【正文】 管理者對員工做某事；※ 迫使員工更好或更努力工作的棍棒；※ 只在績效低下時使用；※ 每月一次或每年一次的填表工作?？冃Ч芾聿皇鞘裁?？許多人認為績效評價就是績效管理，認為績效管理就是填表和交表。上面羅列的這些問題總結(jié)起來就是績效管理的問題。這里基本的問題是什么呢？是彼此對重要性次序的理解不一致。員工們可以決策的文件也都擺在經(jīng)理的桌面上?！?員工們重復(fù)犯同樣的錯誤?！?員工們對他們的工作缺乏了解，特別是不明白為什么要完成這些工作?？冃Ч芾硐到y(tǒng)探討一個問題一個問經(jīng)理的問題：“最使你煩惱的事情是什么？也就是你下班后還要想的事情是什么？”我們八成會得到下面的答案：※ 需要進行過細的管理并深入到每一個具體事務(wù)當(dāng)中去，以保證事務(wù)處理正確?！?員工們應(yīng)對誰做什么和應(yīng)該對什么負責(zé)有異議。讓我們從過細管理入手。如果員工對自己的工作沒有足夠的理解，以便他們能自己作出很好的決策的話，那么即使是很簡單的問題經(jīng)理也不得不插手。最后讓我們來轉(zhuǎn)到工作質(zhì)量低下和重復(fù)犯錯誤的問題。盡管績效管理不能解決所有問題，但它為解決問題提供了可能性。績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果只作績效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，面臨的就是失敗?？冃Ч芾淼乃枷敕绞娇冃Ч芾淼淖饔萌Q于管理者和員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同管理者能夠象伙伴一樣工作，這就是溝通過程，這需要管理者由較強的交際能力。管理者的所作所為都會受到你對你自己和你的員工的看法影響。1． 績效管理是一個應(yīng)與員工一起完成的過程，而不是一個針對員工的過程，管理者將支持員工的工作作為自己的工作；2． 除了一些異常情況需要單方面的紀律行為外，績效計劃、溝通、評估過程都應(yīng)該采取合作的方式；3． 大多數(shù)員工，一旦明白他們被要求做什么事后，都會想盡辦法以達到要求；4． 績效管理的目的不是為盯著過去，搞清錯誤的責(zé)任，而是為了在出現(xiàn)問題時解決問題和盡可能地防止問題；5． 發(fā)生績效問題時，我們需要搞清楚問題的原因，不管它是系統(tǒng)的原因還是員工個人的原因。管理者與員工的關(guān)系不僅體現(xiàn)績效管理的行為上，更體現(xiàn)在管理者每日怎樣與他們相處方面?！?通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間。概括起來：績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工將會因為對工作及工作職責(zé)有更好的理解，所以能了解他們應(yīng)該做什么和為什么這樣做，以及能了解到自己的權(quán)力大?。催M行日常決策的權(quán)力?！?我不愿意同員工爭吵，不管我怎么做，員工都覺得受到攻擊，這令人不舒服。管理者往往覺得報表沒有用，而且看不到效果，這里有兩個原因：是因為他們沒有掌握績效管理的技能，把績效考核與績效管理等同起來了，沒有經(jīng)過績效管理的全過程就進行績效考核，效果當(dāng)然不好；報表本身不適用，遇到這種情況，不要放棄原有表格，因為完美無缺的績效考核表是永遠不存在的。管理者的主要工作是保證下屬每位員工高效率地完成工作，就是要作大量的績效管理工作。他們沒時間是因為他們管理得過細，介入到了應(yīng)該由其他人處理的小事情中去了。管理者的工作是通過下屬來完成部門的工作，管理者是要與員工共同努力幫助他們完成工作，而不是事無巨細地介入。多分配一點時間在預(yù)防工作上，最終會得到更多的時間。確實有這種情況發(fā)生，但不常見，也不該常見。績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論持久、成功和進步的問題。但只要你創(chuàng)造出一種合適的氣氛、使用一些人際關(guān)系技巧，并在出現(xiàn)問題時及時處理，這將大大減少沖突的可能。前一次我參加公司的績效考核會議時就能感到大家都比較痛苦?？冃Ч芾硐到y(tǒng)構(gòu)成 績效計劃績效計劃：員工與管理者一起合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評價等問題進行分析、理解并達成共識?？冃г\斷、改善：用以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的溝通和解決問題的過程?？冃в媱澥强冃Ч芾磉^程的起點，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)，員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時做完，以及其他的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等。由于員工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此一般情況下應(yīng)是在主管介入下由員工自己來制定衡量成功的標準，這樣的目標對員工才有激勵作用。在制定目標和標準時，很多人花費大量時間想使這項工作做得完美，想使這些目標在度量和客觀性方面都很完美。例如我們很容易測定工藝員能在幾小時里完成一份技術(shù)通知單，但我們很難測定他完成的技術(shù)通知單的質(zhì)量。但使績效管理最有效地發(fā)揮作用的就是處在計劃和評價中間的環(huán)節(jié)——持續(xù)的溝通。它是連接計劃和評價的環(huán)節(jié)，其重要性在于其先于困難發(fā)生之前識別和指出困難的能力。但它很容易演變成浪費時間、官僚的紙面擺設(shè)。但定期會議也有它的弊端，耗費時間，特別是會議組織得不好更是如此，它要求經(jīng)理掌握一定的交流技巧，以保證溝通是真實的，不是閑聊和敷衍塞責(zé)。有些討論是可以共享的，企業(yè)中任何人都不是孤島，大多數(shù)人的工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，每一個員工的工作和任務(wù)與其他員工的工作和任務(wù)是相互影響的。記?。河肋h別在小組會議上做有辱員工的事。如：※ 簡要介紹以下工作職責(zé)的完成情況。問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交流，從而使問題很快得到解決。他沒有意識到問題在于他的態(tài)度：當(dāng)員工與他打交道時，他常常表現(xiàn)出不感興趣甚至惱火于被打擾。“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們?nèi)绾问顾菀滓恍?？”或“我如何才能幫助你？”?不要在詢問時進行威脅和恫嚇，要通過詢問得到足夠的信息，以便你與員工解決問題?！?鼓勵員工自己評價他們的工作進展，他們比你更清楚現(xiàn)狀，他們比你更接近工作。而這些就需要信息。它不能告訴你是什么問題或如何處理，但它告訴你有些東西是可以改進的。下面是經(jīng)理們常用的方法：※ 經(jīng)常四處走走進行觀察。這里有個問題產(chǎn)生了，如果管理者每天盯著員工，員工很反感的，這只會影響生產(chǎn)率和士氣。我認為相信員工并同他們一起干是比較好的選擇，我們應(yīng)該讓員工加入到數(shù)據(jù)收集和績效改善的過程中來?？冃гu價的過程就是主管和員工一起評估員工在完成績效計劃中所定目標方面所取得的進展的過程，總結(jié)一下在過去一段時間內(nèi)哪些干得比較好，哪些還不夠好?？偨Y(jié)一下，績效評價過程可以提供：※ 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息?！?主管找到在將來能幫助員工提高績效的辦法。會議期間，主管和員工雙方應(yīng)共同努力對員工過去一年的工作績效情況達成共識。在進行績效評價的同時可以進行績效計劃。因為你承諾了，你就會用心去完成。如果工作績效完全取決于個人的努力和技能，我們在評價績效和對員工進行獎賞和懲罰時就會感到心安理得。我們會為員工不能控制的事而懲罰員工；我們也可能因錯誤的理由而獎錯了員工。如果我們是為提高績效而評價，不是為發(fā)工資而評價，那情況就好多了。目標和標準評價法（即根據(jù)一系列事先同員工協(xié)商制定好的標準來度量員工績效的方法）在制定目標和標準是將會大費周章，但確實是最有效的評價方法。最后將考核成績排隊，確定參與排隊員工的績效等級，如：紅、黃、藍三個級別，再依據(jù)等級確定下一季度的薪酬系數(shù)。各區(qū)域比例與薪酬系數(shù)設(shè)計如下：將個人薪酬系數(shù)與崗位計件工資相乘就可以得出個人相應(yīng)的薪酬。用戶投訴如能追究到個人，該個人扣5分。班組學(xué)習(xí)與改善自身學(xué)習(xí)、幫助培訓(xùn)他人、參與改善（如提按數(shù)、提按采納數(shù)、參加QCC等）10積極參與培訓(xùn)：10分；自發(fā)參加改善，給