【文章內(nèi)容簡介】 考核體系分為安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核和崗位工作績效考核（包括平時考核和年度綜合評價）兩個維度構成，這也是與其他類型企業(yè)考核不同的地方，特殊之所在。 安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核按照電廠現(xiàn)行《安全生產(chǎn)經(jīng)濟獎懲管理規(guī)定》執(zhí)行。這項規(guī)定是電力企業(yè)經(jīng)過數(shù)十年的探索形成的相當完整的，操作性很強的考核制度。 崗位工作績效考核平時工作業(yè)績考核是針對崗位工作的考核，就是根據(jù)電廠整體工作目標，制定每個崗位的工作目標或工作標準，評價崗位上的員工對工作目標或崗位標準的實現(xiàn)情況，并及時記錄相關工作表現(xiàn)的關鍵事件。考核結果用于發(fā)放崗位績效工資并為年度綜合評價提供依據(jù)。年度綜合評價包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、崗位適應能力和綜合管理能力的考核，考核結果主要用于年度評優(yōu)和員工工資標準的調(diào)整?？偟膩碚f，安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核根據(jù)員工行為規(guī)范制定，旨在引導員工遵守電廠的各項行為規(guī)范；崗位工作績效考核依據(jù)崗位職責和崗位工作標準制定，是針對崗位工作的考核，意在引導員工高質(zhì)量地完成本崗位工作?？己藢嵤r，先根據(jù)平時工作業(yè)績考核結果發(fā)放績效工資，再根據(jù)安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核標準做出獎懲處理，當兩個維度的考核涉及同一事件時，按高標準執(zhí)行。 崗位工作業(yè)績考核進行分層分類管理人員分類分層是企業(yè)人力資源管理的基礎，也是考核有效實施的基礎性環(huán)節(jié)。根據(jù)各個部門在實現(xiàn)電廠整體目標中發(fā)揮的作用不同，將部門內(nèi)員工橫向分為三類：生產(chǎn)類：例如：發(fā)電部、設備維護部、 水工部的員工； 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討10管理職能類：例如：生產(chǎn)技術部、安全監(jiān)察部、人力資源部、財務部、計劃合同部、行政事務部和黨委工作部的員工；輔助服務類：例如：后勤多經(jīng)中心的員工。依據(jù)各個崗位的管理層級差別，縱向分為三個層級：部門管理者：即部門主任、副主任以及部門主任助理；班組負責人：部門內(nèi)分設的班組長；一般員工：部門內(nèi)其他的員工。據(jù)此建立三級考核體系。電廠員工分類、分級如下表：表 31 某電廠人員分層分類表生產(chǎn)類 管理職能類 輔助服務類所屬 部 門考核層級發(fā)電部設備維護部水工部生產(chǎn)技術部人力資源部財務部安全監(jiān)察部行政事務部計劃合同部黨委工作部后勤多經(jīng)中心一級考核主任、副主任主任助理 主 任二級考核 班組長 班組長三級考核 部門內(nèi)其他員工分類管理有利于建立適合不同工作性質(zhì)人員的考核系統(tǒng)，制定有針對性的考核內(nèi)容。人員分級考核，賦予各級主管相應的權利，有利于強化其管理職能與責任，加強部門內(nèi)部管理，從而形成有效的績效傳導機制。 平時工作業(yè)績考核 一級考核 考核內(nèi)容：部門工作目標的完成情況部門管理者的崗位要求是對本部門員工進行有效管理，實現(xiàn)部門工作目標，進而實現(xiàn)電廠整體目標，部門工作目標的完成情況充分表明其部門管理者的工作業(yè)績。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討11通過評價部門工作目標的完成情況考核部門管理者，針對傳統(tǒng)國有企業(yè)人力資源管理的整體優(yōu)化更具特別意義。領導者角色錯位，職業(yè)化行為較差是傳統(tǒng)國有企業(yè)的通病。我們調(diào)研表明，電廠也普遍存在領導者事必躬親，干了許多屬于低層管理人員份內(nèi)事的現(xiàn)象。實現(xiàn)整個部門工作目標與其領導者的工作業(yè)績緊密相連，意在引導部門管理者從操作性行為向創(chuàng)造性行為轉變，引導他們做“正確的事”， 強化其管理職能。工作目標也是現(xiàn)代管理理論的實踐?？己斯ぷ髂繕耸腔谀繕嗣鞔_的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺撠煹娜诵约僭O，這種假設下，人具有希望了解自己行為的結果和目的的認知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。工作目標體系的建立在下文中詳述。 考核周期：季度考核影響考核周期設計的主要因素包括：工作性質(zhì)、激勵的及時性和管理成本。根據(jù)電廠的生產(chǎn)經(jīng)營特點以及目前的管理現(xiàn)狀，借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，我們認為部門管理者工作業(yè)績考核每季度進行一次。 考核方法：目標管理法目標管理法是以目標制定為起點，以目標完成情況的評估為終點，評估工作業(yè)績的唯一標準是目標的完成。目標管理法強調(diào)管理溝通，即工作目標與考核標準是通過上、下級共同協(xié)商和相互溝通而制定的。通過溝通，部門管理者能清楚地知曉組織的期望，明確哪些是能最大實現(xiàn)組織目標的行為，從而把時間和精力投入這些行為中去；同時，上、下級溝通，廠領導能夠把電廠的整體工作目標有效地分配給各個責任部門，通過指導和監(jiān)控，實現(xiàn)電廠整體目標。電廠現(xiàn)行考核管理具有一定的目標管理基礎，更好地發(fā)揮目標管理的作用需要不斷完善溝通機制，規(guī)范計劃管理。 考核主體：廠領導評價工作業(yè)績，被考核者進行工作態(tài)度事實記錄廠領導作為直接上級熟悉部門管理者的工作情況，且有足夠多的機會觀察員工的工作行為及績效水平，對員工的評價比較充分，廠領導進行考核也有利于強化電廠的目標鎖鏈也有利于建立有效的績效傳導機 制。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討12考核期末被考核者填寫《工作態(tài)度事實記錄》，審報和記錄考核期內(nèi)的工作態(tài)度表現(xiàn)作為年度工作態(tài)度考核的評價依據(jù)，提高年度綜合評價的客觀程度。 二級考核 考核內(nèi)容：班組工作目標的完成情況班組長不僅要完成崗位要求的操作性工作，更重要的是領導班組成員完成整個團隊的工作目標，班組工作目標是否完成更能表明其班組負責人的工作業(yè)績。電廠目前班組負責人角色錯位的現(xiàn)象非常普遍，很多班組負責人將工作重心放在完成本崗位操作性工作，常常忙于事務性工作，忽視了領導班組成員實現(xiàn)班組工作目標的管理工作。為了逐漸引導他們端正自身角色，實現(xiàn)有效的績效傳導，我們提出，班組工作目標的完成情況作為班組負責人的工作也即考核。 考核周期：月度考核根據(jù)電廠生產(chǎn)經(jīng)營特點，一個月就能夠有效表明班組負責人的工作目標完成情況，同時月度考核也滿足激勵及時性要求。 考核方法：目標管理法 考核主體：部門主任評價工作業(yè)績，被考核者進行工作態(tài)度事實記錄部門主任作為直接上級能夠?qū)Π嘟M負責人的工作業(yè)績做出充分評價，而且由于班組負責人的工作表現(xiàn)好壞會影響到部門工作目標的實現(xiàn)，也就是影響部門主任的工作業(yè)績，因此他們會有最強的動機對班組負責人的工作業(yè)績做出正確的評價。考核期末被考核者填寫《工作態(tài)度事實記錄》，審報和記錄考核期內(nèi)的工作態(tài)度表現(xiàn)作為年度工作態(tài)度考核的評價依據(jù)。 三級考核 考核內(nèi)容：崗位職責的完成情況一般員工從事操作性工作，其工作業(yè)績表現(xiàn)為員工行為與崗位職責要求的擬和程度。通過對照崗位職責考核工作業(yè)績，意在引導一般員工“正確地做事”，強化員工的崗位意識?？己艘话銌T工達到崗位要求情況同樣體現(xiàn)目標管理的思想，因為所屬管理層級較 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討13低，組織整體目標層層分解到這些崗位上的工作目標就是要求員工高質(zhì)量地完成本職工作，即達到崗位職責的要求。 考核周期：月度考核 考核方法：工作標準法工作標準法就是根據(jù)崗位規(guī)范制定加減分標準，對照標準進行工作業(yè)績考核。實施工作標準法的關鍵是依據(jù)崗位規(guī)范制定工作標準，所以工作標準需要最熟悉崗位工作人，也就是直接上級和崗位的任職人員共同參與制定。一般根據(jù)以下幾個步驟制定崗位工作標準：第一步，界定主要崗位職責。通過對崗位工作進行分析，列舉崗位的主要工作職責，這些主要工作職責設定為考核要素。例如:人力資源部工資管理員的主要工作職責包括：根據(jù)考核標準核發(fā)績效工資；調(diào)整工資（崗位調(diào)動、離崗退休員工和工資標準普調(diào)）；核算保險費；完成工資報表、工資臺帳。第二步，區(qū)分工作職責的重要性。根據(jù)崗位工作職責對完成組織工作目標的影響程度區(qū)別工作職責的重要性，用倍數(shù)加權法進行加權（倍數(shù)加權法的具體操作在下文中詳述），分配權重分數(shù)。第三步，制定每項工作職責的工作標準，設定考核標準。如上例中“調(diào)整工資”的工作標準是：“及時、準確”，考核標準可以設定為：及時準確調(diào)整工資得滿分分，當月未進行調(diào)整的扣分/次，扣完此項滿分為止。 考核主體：直接上級評價工作業(yè)績，被考核者進行工作態(tài)度事實記錄分設班組的部門由班組長考核班組成員；沒有分設班組的部門由部門主任考核部門內(nèi)員工。考核期末被考核者填寫《工作態(tài)度事實記錄》，審報和記錄考核期內(nèi)的工作態(tài)度表現(xiàn)作為年度工作態(tài)度考核的評價依據(jù)。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討14 年度綜合評價 一級考核 考核項目①工作業(yè)績被考核者年度工作目標的完成情況。②工作態(tài)度工作態(tài)度考核是針對工作過程的考核，工作態(tài)度是影響員工完成某項工作結果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)，是工作能力向工作業(yè)績轉換的“中介”。所以，我們認為，考核評價不僅突出工作業(yè)績還要關注員工工作態(tài)度表現(xiàn)。工作態(tài)度考核意在引導員工認可企業(yè)價值觀，為企業(yè)文化建設發(fā)揮作用。③培訓下屬能力考核隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，管理者越來越多地承擔起培訓下屬的角色，成為下屬的教練和培訓者。培養(yǎng)下屬能力是部門管理者崗位勝任能力的重要體現(xiàn)。我們在一家電廠訪談中，員工表達了對管理者給予必要指導的迫切需要，而問卷調(diào)查表明，電廠近 80%的員工感到得不到上級在工作改進方面的指導，認為有時得到上級指導的員工也只占兩成。電廠長期以來干部提拔機制下產(chǎn)生的部門管理者均是技術方面的能手，實現(xiàn)安全生產(chǎn)，需要不斷提高員工的技術和能力，在這過程中，部門管理者應該、也能夠發(fā)揮重要作用。綜上，我們提出，年度綜合評價內(nèi)容包括培養(yǎng)下屬的能力。參考國內(nèi)外知名企業(yè)對培訓下屬能力的界定，我們認為，培訓下屬能力主要體現(xiàn)在：合理授權、指導下屬和鼓勵、支持下屬的學習三方面，其中合理授權是最重要的，指導下屬能力和鼓勵、支持下屬學習次之。④綜合管理能力考核部門管理者處于較高管理層級擔當重要的管理職能，具有綜合管理能力是勝任崗位、提高團隊整體績效不可缺少的條件。評價部門管理者綜合管理能力，意在激勵他們不斷提高自身管理能力，進而提高電廠整體管理水平，同時也為電廠人力資源充分利用提供必要參考。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討15參考國、內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)對管理者的角色定位，結合國有企業(yè)管理實際以及電廠經(jīng)營特點，在通過問卷調(diào)查以及統(tǒng)計后，我們認為部門管理者應具有決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力和創(chuàng)新能力，其中決策能力最重要，組織協(xié)調(diào)能力和溝通能力比較重要，創(chuàng)新能力次之。 考核項目的加權年度綜合評價的權重設計，體現(xiàn)了突出工作業(yè)績的思想，具體權重分配如下：表 32 一級考核權重分配表考核項目 工作業(yè)績 工作態(tài)度 培養(yǎng)下屬能力 綜合管理能力權重分配 60% 20% 10% 10% 考核方法①工作業(yè)績考核采用目標管理法。②工作態(tài)度、培養(yǎng)下屬能力和綜合管理能力考核采用等級評價法。等級評定法是容易操作和普遍應用的一種績效評價方法，即給出不同等級的定義或描述，然后針對每一個評價要素按照給定的等級定義進行評價，類似于行為錨定法。劃分考核等級檔次，考慮技術層面上管理基礎強弱、管理者素質(zhì)高低、管理幅度大小等因素，參照國內(nèi)、外績優(yōu)企業(yè)考核分檔方法（通常為 3～5 個評價等級），電廠考核評價等級設計如下表：表 33 一級考核評價等級表考核等級 A B C D考核等級分 100 80 60 40為了避免考核中“居中趨勢”和“偏松、偏緊的傾向”，我們定義評價等級時附帶一些關鍵事件，使評價等級標準更為準確。我們通過行為錨定分析法對工作態(tài)度考核、培養(yǎng)下屬能力考核、綜合管理能力評價等級定義，舉例如下：團隊精神A——在多部門協(xié)作的工作中以大局為重，必要時主動放棄一些部門利益或個人利益；在多部門協(xié)作的工作中主動、積極，不以本部門工作忙為由推諉、逃避。B——在多部門協(xié)作的工作中經(jīng)協(xié)調(diào)能放棄一些部門利益和個人利益；在多部門協(xié) 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討16作的工作中不夠主動、但也能予以配合。合理授權能力A——指派工作時，給予明確的指示，讓下屬明確工作的具體內(nèi)容及要求并給予必要的解釋；因時因地對下屬授予權利，授權后不再干預；用人揚長避短，并有計劃地選拔和培養(yǎng)干部。B——指派工作時，給予比較明確的指示，讓下屬明白工作的內(nèi)容及要求并能給予解釋，但還不夠；能比較合理地授予下屬一定的權利，盡量不再干預；能根據(jù)個人的特長安排工作，曾推薦過一些有用人才。決策能力A——圍繞自己的工作目標，前瞻性地認識和分析各種情景，制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，準確地做出采取何種行動方案；各方面對所完成的方案接受程度高。B——綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，較為準確地做出采取何種行動方案；各方面對所完成的方案接受程度較高。 年度述職評議年度述職報告是自我評價的一種方式，通過年度工作目標的承諾與陳述，激發(fā)被考核者的自我管理意識。述職報告評議是實現(xiàn)考核公開、公正的過程，通過公示制度和民主評議，增強考核過程的公開性和考核結果的公正性。述職也是建立學習型組織的有益行為，通過年度主要業(yè)績分析和主要問題分析，提煉成功經(jīng)驗、剖析失敗教訓，從而內(nèi)生經(jīng)驗與知識。①撰寫述職報告，述職報告的主要內(nèi)容包括：目標承諾與陳述（