【正文】 使用任職者的上級主管收集工作信息的一個前提是他們在工作中與工作任職者有密切的關(guān)系，能夠提供關(guān)于其下屬工作的全面信息，他們很清楚地知道其下屬做了些什么，并能對下屬的工作做出相應(yīng)判斷。一般來說，通常有3種類型的人可以收集工作信息，即工作分析專家、工作任職者和任職者的上級主管。例如，對營銷主管這一職位來說，制定促銷活動計劃的職責(zé)所占的比重為30%，對營銷人員進(jìn)行培訓(xùn)的職責(zé)所占的比重為25%，與分銷商和客戶進(jìn)行聯(lián)絡(luò)溝通的職責(zé)所占的比重為40%，撰寫報告所占的比重為5%。 職位描述主要表達(dá)的是任職者實際從事的工作和責(zé)任、這些工作的流程、與組織內(nèi)外的關(guān)聯(lián)等關(guān)于工作本身特性的信息；任職者要求則是根據(jù)職位描述所提出的對職位任職者的基本要求，例如任職者應(yīng)具備的知識、能力、教育培訓(xùn)等，以及其他方面的要求。通過工作分析對職位的有關(guān)信息進(jìn)行描述，不但可以為績效管理提供基礎(chǔ)，還可以為人力資源管理工作中的很多方面提供幫助。會議過程中突發(fā)問題處理 二、職位描述的方法——工作分析 既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢?這就是工作分析。錯誤率 再比如說，有的職位的工作成果在比較短的時間內(nèi)就可以表現(xiàn)出來，對其任職者的績效評估就可以使用比較短的周期；而有的職位的工作結(jié)果需要比較長的時間才能表現(xiàn)出來，那么對其任職者的績效評估就需要采用比較長的周期。一個組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。 2)質(zhì)量指標(biāo)(工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))。 4)目標(biāo)的結(jié)果可以衡量。(三)總結(jié)和評估， 達(dá)到預(yù)定的期限后，下屬首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起評估目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新的循環(huán)。主管人員增加與下屬的溝通 表2—2將一些可以評估的目標(biāo)和不可評估的目標(biāo)進(jìn)行了對照。與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實際出發(fā)表21 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)與不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)在確定下級的目標(biāo)之前，海無上級要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下級的分目標(biāo)。(7)鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。至于完成任務(wù)的具體過程和方式，上級并不做過多的干預(yù)。 第二，建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。因此管理者必須通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理。在績效評估之后，主管人員往往需要根據(jù)被評估者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被評估者個人發(fā)展愿望，與被評估者共同制定績效改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來。使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。改進(jìn)員工的績效。企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)生產(chǎn)力以及其競爭優(yōu)勢形成的關(guān)系可以用圖1—2來表示：二、績效管理：人力資源管理的核心 既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢? 由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個人，因此對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。作為設(shè)計和實施者，應(yīng)該考慮和回答的問題是： —你怎樣判斷什么樣的工具和程序?qū)M織來說是最好的? —你怎樣決定由誰來進(jìn)行評估、使用什么樣的表格、采用什么樣的程序? —你提供了什么樣的有關(guān)績效管理的培訓(xùn)? —你采取了什么方法提高員工的工作滿意度? —你怎樣改善組織中的信息流的質(zhì)量和數(shù)量? —工作中的不滿意是怎樣被識別并且使問題得以解 決的? —員工的績效信息如何被保密? —你怎樣將工作要求和報酬之間聯(lián)系起來? —你怎樣將員工的績效結(jié)果與提高報酬、發(fā)放獎金以及其他形式的報酬聯(lián)系起來? 一下作績效評估如何與晉升、降職、崗位輪換、裁員、解雇等人事決策聯(lián)系起來? —如何將工作績效與培訓(xùn)的機(jī)會聯(lián)系起來?—組織是如何關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展的?績效管理位置一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會在向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。六、關(guān)于績效管理，我們應(yīng)該反思的問題 既然績效管理是整個組織中一項重要的管理活動，那么設(shè)計和實施有效的績效管理系統(tǒng)就需要組織中的高層管理者、業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作者、直線經(jīng)理、員工、人力資源部門共同思考的課題。 五、績效管理的關(guān)鍵要素 通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進(jìn)和提高績效的行為。 另外，評估者對于如何與下屬溝通績效目標(biāo)和如何進(jìn)行績效反饋面談也缺乏知識和技能，造成不能有效進(jìn)行關(guān)于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進(jìn)行有效處理。 趨中效應(yīng) 傾向于將被評估者所有的品質(zhì)都評為平均或接近平均的水平?！? 績效標(biāo)準(zhǔn)不是在任職者開始工作前預(yù)先制定，而是在評估時才確定，這就導(dǎo)致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。僅僅將評估作為獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對評估結(jié)果的片面應(yīng)用，人們會將評估與利益分配聯(lián)系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，忽視了績效的改進(jìn)與提高，績效管理的真正目的也沒有達(dá)到。在績效管理過程中，管理者和被管理者有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中應(yīng)充分考慮的。忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領(lǐng)導(dǎo)提出要對員工的績效進(jìn)行一番評估。事后的評價由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。表11 績效管理與績效主評估的區(qū)別 績效管理 績效評估即使想要依據(jù)這些表格做出一些人事決策，也會發(fā)現(xiàn)很難操作，因為表中所提供的信息往往很模糊或不準(zhǔn)確，這樣所做出的人事決策也不可靠。 如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現(xiàn)。 愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。 這些問題也是在績效管理過程中需要解決的?？冃гu估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。 從整個組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個職位上的每個工作者的目標(biāo)；而個人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整體目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。的確，也許他們經(jīng)歷了—些設(shè)計得不好的績效評估過程，從這些績效評估中，他們并沒有獲得任何益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。任何人都害怕自己的缺點或弱點被別人知道，而評估恰恰提供了這樣的機(jī)會。平?？赡苡行┦虑樽龅貌⒉荒軌蜃尳?jīng)理完全滿意，因此到了評估的時候就擔(dān)心主管人員會來個秋后算賬。 績效評估對于被評估者來說常常是引起焦慮的一件事情，這往往是由人的一些心理觀念決定的。因為當(dāng)一個人知道自己將要被別人評價時，或者當(dāng)一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效評估就是—個評價與被評價的過程，所以由此而產(chǎn)生的焦慮就是不可避免的。在不同的組織中，我們都在進(jìn)行著績效評估。盡管部門上下齊心合力，費(fèi)盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務(wù)，可其他部門全都是超額完成任務(wù)，這樣，大家今年的獎金算是泡湯了。下面我們可以到一些公司去看一看幾個典型的場景：案例1“匆匆過客”般的績效評估T公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然地充當(dāng)這項工作的組織者與協(xié)調(diào)員。 在本書的撰寫過程中，機(jī)械工業(yè)出版社華章圖文信息有限公司的劉露明主任和曾清燕編輯提供了大量的支持與幫助；清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的鄭曉明博士作為本叢書的主編，對本書的框架及寫作提出了許多指導(dǎo)意見，在此表示衷心的感謝。也是通過大量實例使讀FT者學(xué)會一些操作性技能，而且特別強(qiáng)調(diào)了持續(xù)的績效溝通的作用。 全書共分10章。 本書從系統(tǒng)的視角展現(xiàn)了績效管理的全過程，即從績效管理的基礎(chǔ)性工作、績效指標(biāo)設(shè)定、績效計劃、績效實施與管理、績效評估到績效反饋面談和績效改進(jìn)計劃的各個環(huán)節(jié)的核心工作，幫助讀者從績效管理系統(tǒng)的角度理解績效評估。于是，對人力資源管理的重視程度達(dá)到了前所未有的水平。 本叢書從策劃、構(gòu)思、撰寫到出版，前后歷時近二年，它的出版，與其說是作者的辛勤勞動的成果，更不如說是團(tuán)隊合作的成功。理念與思想呢7這是值得管理人員深思的問題。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻(xiàn)，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的—部分，直接向首席執(zhí)行宮匯報工作，建立以專家中心，現(xiàn)場人力資源工作者與人事服務(wù)中心為體系的人事組織架構(gòu)，通過專業(yè)化改善服務(wù)的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。根據(jù)顧客類型、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。為了適應(yīng)環(huán)境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化。新技術(shù)的挑戰(zhàn)主要指計算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步所帶來的人力資源管理的挑戰(zhàn)。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發(fā)，如何能真正調(diào)動員工工作的積極性與主動性，是現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)，也是企業(yè)管理人員的首要職責(zé)。北京申奧成功，上海APBC會議召開，沈陽國足挺進(jìn)世界杯，……所有這一切都使即將入世的中國煥發(fā)看青春，再次成為世界囑目的中心，所有這一切都使中國人感受到奮與力量?！?dāng)今世界，人才和人的能力建設(shè)，在綜合國力競爭中越來越具有決定性的意義。隨著中國加入WTO，外國企業(yè)人才本地化與在國外的中國企業(yè)人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。 三是成本抑制的挑戰(zhàn)。人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略性職能，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程，還通過制定和調(diào)整人力資源計劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。 對策三：重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。因此，在人力資源管理功能上，就應(yīng)該建立起以識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。 尤其是本套叢書的作者既有來自高校管理學(xué)院的教授、博士、研究所的研究人員，又有來自管理顧問公司的資深咨詢師，更有來自企業(yè)的人力資源總監(jiān)。這是一個容易產(chǎn)生激動人心的變化的時代，常聽人們說游戲規(guī)則在不斷的改寫或者重新洗牌之類的言論。然而，當(dāng)我們將目光轉(zhuǎn)向現(xiàn)實中的績效評估的時候，不難發(fā)現(xiàn)績效評估的實施并不像我們所期待的那樣。在各個章節(jié)中都使用了大量實例，而且還用專門的章節(jié)來介紹實例。 第三章主要介紹了如何設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)。另外還介紹了對績效管理系統(tǒng)使用者的培訓(xùn)，提供了一個具體的培訓(xùn)計劃。管理問題的解決能力來自于管理實踐，因此衷心希望與從事績效管理的工作者共同探討完善這一領(lǐng)域的管理方法，也歡迎大家對本書中的觀點提出不同見解。業(yè)績、苦勞與獎金案例2業(yè)績、苦難與獎金N公司是—家以銷售為主的公司，對業(yè)務(wù)部門的績效評估完全就是以銷售業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，獎金也是直接與銷售業(yè)績掛鉤。”員工們更是在內(nèi)心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。為什么會這樣呢?我們需要對績效評估進(jìn)行重新反思。許多管理者對績效評估持懷疑態(tài)度，他們始終在問：績效評估對我們到底有什么用?包括被評估者也常常不清楚績效評估的作用。這就讓被評估者感覺自己是否能 在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的，績效評估的標(biāo)準(zhǔn)是捉摸不定，不知道自己到底該做到什么程度才算好。這樣員工就會對績效評估的不愉快的后果倍感焦慮。他們不喜歡績效評估通常會有幾個方面的原因： (1)認(rèn)為這件事情沒有意義。當(dāng)把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述這些問題的有效途徑。 (3)管理者也需要有機(jī)會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要一些什么呢? 關(guān)鍵提示：需要層次理論關(guān)于人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。四、績效管理中存在的問題(一)績效管理的觀念與定位 績效評估是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。傳統(tǒng)的績效評估往往忽視了績效管理的過程，績效評估與績效管理并不是等價的。伴隨管理活動的全過程 評估之前的工作對于評估的效果至關(guān)重要，績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃使評估中的不同群體評估者和被評估者)能夠?qū)υu估的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，避免沖突。對于工作態(tài)度方面的評估就更加固難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近一兩個月的一點記憶，前面10個月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分模糊，那么對工作態(tài)度的評估就更是完全憑借主觀印象了。 另外，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績效評估的結(jié)果。在年終評估時，總經(jīng)理對小周的工作績效打了一個較低 的分?jǐn)?shù)，原因是他認(rèn)為小周起草的文件沒有達(dá)到他的要求。 關(guān)鍵提示：評估者常常發(fā)生的偏見和錯誤 光環(huán)效應(yīng) 由于被評估者在一個品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評估者在對其進(jìn)行評估時對他的其他品質(zhì)也都做出了比實際水平高的評價。 首因效應(yīng) 評估中較多受到對被評估害的第一印象影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現(xiàn)。管