【正文】 三 級 考 核 ： 對 部 門 內(nèi) 除 使 用 一 、 二 級 考 核 以 外 所 有 員 工 的 考 核 。 我 要 特 別 感 謝 我 的 指 導(dǎo) 老師 何 永 貴 教 授 ， 在 何 老 師 的 認(rèn) 真 指 導(dǎo) 下 ， 不 但 按 時 按 質(zhì) 完 成 了 本 次 學(xué) 位 論 文 ， 而 且何 老 師 的 那 種 治 學(xué) 嚴(yán) 謹(jǐn) 的 作 風(fēng) 讓 我 獲 益 非 淺 。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討30參 考 文 獻(xiàn)[1] [美] 洛絲特著，人力資源管理，王麗娟等譯，中國人民大學(xué)出版社，1999，41～44[2]： 《組織績效管理》 ，清華大學(xué)出版社，16～23[3] [美] ，人力資源教程，劉磊譯，新華出版社，2022，53～57[4]彭劍峰著：《以 KPI 為核心的績效管理》 ，中國人民大學(xué)出版社，74～88[5]王繼承：《 績效考核操作實務(wù)》 ，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，25～41[6] [美] 羅伯特amp。雖然這只是一種理想境界，但企業(yè)可以通過一些管理措施，使員工向“不考核—不偷懶”靠攏：（1）雖然不考核、但有其他公平的收入分配機(jī)制。為了形成雙贏的最佳結(jié)果，需要尋找平衡點 。第二、個人為增加績效而積累的人力資本存量，有利于個體長期職業(yè)發(fā)展和職業(yè)選擇的收益（ ）。 包括員工為了得到更好的績效評價結(jié)果而在工作11上投入的更多時間和精力的直接成本、員工犧牲的閑暇機(jī)會成本、員工用于績效評價過程的產(chǎn)出損失機(jī)會成本等等。員工之間取長補(bǔ)短，發(fā)揮比較優(yōu) 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討27勢，產(chǎn)生“1+1＞2”的效果。因此，績效評價不能獨立運作，它需要其他管理環(huán)節(jié)的支持，所以需要支付一定的制度成本。以完善績效評價職能本身，使其真正成為一種創(chuàng)造價值的管理活動。另一方面，企業(yè)受到外在的影響因素很大，不能完全把企業(yè)的績效提高歸功于制度的完善。對考核體系進(jìn)行定期的評審，是確保考核體系的先進(jìn)性、有效性和適用性的重要手段，主要工作包括：（1）考核體系執(zhí)行狀況和考核結(jié)果信度調(diào)查?？己说谋O(jiān)督機(jī)制是維護(hù)考核客觀、公正的重要手段，有利于增加考核的透明度。考核的目的就是要幫助員工個人和組織改進(jìn)績效，是否及時而妥善地反饋考核結(jié)果，將直接影響到整個考核工作的成效。表 36 目標(biāo)分解表維 度 層層因素分解生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備因素上崗培訓(xùn)崗位技能培訓(xùn)技術(shù)能力崗位匹配健康與情緒協(xié)作與服從工作行為工作地布置工作程序與組織監(jiān)督與檢查安全人為因素組織協(xié)調(diào)指揮與溝通成本精神文明（2）確定責(zé)任部門，例中指標(biāo)的責(zé)任部門分配如下：表 37 指標(biāo)分配表關(guān)鍵因素 責(zé)任部門上崗培訓(xùn) 人力資源部在崗培訓(xùn) 人力資源部、安全監(jiān)察部崗位匹配 人力資源部、各用人部門健康與情緒 人力資源部、黨委工作部、后勤多經(jīng)中心協(xié)作與服從 人力資源部、黨委工作部、安全監(jiān)察部工作地布置 生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、設(shè)備維護(hù)部、發(fā)電部、水工部工作程序與組織 安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部、監(jiān)督與檢查 安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部、設(shè)備維護(hù)部、發(fā)電部、水工部指揮與溝通 安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部、設(shè)備維護(hù)部、發(fā)電部、水工部、后勤多經(jīng)中心（3）制定部門的工作目標(biāo)，通過細(xì)化關(guān)鍵因素，制定部門工作目標(biāo)，以發(fā)電部為例，制定工作目標(biāo)。第四步，界定哪些部門的工作對這些因素具有控制力，部門工作對考核指標(biāo)最具控制力，這個考核指標(biāo)就作為部門工作目標(biāo)。①工作業(yè)績被考核者月度工作業(yè)績考核結(jié)果平均分。在電廠，班組負(fù)責(zé)人作為班組的技術(shù)骨干，在工作過程中不斷給予下屬必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高班組成員的技術(shù)水平，才可 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討18能提高整個班組的工作業(yè)績，能否對下屬進(jìn)行必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)表明了班組負(fù)責(zé)人的崗位勝任程度。③將來自于 3 方面的考核成績進(jìn)行加權(quán)計算，得出年度民主測評成績。①撰寫述職報告，述職報告的主要內(nèi)容包括：目標(biāo)承諾與陳述（工作目標(biāo)的完成，列舉該年度完成的最重要的 10 項工作，并按重要程度排序）；主要業(yè)績行為分析（成功事件分析、提煉經(jīng)驗）；主要問題分析（失敗事例分析）；個人努力方向和能力提升的要點和方法；要求得到的支持與幫助。B——在多部門協(xié)作的工作中經(jīng)協(xié)調(diào)能放棄一些部門利益和個人利益；在多部門協(xié) 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討16作的工作中不夠主動、但也能予以配合。④綜合管理能力考核部門管理者處于較高管理層級擔(dān)當(dāng)重要的管理職能，具有綜合管理能力是勝任崗位、提高團(tuán)隊整體績效不可缺少的條件。所以，我們認(rèn)為，考核評價不僅突出工作業(yè)績還要關(guān)注員工工作態(tài)度表現(xiàn)。第二步，區(qū)分工作職責(zé)的重要性。 三級考核 考核內(nèi)容：崗位職責(zé)的完成情況一般員工從事操作性工作，其工作業(yè)績表現(xiàn)為員工行為與崗位職責(zé)要求的擬和程度。 考核主體：廠領(lǐng)導(dǎo)評價工作業(yè)績，被考核者進(jìn)行工作態(tài)度事實記錄廠領(lǐng)導(dǎo)作為直接上級熟悉部門管理者的工作情況，且有足夠多的機(jī)會觀察員工的工作行為及績效水平，對員工的評價比較充分，廠領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核也有利于強(qiáng)化電廠的目標(biāo)鎖鏈也有利于建立有效的績效傳導(dǎo)機(jī) 制?？己斯ぷ髂繕?biāo)是基于目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)的人性假設(shè)，這種假設(shè)下，人具有希望了解自己行為的結(jié)果和目的的認(rèn)知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。電廠員工分類、分級如下表：表 31 某電廠人員分層分類表生產(chǎn)類 管理職能類 輔助服務(wù)類所屬 部 門考核層級發(fā)電部設(shè)備維護(hù)部水工部生產(chǎn)技術(shù)部人力資源部財務(wù)部安全監(jiān)察部行政事務(wù)部計劃合同部黨委工作部后勤多經(jīng)中心一級考核主任、副主任主任助理 主 任二級考核 班組長 班組長三級考核 部門內(nèi)其他員工分類管理有利于建立適合不同工作性質(zhì)人員的考核系統(tǒng)，制定有針對性的考核內(nèi)容?？己私Y(jié)果用于發(fā)放崗位績效工資并為年度綜合評價提供依據(jù)?？冃Ч芾硭w的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效” 不太一樣。在這個過程中，不僅關(guān)注達(dá)成績效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、評價和反饋——達(dá)成結(jié)果的過程。圖 21 人力資源管理系統(tǒng)圖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)的形成薪酬體系績效管理 職位評估人員招聘選拔職位輪廓人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā) 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討7 績效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識的過程該過程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的承諾來保證完成的，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：（1）期望員工完成的工作目標(biāo)；（2）員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響；（3）員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；（4）工作績效如何衡量，即衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；（5）指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。例如，通過監(jiān)督機(jī)制發(fā)現(xiàn)不公正事實，考核委員會依據(jù)事實進(jìn)行調(diào)整。短期考核只考核業(yè)績；長期考核以業(yè)績?yōu)橹?，同時兼顧工作態(tài)度。其優(yōu)點在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果易于做出。這就要求在設(shè)計考核方案過程中，通過推選代表的方式讓各個層次的被考核者參與設(shè)計，并將最終的考核方案向全體員工公開。②明確與具體這是對考核標(biāo)準(zhǔn)的要求。而我國發(fā)電企業(yè)目前在體制方面的變革剛剛結(jié)束，與輸電的接口問題以及電價問題仍在實踐摸索之中，目前已在部分單位進(jìn)行了試點運行，這種情況導(dǎo)致發(fā)電企業(yè)很難制定出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并且由于電力行業(yè)原屬于國家壟斷的行業(yè)，導(dǎo)致老國有企業(yè)的問題沒有得到根本解決，比如人員冗雜，平均主義比較嚴(yán)重，人浮于事的現(xiàn)象很嚴(yán)重等等。各企業(yè)都應(yīng)當(dāng)按照建立現(xiàn)代 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討2企業(yè)制度的基本要求，抓緊公司化改制工作，建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，精簡管理層次，深化企業(yè)內(nèi)部勞動、人事和分配制度改革，建立科學(xué)的激勵與約束機(jī)制，做到產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。 績效管理在人力資源管理中的作用建立科學(xué)適用的績效管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要，為的是對電力企業(yè)進(jìn)行績效管理。本文通過對發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分析，結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點，提出了一套適合我國發(fā)電企業(yè)特點的績效管理體系。本文遵循著簡單規(guī)范、實用有效的原則，對企業(yè)進(jìn)行績效管理制度的系統(tǒng)化設(shè)計，以實現(xiàn)個人績效與部門績效的有機(jī)結(jié)合，并將設(shè)計重點放在了個人績效考核方案設(shè)計上，進(jìn)而完善了企業(yè)個人績效考核制度?？傊?，績效管理系統(tǒng)有三個作用：（1）可以引導(dǎo)和激勵員工的行為趨向于組織的目標(biāo)。許多西方發(fā)電企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了電力市場體制的改革，發(fā)、輸、配、售的模式已經(jīng)基本形成，但是縱觀世界范圍內(nèi)的發(fā)電企業(yè)，仍舊處在電力市場改革的摸索狀態(tài)。在人力資源管理方面，員工從意識上還沒有領(lǐng)略到與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的危機(jī)感；人力資源管理體系還沒有成型，許多都是與現(xiàn)代企業(yè)管理的思維相違背的；績效管理的實施無法對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有效的支持。每個方案中都有用來評價或比較員工績效的考核標(biāo)準(zhǔn)。 設(shè)計考核方案的具體方法針對以上問題和要求，我們研究提出如下設(shè)計思路：引進(jìn)績效管理理念，優(yōu)化考核組織，設(shè)計適合不同人員特點的考核方法和考核流程。工作標(biāo)準(zhǔn)法主要針對從事常規(guī)性工作的管理人員，如會計、出納等。（5）短期考核與長期（年度）考核相結(jié)合短期考核屬于階段性評價，長期考核屬于整體評價。調(diào)整機(jī)制只能在證據(jù)確實的情況下才能使用，否則會使調(diào)整機(jī)制陷于隨意性。 績效管理的程序的四個循環(huán)績效管理的程序包括計劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報/ 反饋四個循環(huán)（1）績效管理首先是管理。 績效管理與績效考核的區(qū)別通 過 上 述 的 循 環(huán) ， 我 們 不 難 發(fā) 現(xiàn) ， 績 效 考 核 只 是 績 效 管 理 的 環(huán) 節(jié) ， 如 果 單 純 的看 待 績 效 考 核 ， 它 實 質(zhì) 上 反 映 的 是 過 去 的 績 效 ， 而 不 是 未 來 的 績 效 ！ 而 績 效 管 理 強(qiáng)調(diào) 績 效 的 提 升 。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。年度綜合評價包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、崗位適應(yīng)能力和綜合管理能力的考核，考核結(jié)果主要用于年度評優(yōu)和員工工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。人員分級考核，賦予各級主管相應(yīng)的權(quán)利，有利于強(qiáng)化其管理職能與責(zé)任，加強(qiáng)部門內(nèi)部管理，從而形成有效的績效傳導(dǎo)機(jī)制。工作目標(biāo)體系的建立在下文中詳述。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討12考核期末被考核者填寫《工作態(tài)度事實記錄》，審報和記錄考核期內(nèi)的工作態(tài)度表現(xiàn)作為年度工作態(tài)度考核的評價依據(jù)，提高年度綜合評價的客觀程度。通過對照崗位職責(zé)考核工作業(yè)績，意在引導(dǎo)一般員工“正確地做事”，強(qiáng)化員工的崗位意識。根據(jù)崗位工作職責(zé)對完成組織工作目標(biāo)的影響程度區(qū)別工作職責(zé)的重要性，用倍數(shù)加權(quán)法進(jìn)行加權(quán)（倍數(shù)加權(quán)法的具體操作在下文中詳述），分配權(quán)重分?jǐn)?shù)。工作態(tài)度考核意在引導(dǎo)員工認(rèn)可企業(yè)價值觀，為企業(yè)文化建設(shè)發(fā)揮作用。評價部門管理者綜合管理能力，意在激勵他們不斷提高自身管理能力，進(jìn)而提高電廠整體管理水平，同時也為電廠人力資源充分利用提供必要參考。合理授權(quán)能力A——指派工作時，給予明確的指示，讓下屬明確工作的具體內(nèi)容及要求并給予必要的解釋；因時因地對下屬授予權(quán)利，授權(quán)后不再干預(yù)；用人揚長避短，并有計劃地選拔和培養(yǎng)干部。②公開進(jìn)行述職，組織全體員工參加的述職報告會，述職者進(jìn)行登臺述職（不超 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討17過 15 分鐘）。每個考核項目的考核結(jié)果加權(quán)后匯總，得出年度考核分?jǐn)?shù)。所以，我們認(rèn)為有必要對班組負(fù)責(zé)人年度評價其培養(yǎng)下屬的能力，考核要素與部門管理者培養(yǎng)下屬能力考核相同。②工作態(tài)度考核要素與部門管理者工作態(tài)度考核要素相同。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討20第五步，確定工作目標(biāo)的重要程度。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討22發(fā)電部的主要工作目標(biāo)目標(biāo)名稱 目標(biāo)類別 標(biāo)準(zhǔn)機(jī)組運行系數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃等效可用系數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃非計劃停運次數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃未完成 分解指標(biāo)機(jī)組等效強(qiáng)迫停運率 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃檢查、落實安全技術(shù)措施 階段性目標(biāo) 未完成工作任務(wù)設(shè)備實驗 階段性目標(biāo) 未完成工作任務(wù)進(jìn)行反事故演習(xí) 階段性目標(biāo) 未完成工作任務(wù) 考核結(jié)果的應(yīng)用 平時工作業(yè)績考核結(jié)果是兌現(xiàn)績效工資的依據(jù)平時工作業(yè)績考核結(jié)果用于核算績效工資，具體計算公式為：實發(fā)績效工資 =績