【正文】 ，我們就可以認(rèn)為制度的建立和完善是對企業(yè)是有益的。我曾經(jīng)試探著用有無對比的方法以及其他的評價方法來做，基本都不太可行，沒有說服力。在此，我試探著采用博弈分析的方法，來對改革的效果進(jìn)行分析。我們做一個假定：把原先企業(yè)的績效考核看作零，也就是說沒有進(jìn)行考核，這是一個極端的假設(shè)，目的是為了把原先考核的成本 趨于無窮小，績效管理體制改革后考核的成本c變成 ，可以很簡單直觀看出其中的原因。c* 如何有效率地進(jìn)行績效評價：成本—收益模型管理活動也是一種價值產(chǎn)出過程：任何一項(xiàng)管理職能存在的意義不僅在于它是企業(yè)經(jīng)營活動的支撐，還在于此項(xiàng)管理活動正在或者即將為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。缺少任一條件，該項(xiàng)管理職能便沒有長期存在的價值?？冃гu價同樣如此，需要全面對其“投入—產(chǎn)出”進(jìn)行“成本—效益”分析（主要從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度關(guān)注貨幣收入）。以完善績效評價職能本身，使其真正成為一種創(chuàng)造價值的管理活動。 企業(yè)角度對企業(yè)而言，追求利潤最大。即績效評價的收益要滿足如式 41 所示的線形方程： 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討26 ???CRUmn10.,2?mSt (式 41)1n這是一個很簡單的線形方程，只要界定 . 的取值范圍，其可行解很容易解析出RC來。所以我們將重點(diǎn)放在自變量 和 的確定上。（1）績效評價的成本分析（ 的確定）本文將企業(yè)進(jìn)行績效評價支付的成本歸納為三大類：第一，直接成本（ ）：指進(jìn)行績效評價的所有直接投入，如：評價者培訓(xùn)費(fèi)用、1C評價工具材料費(fèi)用等。第二，機(jī)會成本（ ）。其計(jì)量目的是幫助企業(yè)選擇最佳資源配置方式， 包括2 2C用于績效評價的所有投入字其他領(lǐng)域可以獲得的收益，如：評價者在評價期間從事其他工作的產(chǎn)出、被評價者在評價期間的產(chǎn)出損失（正常工作時間被占用）、組織物質(zhì)資源（場地等）的其他用途收益的損失等。第三，制度成本（ ），企業(yè)內(nèi)部各管理環(huán)節(jié)共處于一個開放的系統(tǒng)中，任一子3C系統(tǒng)的運(yùn)行狀況都將對其它子系統(tǒng)產(chǎn)生不可忽視的影響。因此，績效評價不能獨(dú)立運(yùn)作，它需要其他管理環(huán)節(jié)的支持，所以需要支付一定的制度成本。本文所討論的制度成本主要包括：其一，支持績效評價的其它相關(guān)的管理環(huán)節(jié)的完善成本。包括：詳細(xì)的工作分析以便為績效評價建立科學(xué)、可行的標(biāo)準(zhǔn)：“按績?nèi)〕辍钡男匠曛贫纫员ＷC績效評價結(jié)果的貫徹；完善的培訓(xùn)制度以減少績效評價的人為誤差等等。其二，制度化成本。制度化是使績效評價成為企業(yè)例行管理行為的過程，其成本包括包括形成規(guī)范、構(gòu)建程序、界定方法等所耗費(fèi)的物質(zhì)、信息和時間資源。（2）績效評價收益分析（ 的確定）R我們將企業(yè)從績效評價所獲得的收益歸納為五個方面：第一、員工努力程度增加，偷懶行為減少，產(chǎn)出水平提高（ ）。1R第二、員工努力帶來顧客滿意度增加、企業(yè)形象提升、有利于企業(yè)長期（潛在）收益的增加（ ）2R第三、群體合力收益（ ）。通過對群體績效的評價，促使員工關(guān)注群體績效，3將員工之間的單純的競爭關(guān)系發(fā)展成“競合”關(guān)系。員工之間取長補(bǔ)短，發(fā)揮比較優(yōu) 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討27勢，產(chǎn)生“1+1＞2”的效果。第四、促使員工自覺參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、提升與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資本存量，保持企業(yè)發(fā)展的后勁的收益（ ）。4R第五、因績效評價而減少的企業(yè)平時監(jiān)督成本相應(yīng)帶來的收益（ ）。5R通過以上分析，線形方程 41 可以整理成： )()( 32154321 CRUmn ?????0,.543?St （式 42）21C如何得到線形方程的最優(yōu)解，關(guān)鍵在于對各自變量的控制，我認(rèn)為從管理學(xué)角度對各變量給予關(guān)注是比較好的途徑，當(dāng)然，這已經(jīng)超出了我們討論的范圍，不一一贅述。 員工角度企業(yè)的管理決策最終通過員工才能貫徹，所以員工的行為選擇極具有探討意義。對員工而言，也是追求利益最大化。即員工從績效評價中得到的效用應(yīng)滿足以下線形方程： ???CRUmn10.,2?St （式 43）1n同樣，下文也將深入分析各自變量的內(nèi)涵。（1）績效評價成本分析（ 的確定）C第一、時間投入成本（ ）。 包括員工為了得到更好的績效評價結(jié)果而在工作11上投入的更多時間和精力的直接成本、員工犧牲的閑暇機(jī)會成本、員工用于績效評價過程的產(chǎn)出損失機(jī)會成本等等。第二、個體人力資本投資成本（ ）。 包括員工為了更好完成工作，在培訓(xùn)，2C2教育等項(xiàng)目上的成本支出。第三、人際成本（ ）。是指個人為了減少員工間認(rèn)為的摩擦性損耗所付出的成3本。如：為了取得更好的群體績效，個人主動搞好人際關(guān)系，了解同事的能力、工作 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討28習(xí)慣的方面的成本付出。（2）績效收益分析（ 的確定）R第一、具備能力、付出努力會帶來個人收入的增加（ ）。假設(shè)員工績效的提高1R必定帶來獎金、晉升、工作滿意度等內(nèi)外薪酬的增加。第二、個人為增加績效而積累的人力資本存量，有利于個體長期職業(yè)發(fā)展和職業(yè)選擇的收益（ ）。2R通過上述分析，線形方程 可以整理成： )()(321212 CUmn ????0,.?St (式 44)321C 經(jīng)濟(jì)學(xué)分析的啟示績效考核是一項(xiàng)實(shí)踐性非常強(qiáng)的人力資源管理職能。多年來，績效考核的研究一直致力于減少評價誤差和提高評價的精度。所以對評價工具、評價者的認(rèn)知加工、評價中的情感因素等探討較多。而運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析績效考核較少。所以，我們嘗試運(yùn)用博弈模型、成本—收益分析等經(jīng)濟(jì)學(xué)工具，分析企業(yè)進(jìn)行績效考核的效率選擇。通過本文的分析，可以相應(yīng)在管理領(lǐng)域得到以下的啟示：如何確定 與 之間的最優(yōu)點(diǎn)，需要用管理手段進(jìn)行平衡。1mnU2作為理性經(jīng)濟(jì)人的企業(yè)與員工雙方，其最大效用的確定初衷僅僅是從自身角度出發(fā)，不可避免地會侵犯對方利益。為了形成雙贏的最佳結(jié)果，需要尋找平衡點(diǎn) 。mnU平衡點(diǎn)確立的準(zhǔn)則是：（1）帕累托最優(yōu)是基本原則；（2）“績效管理有局限”。企業(yè)不能開展過分細(xì)致的績效考核，應(yīng)遵循“邊際成本= 邊際效益”標(biāo)準(zhǔn)；（3）考慮企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，平衡點(diǎn)的位置可能不同。例如，當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段的時候，企業(yè)自身的物質(zhì)積累、股東的利益等是企業(yè)關(guān)注的核心，對員工的利益關(guān)注較少。所以，此時的 向 傾斜。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)競爭優(yōu)勢mnU1的轉(zhuǎn)移、企業(yè)對員工貢獻(xiàn)依賴的增加、員工集體力量的增強(qiáng)，員工的利益受到企業(yè)更多的重視。所以， 可能逐漸向 傾斜。mn2n 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討29啟示三：從博弈模型中可以看出，企業(yè)最大利益決策是不考核但員工不偷懶的方框。雖然這只是一種理想境界，但企業(yè)可以通過一些管理措施，使員工向“不考核—不偷懶”靠攏：（1）雖然不考核、但有其他公平的收入分配機(jī)制。員工的能力與努力在收入分配機(jī)制中能得到科學(xué)的反映，所以，員工仍有努力的動力。（2）雖然不考核，但有其他的監(jiān)控機(jī)制。即企業(yè)可以隨時了解員工的工作行為并有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，能及時糾偏，所以，員工仍有努力的壓力。（3）雖然不考核，員工已將努力工作的行為準(zhǔn)則內(nèi)化。所以，員工仍有努力工作的愿望。遵循這種思路，企業(yè)需要進(jìn)行相關(guān)管理制度的完善。雖然“不考核—不偷懶”的選擇難以完全實(shí)現(xiàn)，卻能最大限度地減少績效考核成本并增加其收益。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討30參 考 文 獻(xiàn)[1] [美] 洛絲特著，人力資源管理，王麗娟等譯，中國人民大學(xué)出版社，1999，41～44[2]： 《組織績效管理》 ，清華大學(xué)出版社，16～23[3] [美] ，人力資源教程，劉磊譯，新華出版社，2022，53～57[4]彭劍峰著：《以 KPI 為核心的績效管理》 ，中國人民大學(xué)出版社，74～88[5]王繼承：《 績效考核操作實(shí)務(wù)》 ，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，25～41[6] [美] 羅伯特amp。巴克沃《績效管理 如何考評員工的表現(xiàn)》 ，101～129[7] [美] 、海因茨 .韋里克，管理學(xué)，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998 年 7 月第一版，54～61[8] [美] . 羅賓斯，組織行為學(xué)，中國人民大學(xué)出版社。1999 年，32～43[9] Cook W，John D ，Rodney G and Kress M..Multicriteria modeling and ordinal data：evaluation in terms of subsets of criteria， European Journal of Operational research ，1997，98，602609[10][M].北京：，36～41[11][M].北京：河南人民出版社，2022 年 4 月第一版，21～37[12] 張建國著：《績效體系設(shè)計(jì)——戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計(jì)方法》 ，北京工業(yè)大學(xué)出版社，58～62[13] 付 亞 和 ， 許 玉 林 .績 效 管 理 .北 京 ： 復(fù) 旦 大 學(xué) 出 版 社 。 2022 年 8 月 第 一 版 ，15～19[14]：中信出版社。2022 年 6 月第一版，23～31[15] [美]，活的資源——人力資源管理，張續(xù)超等譯，煤炭工業(yè)出版社，1998，61～67[16] 許統(tǒng)邦、涂臺良編著，怎樣提高人力資源利用率，華南理工大學(xué)出版社，1999，23～29[17] 戴均陶. 現(xiàn)代管理評價技術(shù)[M].北京：，15～27[18] 馮虹主編，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，經(jīng)濟(jì)管理出版社，1997，23～31[19] 李寶元著，戰(zhàn)略性激勵：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要，北京，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2022，41～48 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討31[20] [美]羅伯特 .、王丙飛、溫新年、伊宏義譯：《綜合積分卡——一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》 ，新華出版社，1998 年 8 月，132～141[21] 曾祥云. [J].，23~26[22] Robert S. Kaplan amp。 David P. Norton: The Balanced Scorecard——Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2022，127～137。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討32致謝經(jīng) 過 一 年 的 市 場 調(diào) 研 、 資 料 搜 集 和 論 文 撰 寫 ， 本 學(xué) 位 論 文 的 研 究 課 題 已 經(jīng) 圓 滿完 成 。 在 此 期 間 ， 得 到 了 許 多 老 師 和 同 學(xué) 的 支 持 與 幫 助 。 我 要 特 別 感 謝 我 的 指 導(dǎo) 老師 何 永 貴 教 授 ， 在 何 老 師 的 認(rèn) 真 指 導(dǎo) 下 ， 不 但 按 時 按 質(zhì) 完 成 了 本 次 學(xué) 位 論 文 ， 而 且何 老 師 的 那 種 治 學(xué) 嚴(yán) 謹(jǐn) 的 作 風(fēng) 讓 我 獲 益 非 淺 。 此 外 我 還 要 感 謝 保 定 熱 電 廠 和 其 它 一些 企 業(yè) 單 位 ， 他 們 在 本 次 論 文 的 調(diào) 研 工 作 中 給 予 了 很 大 的 支 持 和 良 好 的 合 作 。 最 后我 要 感 謝 我 的 其 他 任 課 老 師 和 同 學(xué) ， 在 我 論 文 寫 作 過 程 中 ， 他 們 也 給 予 了 極 大 的 幫助 ！ 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討33附錄 某電廠績效考核管理制度1 總 則 為 了 公 正 地 評 價 員 工 工 作 ,調(diào) 動 員 工 積 極 性 ， 鼓 舞 員 工 士 氣 ， 制 定 本 制 度 。 以 績 效 管 理 理 念 為 指 導(dǎo) ， 強(qiáng) 調(diào) 績 效 溝 通 ， 實(shí) 現(xiàn) 員 工 與 總 廠 的 共 同 發(fā) 展 。 以 工 作 分 析 為 基 礎(chǔ) ， 樹 立 目 標(biāo) 管 理 的 思 想 ， 以 業(yè) 績 考 核 為 主 。 本 制 度 適 用 于 本 電 廠 所 有 在 職 正 式 員 工 和 試 用 期 的 員 工 。2 考 核 層 級 劃 分 一 級 考 核 ： 對 部 門 管 理 者 的 考 核 ， 部 門 主 任 、 副 主 任 以 及 部 門 主 任 助 理 的 考 核 。 二 級 考 核 ： 對 班 組 長 的 考 核 （ 沒 有 分 設(shè) 班 組 的 部 門 沒 有 二 級 考 核 ） 。 三 級 考 核 ： 對 部 門 內(nèi) 除 使 用 一 、 二 級 考 核 以 外 所 有 員 工 的 考 核 。3 一 級 考 核 考 核 項(xiàng) 目 工 作 業(yè) 績 ， 部 門 工 作 目 標(biāo) 完 成 情 況 。 工 作 態(tài) 度 ， 包 括 三 個 考 核 要 素 ： 責(zé) 任 心 、 敬 業(yè) 精 神 、 團(tuán) 隊(duì) 精 神 。 培 養(yǎng) 下 屬 能 力 ， 包 括 三 個 考 核 要 素 ： 合 理 授 權(quán) 能 力 、 指 導(dǎo) 下 屬 能 力 、 支 持 、鼓 勵 下 屬