【正文】 。流程的變化就意味著職責有可能發(fā)生變化，部門權(quán)力可能需要重新分配。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠遠不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這就是ＢＰＲ的產(chǎn)生背景。2．ＢＰＲ的實施步驟圖6－1 ＢＰＲ實施的四大步驟ＢＰＲ方法的實施具體有四大步驟：確立目標、研究現(xiàn)狀、革新以及應(yīng)用。這與ＤＭＡＩＣ項目中要求的定義目標和研究現(xiàn)狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。因此，ＢＰＲ的核心要點主要是推倒重建的方法學，這種方法強調(diào)在確立目標、研究現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。應(yīng)用ＢＰＲ方法時，非常鼓勵創(chuàng)造性思維。ＢＰＲ方法并不局限于原有的條條框框之內(nèi)，而是在一片空白的基礎(chǔ)上，進行革新，設(shè)計出一個新的流程，并開始投入應(yīng)用。ＢＰＲ與6σ的比較1．ＢＰＲ的優(yōu)點和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。另外，對流程持續(xù)改進的過程中，需要衡量、分析以及重新思考等，這些都需要花費很長的時間，讓很多企業(yè)急不可耐。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。這樣的企業(yè)有惠普和福特等公司。ＢＰＲ的最大特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而是來源于最佳實踐。根據(jù)世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)省了時間。但是任何一個方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明顯的局限性，具體體現(xiàn)為以下幾個方面：◆改變來自于外部的咨詢師應(yīng)用ＢＰＲ的公司的改變來自于外部的咨詢師。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。但是，來自于外部咨詢師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。因為企業(yè)畢竟會認為外部咨詢師未必就是內(nèi)行?！魡T工的參與少由于改變完全依賴來自于外部咨詢師的建議，因此內(nèi)部人員參與很少。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長。也可能導(dǎo)致員工們的工作積極性下降，覺得大部分事情事不關(guān)己，對企業(yè)員工的個人能力的利用不夠充分?！羧狈饬繕藴逝c6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標準，過度依賴于實踐經(jīng)驗。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進行衡量。事實上，ＢＰＲ方法也不關(guān)心新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最佳實踐，按照過去的經(jīng)驗行事?！羧菀淄涀罱K改進的目標ＢＰＲ方法與ＩＴ實施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改進的目標。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不覺中將再造當成了目標。◆缺乏持續(xù)改進的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進的力量。因為改進由咨詢師從外部發(fā)起，企業(yè)按照咨詢師的意見辦事，究竟為什么要這么做卻毫不了解。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)地改進，往往全都半途而廢。2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法特別強調(diào)的是定義、測量、分析、改進和控制。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成的，需要比較長的時間。但這樣的改造比較徹底，企業(yè)內(nèi)部人員有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力量。表6－1 ＢＰＲ與6σ比較ＢＰＲ方法6σ方法忽略分析重視分析推倒流程，重新再來持續(xù)改進流程缺乏衡量標準完全量化改變依賴于外部咨詢師的建議改變由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成員工參與少全員參與實施時間短，奏效快實施的時間較長適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務(wù)的企業(yè)在實際的項目中，6σ和ＢＰＲ經(jīng)常結(jié)合起來使用。ＢＰＲ強項在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來勢必會影響機構(gòu)的重組。很多需要重組機構(gòu)的組織，在上層實施ＢＰＲ，但在下層實施6σ，互相配套使用。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，6σ方法更為合適一些。6σ與ISO9000的比較1．什么是ISOISO是國際標準化組織，ISO9000是該組織制訂的一個質(zhì)量標準體系。所有公司的產(chǎn)品或服務(wù)必須滿足這個標準才允許銷售。這些標準包括長度、寬度、厚度以及光潔度等。ISO標準與企業(yè)的成本沒有聯(lián)系。企業(yè)只有獲得了ISO9000認證，顧客才能相信企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有保證。因此，ISO標準是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平。目前，我國有很多企業(yè)已經(jīng)通過了ISO9000的認證。2．6σ與ISO9000比較6σ與ISO9000的區(qū)別在于：ISO9000是一種質(zhì)量的標準體系，而6σ則是一種管理質(zhì)量的方法。它們涉及的是兩個不同層面的問題，6σ?guī)椭髽I(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，ISO9000則檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標準。ISO9000和6σ分別是質(zhì)量管理方面的一個突破性的標準和方法，它們遵循共同的質(zhì)量管理理念。ISO9000標準是在一定的理論基礎(chǔ)上提出來的，強調(diào)以客戶為中心、領(lǐng)導(dǎo)的作用、全員的參與、過程方法、持續(xù)改進、基于事實的決策與方法和供應(yīng)商的互利關(guān)系。這些與6σ是不謀而合的。但是6σ與ISO9000所回答的問題不同，兩者的出發(fā)點也不同。一個是認證標準，質(zhì)量體系的最低要求；一個是經(jīng)過很多公司驗證的、能非常有效地提高流程效率、提高公司收益的方法?！咀詸z】請你判斷下面說法的正誤?！?σ的狹義定義是100萬個機會中有3．4個陷阱或99．99966%的完善?！酰拢校沂侵钙髽I(yè)的流程再造?！?σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶滿意度為目標，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使公司極大地提高凈收益?！?σ的實施步驟是確立目標、研究現(xiàn)狀、革新以及應(yīng)用?！酰模疲樱优cＤＭＡＩＣ是6σ的兩種流程改進的方法?！酰模停粒桑弥饕糜谝延辛鞒痰母倪M，當企業(yè)需要建立一個新流程或設(shè)計一個新產(chǎn)品時，ＤＭＡＩＣ仍然適用?！酰牛遥惺侵赣眯畔⒓夹g(shù)對流程的改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置?！鮅SO標準是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的管理水平。見參考答案6－1【本講小結(jié)】6σ和ＢＰＲ是兩種不同的流程改進方法。ＢＰＲ主要利用最佳管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法強調(diào)定義、測量、分析、改進和控制，由企業(yè)的內(nèi)部人員來完成，所需時間較長。ＥＲＰ是指用信息技術(shù)對流程進行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ＥＰＲ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的要求。ISO9000是一種質(zhì)量的標準體系，是檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標準，它與6σ遵循共同的質(zhì)量管理理念?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6σ與ＥＲＰ的比較1．什么是ＥＲＰ所謂ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎ），就是指用信息技術(shù)對流程進行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ＥＲＰ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的需求。需要明確的是ＥＲＰ是實現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的。通過ＥＲＰ手段，達到提高流程效率的目的。此外，ＥＲＰ強調(diào)對流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，并不能產(chǎn)生流程改造的目標，也沒有明確的流程改造方法?！景咐磕壳埃芏喙臼褂茫牛遥邢到y(tǒng)。例如，霍尼威爾用的是ＯＲＡＣＬＥ，西門子用的是ＳＡＰ，這些都屬于ＥＲＰ系統(tǒng)，并且很早就展開了這方面的研究。企業(yè)壯大到一定規(guī)模，就可以考慮使用ＥＲＰ系統(tǒng)。成功實施ＥＲＰ的關(guān)鍵在于選擇好時機和實施的方法。國內(nèi)公司如西安楊森公司，在五年以前就決定要實施ＥＲＰ系統(tǒng)，后來覺得企業(yè)的流程還沒有成熟到可以實施ＥＲＰ系統(tǒng)的程度，所以該企業(yè)集中兩年時間進行流程的改造和梳理，三年以后才開始實施ＥＲＰ系統(tǒng)。2．ＥＲＰ與6σ的關(guān)系ＥＲＰ系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，可以認為ＥＲＰ是6σ改造項目的一個子系統(tǒng)。實施ＥＲＰ首先要研究清楚所要改進的流程，如果流程中有需要用軟件系統(tǒng)的地方就可以使用ＥＲＰ代替，值得注意的是并不是所有地方都需要ＥＲＰ代替。所以說，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段。手段是為流程服務(wù)的，6σ為ＥＲＰ的實施提供了極好的前提和目標，但并不是所有的6σ項目都依賴ＥＲＰ和其它形式的ＩＴ系統(tǒng)來實現(xiàn)流程的改善。因此，任何時候都要記?。牛遥邢到y(tǒng)只是一個手段，而不應(yīng)該是目的。第6講 六西格瑪與其它管理方法的區(qū)別與聯(lián)系【本講重點】6σ與ＢＰＲ的比較6σ與ＥＲＰ的比較6σ與ISO9000的比較6σ與ＢＰＲ的比較6σ是隨著從粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。6σ是一種衡量和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的方法學，是一門新型的管理哲學。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個公司已十分成功地實踐過的。目前，中國很多企業(yè)都已經(jīng)通過或正在通過ISO9000質(zhì)量體系的認證，還有一些公司已經(jīng)實施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實施6σ策略。什么是ＢＰＲ1．ＢＰＲ的產(chǎn)生背景ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企業(yè)流程再造。20世紀80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用，提出了ＢＰＲ的思想。惠普公司從一家生產(chǎn)銷售電腦和激光打印機產(chǎn)品的企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)類產(chǎn)品的企業(yè)。它的策略是要提供更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。ＩＴ技術(shù)最初被應(yīng)用于實現(xiàn)信息共享，在公司內(nèi)部共享財務(wù)和人力資源等信息。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)能否用來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。流程的變化就意味著職責有可能發(fā)生變化，部門權(quán)力可能需要重新分配。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠遠不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這就是ＢＰＲ的產(chǎn)生背景。2．ＢＰＲ的實施步驟圖6－1 ＢＰＲ實施的四大步驟ＢＰＲ方法的實施具體有四大步驟：確立目標、研究現(xiàn)狀、革新以及應(yīng)用。這與ＤＭＡＩＣ項目中要求的定義目標和研究現(xiàn)狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。因此，ＢＰＲ的核心要點主要是推倒重建的方法學，這種方法強調(diào)在確立目標、研究現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。應(yīng)用ＢＰＲ方法時，非常鼓勵創(chuàng)造性思維。ＢＰＲ方法并不局限于原有的條條框框之內(nèi)，而是在一片空白的基礎(chǔ)上，進行革新，設(shè)計出一個新的流程，并開始投入應(yīng)用。ＢＰＲ與6σ的比較1．ＢＰＲ的優(yōu)點和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。另外，對流程持續(xù)改進的過程中，需要衡量、分析以及重新思考等，這些都需要花費很長的時間，讓很多企業(yè)急不可耐。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。這樣的企業(yè)有惠普和福特等公司。ＢＰＲ的最大特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而是來源于最佳實踐。根據(jù)世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)省了時間。但是任何一個方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明顯的局限性，具體體現(xiàn)為以下幾個方面：◆改變來自于外部的咨詢師應(yīng)用ＢＰＲ的公司的改變來自于外部的咨詢師。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。但是，來自于外部咨詢師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。因為企業(yè)畢竟會認為外部咨詢師未必就是內(nèi)行?！魡T工的參與少由于改變完全依賴來自于外部咨詢師的建議，因此內(nèi)部人員參與很少。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長。也可能導(dǎo)致員工們的工作積極性下降，覺得大部分事情事不關(guān)己，對企業(yè)員工的個人能力的利用不夠充分。◆缺乏衡量標準與6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標準，過度依賴于實踐經(jīng)驗。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進行衡量。事實上，ＢＰＲ方法也不關(guān)心新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最佳實踐，按照過去的經(jīng)驗行事?！羧菀淄涀罱K改進的目標ＢＰＲ方法與ＩＴ實施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改進的目標。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不覺中將再造當成了目標。◆缺乏持續(xù)改進的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進的力量。因為改進由咨詢師從外部發(fā)起，企業(yè)按照咨詢師的意見辦事，究竟為什么要這么做卻毫不了解。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)地改進，往往全都半途而廢。2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法特別強調(diào)的是定義、測量、分析、改進和控制。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成的，需要比較長的時間。但這樣的改造比較徹底，企業(yè)內(nèi)部人員有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力量。表6－1 ＢＰＲ與6σ比較ＢＰＲ方法6σ方法忽略分析重視分析推倒流程，重新再來持續(xù)改進流程缺乏衡量標準完