計階段， 產(chǎn)品計劃人員就逐步地明確這些車型的技術規(guī)格，也就是說，把技術規(guī)格和要求下達給技術部門 以進行實際的零部件設計。從這時候丐，高級工程技術人員不再過問，而是由不同的工程師小組 去負責產(chǎn)品設計。 采取這種戰(zhàn)略，就能夠妥善安排計劃進度，而不致于使用權投資水平有過于劇烈的變化—新車型 的投放是交錯排列的—而在好幾年之前就能預見到投資峰值的出現(xiàn)。例如，幾乎每年都有一種新 車型投放市場，而如果產(chǎn)量大和產(chǎn)量小的車型的壽命不一樣，就有發(fā)生在同一年里要有兩種新車 型同時投產(chǎn)的問題。在這種情況下，可以把一種車型稍微提前一點，而把另一種車型則拖后一 點，碰到那種情況，市場部門可以堅決要求實行一種臨時的美化車型的方案。 在英國極其常見的是另一種戰(zhàn)略，這就是：只要現(xiàn)有車型的銷路尚能令人滿意，經(jīng)理部門就會拒 絕任何人去搞一種新的車型計劃?；蛟S可以這樣說，在現(xiàn)有車型賺得足以證明其投資是化得來的 利潤之前，就不會有新的車型投入市場。這就是70年代前期克萊斯勒公司對英國克萊斯勒（現(xiàn)為 塔爾柏特）的辦法，而投資不力是這家公司垮臺的主要原因。英國利蘭通常者是在車型非改不可 的形勢明朗化后才考慮發(fā)展一種新的車型計劃。同一個工程師小組一回兒去設計小型轎車，一會 兒又去搞大型轎車，在絕大多數(shù)部門里，工作缺乏連續(xù)性。因此，同那些一直從事?lián)Q型研究工作 的公司相比較，每種新的車型者要承擔更多的風險，道理很簡單，因為它所掌握的有關市場需要 和競爭情況的情報比別的公司少。此外，負責制造的經(jīng)理難以制訂一項長期的戰(zhàn)略，因為公司對 于其今后的車型級別和產(chǎn)量心中無數(shù)。 有這樣一種論調，就是說：連續(xù)的工作方法（例如歐洲福特公司所采用的方法）會窒息人們的創(chuàng) 新精神，但是事實并非如此。的確，假如一個產(chǎn)品規(guī)劃小組一直從事中型轎車的研究，他們就只 會在中型轎車的圈子里作文章，即使這種汽車可以用設計新穎的一種輕型轎車來代替它時也是如 此，但解決這一問題的辦法是只規(guī)定汽車的性能目標，而不管它是歸哪個部門。例如，在根據(jù)萊 德報告進行改組之后，利蘭轎車的工程技術部門分成若干不同的組，在產(chǎn)品工程方面，它包括 “前輪驅動轎車”組和“后輪驅動轎車”組，因為那時奧斯汀莫里斯還有后輪驅動的“瑪麗娜” 和前輪驅動的“阿雷格羅”和“馬克西”等車型。很明顯，如果一個經(jīng)理負責后輪驅動的中型轎 車，他就不可能對其他概念作任何考慮，而前輪驅動和后輪驅動的轎車很少有相似之處，也沒有 什么通用件。如果在廉價轎車和高檔轎車之間再設一個部門，有關人員就會有更大的靈活性。 性能目標是基本方針中極為重要的方面。例如在產(chǎn)品規(guī)劃中， 。相反，只須提出性能要求就行了。如：最高車速、油耗指 標、所要求的加速性能、內部空間以及行李艙容積等等。投資限額應有所規(guī)定。但是只有在詳細 的成本計算以及對各有關因素進行考慮后，才可以規(guī)定利用某些現(xiàn)有零部件。 不管對哪一個產(chǎn)品項目或哪一個工廠，給它們制訂一定的性能標準是個穩(wěn)妥合理的辦法，因為這 將激發(fā)經(jīng)理們的創(chuàng)造性，可能獲得的結果會遠遠超過脫離生產(chǎn)的規(guī)劃人員和其它人員的設想。當 規(guī)劃一種新的車型時，往往有許多零部件必須利用。例如，發(fā)動機通常要連續(xù)生產(chǎn)1520年，所以 一種新車裝用一種新發(fā)動機的情況是很少見的。設計一種新的發(fā)動機要由董事會來決定，絕大多 數(shù)新車型都是在受到一定限制的條件下誕生的，即要利用某個可能稍經(jīng)修改的發(fā)動機和變速器。 盡管如此，涉及到利用其它的現(xiàn)有零部件時，往往有很多糊涂觀念，由于這些零部件是根據(jù)錯誤 的理由采用的。例如，正在為自己手下人員分散擔負的任務太多而發(fā)愁的技術主管，對于規(guī)定采 用現(xiàn)有的懸架裝置或者車身底架可能極其高興，因為這樣將減輕他那個部門的工作負擔。負責財 務的主管也會感到滿意，因為這能減少所需資本費用。負責生產(chǎn)的主管也樂意接受，因為這樣一 來，在他的各工廠里將會少一些麻煩。盡管如此，但由于這些主管人員對實際情況不了解，他們 所作出的決定可能是代價昂貴的。例如，如果顧客要求改善懸架裝置，并且你的競爭對手為顧客 提供了這樣的懸架裝置，則我們上面所談到的這家公司也不得不這樣做。如果仍然保留現(xiàn)有的懸 架裝置，就可能使這種轎車達不到有利可圖的銷售量。不僅這樣，由于這種設計結構已經(jīng)過時了 幾年，所以設計師很可能設計出成本低于原來的零部件的結構。此外，加工這些零部件的機床設 備很可能已經(jīng)陳舊了，生產(chǎn)效率很低，或者甚至經(jīng)常發(fā)生故障。更壞的是，利用現(xiàn)有設計的這種 決定可能把公司束縛在過時的和成本昂貴的生產(chǎn)工藝之中，例如，在完全可以用成本低得多的沖 壓件和冷壓成形件的地方，還在采用鍛件。 在沖壓件方面，經(jīng)常作出這樣的決定，即在新車型上利用現(xiàn)有的覆蓋件，或者把一種覆蓋件用在 兩種不同的車型上。經(jīng)驗證明，在方案設計階段這樣做常常顯得很理想。但隨著時間的推移，許 多覆蓋件都不得更換，于是到頭來，就需要兩套覆蓋件。不僅如此，在整個產(chǎn)品設計過程中，設 計師由于受到必須利用現(xiàn)有的覆蓋件的限制，從而使整個設計幾乎都要作一些無法更改和遷就， 以致不必要地增加了成本。 例如，克萊斯勒的“地平線”轎車是由一個共同的設計組為歐洲和美國這兩個市場設計的。從一 開始，就打算采用不同發(fā)動機傳動系，但造型相同，起初所有的覆蓋件都是相同的，懸架裝置也 一樣。后來又決定，在法國生產(chǎn)的轎車必須利用現(xiàn)有的懸架裝置，只稍作變更；而在美國生產(chǎn)的 轎車則必須采用新的懸架裝置。由于有一種類似的轎車已在法國生產(chǎn)，所以就有可能利用經(jīng)過修 改的現(xiàn)有懸架。盡管如此，由于美國沒有生產(chǎn)這種類型的轎車，所以就不得不生產(chǎn)新的懸架裝 置。為了適應這種懸架裝置，車身底架上的許多沖壓件都更換了，而油箱的位置還得變動。最 后，兩種轎車的覆蓋件實際上沒有一種是相同的了。由于美國同法國相距甚遠，而兩個國家里所 生產(chǎn)的產(chǎn)量又很大，根本談不上把覆蓋件從一個國家運往另一個國家，所以在這種情況下結構不 同并不是不利條件。不過，這說明了一個產(chǎn)品的設計投產(chǎn)過程中會出現(xiàn)什么情況，而當在同一個 國家里生產(chǎn)兩種車型或者用一種車型繼承另一種車型時，成本最終會大大增高。與此同時，其設 計往往因折衷遷就而受到損害。 所以對新車型計劃來說，十分重工業(yè)要的是要制定一項基本戰(zhàn)略，以免觸到上述暗礁。凡是決定 要把現(xiàn)有的車身底架用于下一個車型時，事先必須看準這種做法在投資方面一定能收到足夠的和 滿意的節(jié)約效果。例如，經(jīng)常有這樣一種講法：即然車身底架是相同的，那末懸架和排氣系統(tǒng)也 是相同的。然而，在這種車型投放市場前3—6個月，忽然發(fā)覺，這種轎車的懸架已經(jīng)沒有競爭力 了，或者因為這種轎車的重量已經(jīng)改變，或者為了與新的輪胎相匹配而必須修改，總之可以有一 大堆理由。車身底架改變了，然后排氣管也得重新布置。結果是必須迅速制造模具，這樣一來其 資本費用用比一開始就改變結構就要大得多。還有另外一種辦法，就是不作任何改變，任其銷售 額下降到目標以下，然后在12—18個月以后再把一種經(jīng)過倉促修改的車型投入市場。所以，綜上 所述，轉入下一種車型的零部件要求必須是大總成，并且不得限制設計的自由。應該使每個設計 師小組都有機會考慮根據(jù)基本原則到底需要那些零部件，然后才把它與特定產(chǎn)品的限制結合起來 考慮。 上面已經(jīng)說過，為了避免新車型的投資額產(chǎn)生太大的變化，謹慎地制訂一項長遠規(guī)劃是很有必要 的，而前后兩代新車型之間的時間間隔不宜過長。還應該指出這樣一點，有些通常的謬論也引起 一些問題。例如，假設一種產(chǎn)量不大的豪華型轎車的車身預定在隔15年之后予以改變。然后，在 過了這段時間以后，人們往往傾向于只作較小的修改，因為費用是如此之高，而產(chǎn)品則又如此順 眼。但他們忽略了一點，對于一種中型轎車來說，車身成本占整車成本的2%，而對于豪華型轎車 來說，%。因此，如果豪華型轎車的年產(chǎn)量為40000輛，則可以2%的投資額每隔 10年更換一次車身。盡管如此，如果車身底架用于兩代相繼的車型，則車身外殼可以隔78年更新 一次。如果能獲得更多的投資，則在焊接方面就可以采用更高水平的機械化，從而提高車身質 量，這對于這類轎車自然是極其重要的。 不管新車型的規(guī)劃工作做得如何完善，總會產(chǎn)生不得不增加投資額以適應某些要求的情況。例如 在美國，汽車制造公司正在完全重新設計車身、發(fā)動機傳動系以降低油耗，適應政府法規(guī)的要 求。福特為了“節(jié)日”轎車的投產(chǎn)，耗費了巨額資金，因為它是一種全新的轎車、采用全新的發(fā) 動機和傳動系，又在西班牙建了一座新廠，所以其運輸、通訊費用也提高了。其結果是歐洲福特 被迫從原來的預算中大大削減了給其他新車型的投資，特別是由于這項計劃是在1974年的能源危 機中和緊接著的能源危機之后實施的。因此“護衛(wèi)者Ⅱ”轎車是以“護衛(wèi)者Ⅰ”轎車的車身底下 架為基礎的，僅允許對懸架裝置作一些小修改，而隔了兩、三年之后，雖然銷售量還繼續(xù)保持在 很高的水平上，但是與很多競爭對手相比較，這種轎車就顯得十分過時了。為了進一步延緩投資 的期限，在“護衛(wèi)者Ⅱ”上市之前一年，就在“護衛(wèi)者Ⅰ”的車身底架上采用了若干個主要的覆 蓋件。而這種旅行型轎車的整個車身從風窗玻璃以后則仍舊和“護衛(wèi)者Ⅰ”的車身相同，這一方 針后來在“科蒂娜Ⅲ”和“格蘭那達Ⅱ”投產(chǎn)上市過程中也采用了。至于“科蒂娜”，這種旅行 型轎車的后部與“陶奴斯”相同，“陶奴斯”本來同“科蒂娜”是不同的，直到“科蒂娜Ⅲ”才 一致起來。當然，只有當先后相繼的幾代車型之間間隔相當短，而且在造型方面有若干相似時， 這一方針才是可行的。雖然“格蘭那達Ⅰ”和“格蘭那達Ⅱ”在外表讓完全不同，為了適應上述 的削減投資費用要求，只好采用若干通用的覆蓋件，其中包括后門內護板，以一些裝飾性修改的 手法來掩蓋匹配失調之處。通過精心的設計，完全有可能顯示似乎整個車身都經(jīng)過改進了，而實 際上并沒有用那么些投資。 對各項新開發(fā)的產(chǎn)品必需有十分明確的設計思想，原因之在是采用一種新車身要化若干年，而且 車型計劃中規(guī)定的若干要點是不能再變的。英國克萊斯的“喜臨門”177。“復仇者”車型的計劃實 施經(jīng)過就是一個典型。這是一種全新的轎車，帶有全新的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)，是1970年3月開始投 產(chǎn)的。其最旱的設計研究工作完成于投產(chǎn)前5年，它的技術規(guī)格的大框框在投產(chǎn)前4年已經(jīng)確定。 然后車身造型美術部就開始工作，工程技術部門的工作同時著手，所以其基本設計完成于投產(chǎn)前3 年，而車身造型工作只是距投產(chǎn)前2年才完畢。因此，在投產(chǎn)前3年，新的零部件就已經(jīng)裝上當時 的車身內進行試驗，第一輛原型車也制成了。在投產(chǎn)前2415個月，已制成了13輛原型車，后來就 小批試生產(chǎn)。試生產(chǎn)的轎車是用正式生產(chǎn)的模具所制的覆蓋件來組裝的，最初的幾輛車是用手工 裝配的。后來，才逐步采用夾具。大部分公司都有“中間生產(chǎn)”車間，在那里進行轎車的試生產(chǎn) 和最初的正式生產(chǎn)，而工人也就在這里進行培訓。 英國克萊斯勒制造了70臺原型發(fā)動機，并把這些發(fā)動機在測功機上進行了19000小時的耐久性運 轉。此外，還裝在轎車上在底特律，非洲，斯堪的納維亞、西班牙以及英國行駛了幾十萬英里進 行試驗。第一號車是在1969年11月，即在把這種轎車公布于眾之前4個月完成的。 福特的新轎車“節(jié)日”上市的場面是盛大而又大肆宣傳的。這種轎車不僅全部零件是新的，而且 對福特來說是進入了一個新的市場領域，其極大部分生產(chǎn)集中在西班牙。另外，它的協(xié)作件來自 整個歐洲。大約有50%的沖壓件在西班牙的巴倫西亞生產(chǎn)，其余的則在巴倫西亞和西德的薩爾路易 斯生產(chǎn)；大部分車型的發(fā)動機（）在巴倫西亞制造；缸體、缸蓋和曲軸等鑄件則來自 戴根納姆福特廠的泰晤士鑄造廠；，所有的變速驅動車橋均 在法國的波爾多制造；福特的化油器和點火系則來自貝爾法斯特，其協(xié)作件廠遍及整個歐洲，其 中有幾個在西班牙。巴倫西亞的轎車產(chǎn)量為每天1100臺；薩爾路易斯的產(chǎn)量則根據(jù)需要而定，每 天為400600臺；戴根納姆約日產(chǎn)350臺；這種分散在歐洲各福特工廠的復雜的經(jīng)營活動，似乎比 孤立地來考慮一種車型干得更為巧妙。 不管怎么說，從英國利蘭的“米尼”投入市場起，福特就曾多次注意過“米尼”的銷售情況。直 到1969年這家公司才認為打入這個市場是可能的，但就是在這時候，還只有少數(shù)部門持這種看 法。1970年1月基本的技術規(guī)格獲得通過，并著手制造模型。在這一階段，對所有具有競爭性的同 級產(chǎn)品都進行了分析評價，并得出結論，認為“菲亞特127”是當時最好的一種車型。1971年12月 福特公司就在西班牙建廠的問題與西班牙政府開始談判，但當時準備在那里生產(chǎn)的是“護衛(wèi)者” 和“科蒂娜”。到了1972年12月西班牙法律的改變使得在那里建設一個工廠的事變得實際可行 了。在這同時，舉行了第一次討論會，研究公眾需要的是那一類小轎車。 他必須在年底之前對新車型項目作出決定，這樣就有必要把所有的討論會都集中在一個地方召 開，后來選定了瑞士的洛桑。在這些會議上，展示了同級的相競爭的轎車和許多車身模型，要求 參加者評價各種車的特色并估計各種原型車的價格。人們從歐洲各地同時飛向一個國家，結果， 福特的原型車獲得了良好的評價。于是，這一產(chǎn)品項目同意繼續(xù)進行，它仍然處于方案階段， 1973年1月在閏國又舉行了一次討論會。 在同一時期，發(fā)出了原型車所需零部件的第一