【正文】 質(zhì)的指標(biāo)，而服務(wù)質(zhì)量也要按照一定的規(guī)則進(jìn)行量化。由于海爾公司的服務(wù)非常周到，雖然海爾的空調(diào)比其它品牌的要貴一點(diǎn)兒，但是客戶(hù)還是愿意選擇海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)。4．始終以客戶(hù)為導(dǎo)向幾乎所有的商業(yè)機(jī)構(gòu)都大肆宣揚(yáng)他們是以客戶(hù)為中心的。6σ是企業(yè)經(jīng)過(guò)十幾年的不斷探索總結(jié)出來(lái)的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量管理理念的方法。但是令公司領(lǐng)導(dǎo)人員納悶的是，客戶(hù)的滿(mǎn)意程度仍然并不是很高。第6講 六西格瑪與其它管理方法的區(qū)別與聯(lián)系因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實(shí)施6σ策略。在此啟發(fā)下，惠普等公司開(kāi)始研究ＩＴ技術(shù)能否用來(lái)改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。應(yīng)用ＢＰＲ方法時(shí)，非常鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維。ＢＰＲ的最大特點(diǎn)就是快，不用將很多的時(shí)間都用于分析。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長(zhǎng)?！羧狈Τ掷m(xù)改進(jìn)的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量。6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)完全量化如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，6σ方法更為合適一些。因此，ISO標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶(hù)的立場(chǎng)制訂的，從客戶(hù)的角度來(lái)衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平。但是6σ與ISO9000所回答的問(wèn)題不同，兩者的出發(fā)點(diǎn)也不同。□ＤＦＳＳ與ＤＭＡＩＣ是6σ的兩種流程改進(jìn)的方法。6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。1．什么是ＥＲＰ所謂ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎ），就是指用信息技術(shù)對(duì)流程進(jìn)行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對(duì)各種資源的最佳配置。企業(yè)壯大到一定規(guī)模，就可以考慮使用ＥＲＰ系統(tǒng)。因此，任何時(shí)候都要記?。牛遥邢到y(tǒng)只是一個(gè)手段，而不應(yīng)該是目的。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過(guò)通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個(gè)公司已十分成功地實(shí)踐過(guò)的。它的策略是要提供更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。這與ＤＭＡＩＣ項(xiàng)目中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀是類(lèi)似的，但ＢＰＲ中沒(méi)有分析過(guò)程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強(qiáng)調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。因?yàn)槠髽I(yè)畢竟會(huì)認(rèn)為外部咨詢(xún)師未必就是內(nèi)行。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績(jī)和效率，再造并不是目的。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。忽略分析重視分析2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進(jìn)的方法。事實(shí)上，ＢＰＲ方法也不關(guān)心新流程的效果，因?yàn)椋拢校襾?lái)自于最佳實(shí)踐，按照過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)行事。完全要根據(jù)外部咨詢(xún)師的建議改變企業(yè)的某些部分。1．ＢＰＲ的優(yōu)點(diǎn)和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。20世紀(jì)80年代初，福特和惠普等公司開(kāi)始研究ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用，提出了ＢＰＲ的思想。6σ是隨著從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的客觀(guān)要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。所以說(shuō)，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段?！景咐磕壳?，很多公司使用ＥＲＰ系統(tǒng)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ＢＰＲ主要利用最佳管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來(lái)的方式?！?σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶(hù)滿(mǎn)意度為目標(biāo)，通過(guò)設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動(dòng)，使公司極大地提高凈收益。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是在一定的理論基礎(chǔ)上提出來(lái)的，強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為中心、領(lǐng)導(dǎo)的作用、全員的參與、過(guò)程方法、持續(xù)改進(jìn)、基于事實(shí)的決策與方法和供應(yīng)商的互利關(guān)系。ISO標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的成本沒(méi)有聯(lián)系。ＢＰＲ強(qiáng)項(xiàng)在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來(lái)勢(shì)必會(huì)影響機(jī)構(gòu)的重組。忽略分析重視分析它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績(jī)和效率，再造并不是目的。因?yàn)槠髽I(yè)畢竟會(huì)認(rèn)為外部咨詢(xún)師未必就是內(nèi)行。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強(qiáng)調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。這與ＤＭＡＩＣ項(xiàng)目中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀是類(lèi)似的，但ＢＰＲ中沒(méi)有分析過(guò)程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。它的策略是要提供更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過(guò)通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個(gè)公司已十分成功地實(shí)踐過(guò)的。另外，6σ體現(xiàn)了管理的哲學(xué)?！咀詸z】某公司的主要業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售空調(diào)，并提供免費(fèi)地為顧客上門(mén)安裝服務(wù)。因此，6σ管理思想體現(xiàn)了一種管理的哲學(xué)，而并不是發(fā)明了管理的哲學(xué)。所以說(shuō)，6σ強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參與，6σ為企業(yè)找到了一種讓大家都參與改進(jìn)的方法。通過(guò)這樣的規(guī)定，將服務(wù)具體地進(jìn)行量化。杰克有別于其它以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)的決策，6σ更愿意相信數(shù)據(jù)而不是經(jīng)驗(yàn)。在6σ的管理哲學(xué)中，追求卓越被越來(lái)越具體地量化了。但是，如果企業(yè)目前沒(méi)有某個(gè)流程，或者開(kāi)展了過(guò)去從未做過(guò)的全新業(yè)務(wù)，需要建立一個(gè)新的流程或設(shè)計(jì)一個(gè)新的產(chǎn)品。6σ用科學(xué)的分析來(lái)極有成效地代替以往常用的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，揭示出了流程中的關(guān)鍵因素，幫助公司提高流程水平，使流程有突破性的改進(jìn)。這樣，副總裁認(rèn)識(shí)到自己犯了個(gè)錯(cuò)誤：遇到問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有弄清楚問(wèn)題產(chǎn)生的原因就貿(mào)然地采取行動(dòng)，試圖通過(guò)試驗(yàn)的方法解決問(wèn)題。第5講 六西格瑪流程改進(jìn)的方法學(xué)和管理哲學(xué)【本講小結(jié)】本講介紹了6σ的發(fā)展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過(guò)最大的成功。我國(guó)很多企業(yè)尚處于3σ的水準(zhǔn)，有的甚至只有2σ的水準(zhǔn)，而國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國(guó)的很多企業(yè)與國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)相比，在競(jìng)爭(zhēng)力上存在著很大的差距。這樣的后果是很多質(zhì)量管理計(jì)劃，不管他們制訂得多么全面，都要費(fèi)去很多年的寶貴時(shí)間來(lái)改善一個(gè)特定流程（一個(gè)流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動(dòng)或步驟）中的所有環(huán)節(jié)。6σ提供明確的方法進(jìn)行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯(cuò)誤的發(fā)生。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過(guò)生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)出來(lái)的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果?？刂七@些輸出的差異，使之在一個(gè)合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。1．σ的含義對(duì)于平均和穩(wěn)定，必須有一個(gè)特定的數(shù)學(xué)值來(lái)量化其穩(wěn)定與否。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎(jiǎng)項(xiàng)的競(jìng)爭(zhēng)。隨著6σ運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實(shí)踐證明，越來(lái)越多的大公司開(kāi)始實(shí)施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門(mén)子、柯達(dá)等。到2000年，通過(guò)5年的實(shí)踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認(rèn)為目前6σ戰(zhàn)略實(shí)施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)收益。他認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有太大聯(lián)系，對(duì)利潤(rùn)、成本也沒(méi)有影響，“只是一個(gè)虛假的帽子而已”。3．廣泛運(yùn)用于各個(gè)領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時(shí)間的節(jié)省，公司也開(kāi)始從6σ的概念中獲取了巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過(guò)多次返修才能合格，這樣一來(lái)造成了成本的極大提高。第4講 六西格瑪：一種流程的衡量方法【本講小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動(dòng)。如果沒(méi)有形成文件，一個(gè)過(guò)程只能停留在某個(gè)人的記憶水平上，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒(méi)有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯(cuò)誤。公司需要管理的流程很多，包括銷(xiāo)售、采購(gòu)、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財(cái)務(wù)等各種流程。在處理公司事務(wù)時(shí)，只考慮本部門(mén)的利益而缺乏全局觀(guān)念。其它公司的流程差就差在這三點(diǎn)細(xì)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。消費(fèi)者對(duì)海爾公司的滿(mǎn)意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門(mén)服務(wù)流程做得好。2．流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需要通過(guò)一系列的流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿(mǎn)意程度上。這種轉(zhuǎn)變過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)大的流程。3．常見(jiàn)流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷(xiāo)等各種過(guò)程。什么是流程【本講小結(jié)】本講主要分析了粗放和精細(xì)這兩種管理的特征，以及管理方式的差異。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對(duì)投資的股東負(fù)責(zé)。由于產(chǎn)品種類(lèi)越來(lái)越豐富，顧客可供選擇的余地越來(lái)越大，顧客心理日趨成熟。1．激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來(lái)越多，同一類(lèi)型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來(lái)越多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。與其它企業(yè)相比，跨國(guó)公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤(rùn)也大不一樣。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最佳時(shí)間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動(dòng)報(bào)時(shí)。缺乏長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，管理高度不穩(wěn)定性長(zhǎng)期規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，管理有所側(cè)重點(diǎn)管理浮于表面化管理深入、到位精細(xì)管理通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析研究，來(lái)確定具體如何操作。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對(duì)企業(yè)發(fā)展所造成的影響。精細(xì)管理的特征很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山”等口號(hào)，而實(shí)際上卻并不實(shí)行。其中有些國(guó)有企業(yè)的員工甚至能從十幾個(gè)人發(fā)展到幾千人，銷(xiāo)售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴(kuò)展到十多個(gè)億。【本講重點(diǎn)】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實(shí)現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變質(zhì)量就是一組固有特性滿(mǎn)足要求的程度，具體地細(xì)分有產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等。第二級(jí)別，質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的同時(shí)，就已考慮對(duì)生產(chǎn)工藝的影響，開(kāi)始出現(xiàn)面向客戶(hù)的特征，生產(chǎn)過(guò)程處于受控狀態(tài)。各級(jí)別的差別比較詳見(jiàn)表1－2。第三級(jí)別由于加強(qiáng)了工序的控制，生產(chǎn)過(guò)程處于受控狀態(tài)，因而能相應(yīng)地大幅度降低質(zhì)量成本并提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，由專(zhuān)業(yè)的檢驗(yàn)員根據(jù)既定的規(guī)范核查產(chǎn)品是否滿(mǎn)足要求。由于襯衫的扣子是特制的，無(wú)法找其它扣子來(lái)代替，飯店服務(wù)生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來(lái)，縫到上面的位置。過(guò)去的質(zhì)量概念是能滿(mǎn)足規(guī)范的要求，而現(xiàn)在僅僅滿(mǎn)足規(guī)范的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要讓客戶(hù)滿(mǎn)意，甚至還要讓客戶(hù)達(dá)到愉悅，這就是質(zhì)量不斷地向更高層次發(fā)展的體現(xiàn)。2．如何進(jìn)行全面質(zhì)量管理◆全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強(qiáng)調(diào)的是以客戶(hù)為導(dǎo)向、全員參與和持續(xù)不斷地改進(jìn)。而日本接受了全面質(zhì)量管理的觀(guān)點(diǎn)，在企業(yè)中全面地推行全面質(zhì)量管理，大幅度地提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品種類(lèi)的豐富，使得消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的余地增加了，消費(fèi)者更愿意接受價(jià)廉物美的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量的重要性逐漸得到了企業(yè)的重視。當(dāng)時(shí)的觀(guān)點(diǎn)是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。用杰克2．6σ的目標(biāo)6σ以提高公司的利潤(rùn)和降低顧客的購(gòu)買(mǎi)成本為目標(biāo)。即使一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)只由很少的五個(gè)元素組合而成，而且每種元素都服從于標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)它們合為一體時(shí)卻又很難協(xié)調(diào)工作。．1－86中的定義按照ＧＢ6583．1－86中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過(guò)程或服務(wù)滿(mǎn)足規(guī)定或潛在要求（或需要）的特征和特性總和”。評(píng)價(jià)質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來(lái)判斷。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對(duì)交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評(píng)估的權(quán)力。在6σ的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物都是缺陷。6σ的實(shí)施，為這些公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)和其它的各種高效益。例如福特汽車(chē)，它發(fā)明了專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命。◆全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。此外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標(biāo)和進(jìn)行改進(jìn)?！景咐亢壬幸淮尉幼≡谙愀鄣囊患椅逍羌?jí)酒店——香格里拉飯店。這就叫客戶(hù)的高興或愉快，超出了客戶(hù)的期望，正好又滿(mǎn)足了客戶(hù)的要求。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì)量管理與公司的盈利密切相關(guān)，質(zhì)量管理好的公司的盈利狀況也相應(yīng)的良好，而且客戶(hù)對(duì)公司也較為滿(mǎn)意。2．第二級(jí)別：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中就已開(kāi)始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標(biāo)由生產(chǎn)部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量是每一位員工的責(zé)任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，并且產(chǎn)品始終如一地面向外部客戶(hù)，最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個(gè)流程。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。第三級(jí)別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四個(gè)級(jí)別：①第一級(jí)別為檢查；②第二級(jí)別為保證；③第三級(jí)別為預(yù)防；④第四級(jí)別則是完美。粗放管理的特征過(guò)去的很多企業(yè)（甚至目前的部分企業(yè)）在管理中采用粗放管理的形式，使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無(wú)法提高。2．熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的思考粗放型管理的另一個(gè)重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的思考。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。1．以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善國(guó)內(nèi)與國(guó)外的市場(chǎng)存在著本質(zhì)的差別。在這樣的背景下，嚴(yán)謹(jǐn)成為了一種習(xí)慣性的行為。公司關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、收入、成本、利潤(rùn)和資金周轉(zhuǎn)等狀況。企業(yè)和人一樣，也必須有自己學(xué)習(xí)的能力，從自己失敗的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗(yàn)，從而求得進(jìn)一步的成長(zhǎng)。效率低下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不高效率高，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)這樣，從公司總的目標(biāo)，精細(xì)化到每一位員工都有自己的目標(biāo)。但是通過(guò)交談會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的ＣＥＯ一般都往往喜歡談?wù)摫容^大的戰(zhàn)略方向，包括如何重組、并購(gòu)、使用謀略等各種方法以取得勝利；而國(guó)外的ＣＥＯ，一般會(huì)談股票價(jià)格是多少、明年要實(shí)現(xiàn)百分之幾的增長(zhǎng)、采取怎樣的具體舉措、成本要降到多少。國(guó)外公司在管理上更是十分嚴(yán)格，如果我國(guó)的企業(yè)想在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，更應(yīng)嚴(yán)格要求企業(yè)管理必須改變粗放管理的模式，實(shí)現(xiàn)向精細(xì)管理的過(guò)渡?，F(xiàn)在已經(jīng)很難想象過(guò)去全國(guó)只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的“和平”景象了。因此企業(yè)管理必做于細(xì)，企業(yè)需要新的管理思維和邏輯，要從