【正文】 出糾偏預(yù)防措施；以用戶投訴及時(shí)有效反饋率考核?；A(chǔ)指標(biāo)內(nèi)部管理部門管理（流程、體系完善、計(jì)量器具管理）、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)意識(shí)、述職情況。50采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達(dá)到合格為60分，優(yōu)秀線為100分，不合格為40分，且提出整改要求。廠長(zhǎng)學(xué)習(xí)與改善自身學(xué)習(xí)、幫助培訓(xùn)他人、參與改善（如QCC、提案等）。50自身學(xué)習(xí)：20分；培訓(xùn)和幫助他人提高：30分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加10分（問題點(diǎn)提案除外及上級(jí)要求的除外）。廠長(zhǎng)上面的考核表并不完備，上述的考核指標(biāo)還不夠精確，畢竟我沒有你們更了解自己的工作，它需要你們自己來充實(shí)。關(guān)于績(jī)溪考核與工資收入的關(guān)聯(lián)，我想主要指標(biāo)可與每月工資掛鉤，基礎(chǔ)指標(biāo)與年終獎(jiǎng)掛鉤，我知道會(huì)有人提反對(duì)意見。但我們想想是不是一定要與錢掛鉤才會(huì)有用呢？我們每月不是有月度述職會(huì)嗎？這是個(gè)不錯(cuò)的制度，能夠讓員工自己回顧工作，自己提目標(biāo)，應(yīng)該能發(fā)揮很大的作用，但前提是我們能認(rèn)識(shí)到它的作用。部門經(jīng)理如果沒有完成自己制定的目標(biāo)，他們站在講臺(tái)心里也不舒服。何況我們還有董總嗎，那個(gè)部門作不好，董總?cè)ズ退麥贤?，一次不行、兩次、三次、直到把他談?dòng)魫灒纯此牟桓模蚁霑?huì)改的，只要能告訴他那地方不好，應(yīng)該怎么做，他一定改。其實(shí)許多時(shí)候我們都想把工作做好，但我們?cè)谠u(píng)價(jià)時(shí)太關(guān)注工作是否做好本身，而不是去追究為什么沒有把工作做好。我們?yōu)樵u(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，大家不是想辦法幫助別的部門把工作做好。如果我們大家都有心把工作做好，通過溝通就可以解決問題，反之，即使扣再多錢也沒用。就像流水線有螺釘問題，我們的懲罰力度不能說不大，一顆螺釘500塊呀，這是我所見到的最貴的螺釘，但收效如何呢？我們沒有去幫助員工解決掉螺釘?shù)膯栴}，我們把想辦法的責(zé)任給了員工，如果讓我們?nèi)プ?，螺釘?huì)掉得更多，己所不欲，勿施于人，我們都作不好，憑什么去要求員工呢？還有現(xiàn)在搞的5s活動(dòng)，有人就不服氣，說辦公樓都這樣，憑什么說我們車間呀？我想5s應(yīng)從我們自身做起，我們自己做好了，再去要求別人。其他部門可以參照品質(zhì)部門的考核表來作，但一定是部門經(jīng)理和董總共同溝通產(chǎn)生的，而不是壓下去的。這是我們下一步的主要工作。部門的目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)都制定完后，我們就可以做個(gè)人的，也可以參照同樣的格式，能量化的與工資掛鉤，不能量化的與年終獎(jiǎng)、升遷等較遠(yuǎn)目標(biāo)掛鉤。這一個(gè)過程其實(shí)是績(jī)效計(jì)劃步驟的工作，放在這地方講是為了讓大家對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)有一個(gè)完整的思路。5．績(jī)效診斷和改善前面都做好后，就該閉環(huán)了，我們不是喜歡講閉環(huán)嗎？績(jī)效管理也講閉環(huán)。我們前面所做的一切就是為了提高績(jī)效。而且績(jī)效管理還講循環(huán)，績(jī)效改善后，又該進(jìn)入下一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)?？?jī)效管理中最常見和最糟糕的錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人因素方面追究績(jī)效不好的根由。最好先找尋系統(tǒng)方面引起錯(cuò)誤的可能性，然后再考慮個(gè)人因素。我們中的許多人都將失敗或成功歸于個(gè)人因素，我們都是先找員工有哪些缺點(diǎn)。這就是我們的思想方式。我們要改過來，一定要意識(shí)到績(jī)效問題不完全由個(gè)人控制的，而是取決于系統(tǒng)和在系統(tǒng)中工作的人。流水線常出問題，可能是因?yàn)楣ば虬才呕靵y造成的，而不是僅由工人的責(zé)任心不夠所造成的。系統(tǒng)、工作方式有可能讓人們看起來好像是員工無能或效率低，而實(shí)際上是系統(tǒng)本身的問題。有了這樣的心態(tài)，績(jī)效診斷和分析就不會(huì)再是譴責(zé)會(huì)。通過月度述職和績(jī)效考核會(huì)議，以及平時(shí)的觀察，我們將會(huì)得到績(jī)效是否符合目標(biāo)的信息，然后討論一下下面的問題：※ 績(jī)效不好是因?yàn)閱T工不清楚期望值、目標(biāo)或授權(quán)大小造成的嗎？※ 績(jī)效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得到應(yīng)有的工具造成的？※ 績(jī)效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓(xùn)是否能解決這個(gè)問題？※ 員工過去的績(jī)效記錄好嗎？問題是新出現(xiàn)的嗎？※ 過去已采取過補(bǔ)救措施嗎？這些問題有助于我們分析問題，找到原因，這要同員工充分合作，要記住我們的判斷往往太主觀，也可能會(huì)錯(cuò)。然后就可以設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃來解決這些問題，最好也是同員工共同來制定。實(shí)施方案后，如果問題解決了，如果還存在問題，那說明找錯(cuò)原因了或措施不當(dāng)，就需要重頭來過。6． 后續(xù)工作處罰績(jī)效管理并不都能解決問題，有一些人可能就是不能達(dá)到目標(biāo)。溝通，作為一種解決績(jī)效問題的方法，它涉及到向員工指出和交流績(jī)效問題，如果績(jī)效問題沒有得到解決，還要向員工指明、溝通和實(shí)施可能的處罰。處罰是指由于某種行為引起的直接后果。當(dāng)員工總是遲到和影響工作時(shí)，主管有權(quán)進(jìn)行處罰，甚至嚴(yán)重至解雇。處罰和懲罰之間是有較大差別的，處罰是中性的，不涉及人身攻擊，受到處罰的人知道這是因?yàn)樽约旱男袨榛虿粸閹淼?。而懲罰，通常是在人們處于憤怒時(shí)完成的，是帶有感情色彩的，是報(bào)復(fù)性的。如果某項(xiàng)處罰是針對(duì)員工某個(gè)行為或行動(dòng)的，員工必須知道某個(gè)具體的行為或行動(dòng)會(huì)受到處罰，也就是說，經(jīng)理有責(zé)任早在實(shí)施處罰前就處罰行為跟員工溝通。這方面的知識(shí)，中國人很擅長(zhǎng)，以下只是一些提示：※ 當(dāng)你注意到績(jī)效問題時(shí)不要耽擱，你處理的越早，就越有可能提供幫助和減少憤怒。※ 剛開始總應(yīng)以幫助的角色出現(xiàn)，如果不起作用，你可以實(shí)施一些處罰措施和進(jìn)行更多單方面的決策，總之要盡量減少使用強(qiáng)制力?！?必須要對(duì)績(jī)效問題的原因進(jìn)行正確的診斷，如果它是由員工不可控制的原因引起，你不能就不合理的理由發(fā)泄你的不滿?！?你選擇的處罰措施應(yīng)同績(jī)效問題相適應(yīng)和對(duì)稱，嚴(yán)重的問題需要嚴(yán)厲的措施，次要問題應(yīng)用輕度措施?！?事情懸而未決時(shí)，要充分照顧員工的面子，小心你的表達(dá)方式和語氣，盡量往員工好的地方想，要避免責(zé)備，自始至終尊重你的員工?？?jī)效考核與工資的關(guān)聯(lián)從表面上看，將績(jī)效管理同績(jī)效工資聯(lián)系起來似乎是合乎邏輯的、明智的。畢竟如果我們已經(jīng)評(píng)價(jià)和度量了績(jī)效后，利用這些信息來確定加薪和提升，不是很明智嗎？的確明智，但是從我們多年來考核別人和被別人考核的痛苦經(jīng)歷來看，許多個(gè)人績(jī)效工資都有正反兩方面的作用，它可以激勵(lì)一部分人，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒。其一，沒有一種度量和評(píng)價(jià)個(gè)人價(jià)值的方法是完全正確和有效的，如果評(píng)價(jià)不與工資掛鉤，主管和員工之間的爭(zhēng)論也有問題，但是個(gè)小問題，雙方很容易達(dá)到一致。但如果和工資聯(lián)系起來，那就更依賴評(píng)價(jià)結(jié)果了，突然間，爭(zhēng)論會(huì)更嚴(yán)重，很可能使主管和員工長(zhǎng)期處于沖突狀態(tài)，使合作更加艱難。其二，一份考核表不可能同時(shí)滿足兩個(gè)條件：它包含了員工所有的工作；所有指標(biāo)都能準(zhǔn)確量化。許多工作員工必須做好，但卻難以量化。以往的做法是不能量化的目標(biāo)去掉，留下能量化的。我們對(duì)某些目標(biāo)進(jìn)行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標(biāo)是不重要的。例如，你可能鼓勵(lì)員工以一種無情的方式工作，回避幫助同事，或回避哪些同績(jī)效工資沒有聯(lián)系但卻是重要的、必須的額外職責(zé)。我們?nèi)藶橹圃炝艘环N揀了芝麻丟了西瓜的局面，員工們忘記了他們的價(jià)值不僅來源于個(gè)人的成功，而且更取決于他們對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小。從上面的績(jī)效工資設(shè)計(jì)中，我們遵循一個(gè)思路：能被準(zhǔn)確量化的指標(biāo)將與工資掛鉤，不能被量化的指標(biāo)與年終獎(jiǎng)等遠(yuǎn)期目標(biāo)掛鉤，但要時(shí)刻告訴員工，這些指標(biāo)同樣重要。所以，這里的關(guān)鍵是，我們的管理工作應(yīng)視為幫助員工達(dá)到目標(biāo)、得到額外獎(jiǎng)金或得到提升。要明白我們要做的事就是要幫助每位員工取得成功，這是我們作為管理者的價(jià)值所在。幫助員工成功的工作就是進(jìn)行績(jī)效管理，其要害就是要和員工進(jìn)行持續(xù)溝通，建立一種信任、建設(shè)性的關(guān)系。溝通如此重要，需要的話，我們會(huì)有一次關(guān)于溝通方面的討論。42 /