【正文】 質(zhì)的指標(biāo)，而服務(wù)質(zhì)量也要按照一定的規(guī)則進(jìn)行量化。由于海爾公司的服務(wù)非常周到，雖然海爾的空調(diào)比其它品牌的要貴一點(diǎn)兒，但是客戶還是愿意選擇海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)。4．始終以客戶為導(dǎo)向幾乎所有的商業(yè)機(jī)構(gòu)都大肆宣揚(yáng)他們是以客戶為中心的。6σ是企業(yè)經(jīng)過十幾年的不斷探索總結(jié)出來的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量管理理念的方法。但是令公司領(lǐng)導(dǎo)人員納悶的是，客戶的滿意程度仍然并不是很高。第6講 六西格瑪與其它管理方法的區(qū)別與聯(lián)系因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實(shí)施6σ策略。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)能否用來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。應(yīng)用ＢＰＲ方法時，非常鼓勵創(chuàng)造性思維。ＢＰＲ的最大特點(diǎn)就是快，不用將很多的時間都用于分析。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長?！羧狈Τ掷m(xù)改進(jìn)的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量。6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)完全量化如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，6σ方法更為合適一些。因此，ISO標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平。但是6σ與ISO9000所回答的問題不同，兩者的出發(fā)點(diǎn)也不同?！酰模疲樱优cＤＭＡＩＣ是6σ的兩種流程改進(jìn)的方法。6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。1．什么是ＥＲＰ所謂ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎ），就是指用信息技術(shù)對流程進(jìn)行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。企業(yè)壯大到一定規(guī)模，就可以考慮使用ＥＲＰ系統(tǒng)。因此，任何時候都要記?。牛遥邢到y(tǒng)只是一個手段，而不應(yīng)該是目的。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個公司已十分成功地實(shí)踐過的。它的策略是要提供更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。這與ＤＭＡＩＣ項目中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強(qiáng)調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。因為企業(yè)畢竟會認(rèn)為外部咨詢師未必就是內(nèi)行。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。忽略分析重視分析2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進(jìn)的方法。事實(shí)上，ＢＰＲ方法也不關(guān)心新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最佳實(shí)踐，按照過去的經(jīng)驗行事。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。1．ＢＰＲ的優(yōu)點(diǎn)和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。20世紀(jì)80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用，提出了ＢＰＲ的思想。6σ是隨著從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。所以說，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段。【案例】目前，很多公司使用ＥＲＰ系統(tǒng)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ＢＰＲ主要利用最佳管理實(shí)踐對企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來的方式。□6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使公司極大地提高凈收益。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是在一定的理論基礎(chǔ)上提出來的，強(qiáng)調(diào)以客戶為中心、領(lǐng)導(dǎo)的作用、全員的參與、過程方法、持續(xù)改進(jìn)、基于事實(shí)的決策與方法和供應(yīng)商的互利關(guān)系。ISO標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的成本沒有聯(lián)系。ＢＰＲ強(qiáng)項在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來勢必會影響機(jī)構(gòu)的重組。忽略分析重視分析它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。因為企業(yè)畢竟會認(rèn)為外部咨詢師未必就是內(nèi)行。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強(qiáng)調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。這與ＤＭＡＩＣ項目中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。它的策略是要提供更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個公司已十分成功地實(shí)踐過的。另外，6σ體現(xiàn)了管理的哲學(xué)。【自檢】某公司的主要業(yè)務(wù)是銷售空調(diào)，并提供免費(fèi)地為顧客上門安裝服務(wù)。因此，6σ管理思想體現(xiàn)了一種管理的哲學(xué)，而并不是發(fā)明了管理的哲學(xué)。所以說，6σ強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參與，6σ為企業(yè)找到了一種讓大家都參與改進(jìn)的方法。通過這樣的規(guī)定，將服務(wù)具體地進(jìn)行量化。杰克有別于其它以經(jīng)驗為依據(jù)的決策，6σ更愿意相信數(shù)據(jù)而不是經(jīng)驗。在6σ的管理哲學(xué)中，追求卓越被越來越具體地量化了。但是，如果企業(yè)目前沒有某個流程，或者開展了過去從未做過的全新業(yè)務(wù)，需要建立一個新的流程或設(shè)計一個新的產(chǎn)品。6σ用科學(xué)的分析來極有成效地代替以往常用的個人經(jīng)驗，揭示出了流程中的關(guān)鍵因素，幫助公司提高流程水平，使流程有突破性的改進(jìn)。這樣，副總裁認(rèn)識到自己犯了個錯誤：遇到問題時，沒有弄清楚問題產(chǎn)生的原因就貿(mào)然地采取行動，試圖通過試驗的方法解決問題。第5講 六西格瑪流程改進(jìn)的方法學(xué)和管理哲學(xué)【本講小結(jié)】本講介紹了6σ的發(fā)展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過最大的成功。我國很多企業(yè)尚處于3σ的水準(zhǔn)，有的甚至只有2σ的水準(zhǔn)，而國外的跨國企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國的很多企業(yè)與國外的跨國企業(yè)相比，在競爭力上存在著很大的差距。這樣的后果是很多質(zhì)量管理計劃，不管他們制訂得多么全面，都要費(fèi)去很多年的寶貴時間來改善一個特定流程（一個流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動或步驟）中的所有環(huán)節(jié)。6σ提供明確的方法進(jìn)行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯誤的發(fā)生。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果?？刂七@些輸出的差異，使之在一個合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。1．σ的含義對于平均和穩(wěn)定，必須有一個特定的數(shù)學(xué)值來量化其穩(wěn)定與否。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎項的競爭。隨著6σ運(yùn)營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實(shí)踐證明，越來越多的大公司開始實(shí)施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達(dá)等。到2000年，通過5年的實(shí)踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認(rèn)為目前6σ戰(zhàn)略實(shí)施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)收益。他認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)項目與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)沒有太大聯(lián)系，對利潤、成本也沒有影響，“只是一個虛假的帽子而已”。3．廣泛運(yùn)用于各個領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節(jié)省，公司也開始從6σ的概念中獲取了巨大的財務(wù)回報。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。第4講 六西格瑪：一種流程的衡量方法【本講小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。如果沒有形成文件，一個過程只能停留在某個人的記憶水平上，經(jīng)驗教訓(xùn)沒有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯誤。公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財務(wù)等各種流程。在處理公司事務(wù)時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。其它公司的流程差就差在這三點(diǎn)細(xì)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。消費(fèi)者對海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。2．流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需要通過一系列的流程來實(shí)現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意程度上。這種轉(zhuǎn)變過程實(shí)際上就是一個大的流程。3．常見流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷等各種過程。什么是流程【本講小結(jié)】本講主要分析了粗放和精細(xì)這兩種管理的特征，以及管理方式的差異。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對投資的股東負(fù)責(zé)。由于產(chǎn)品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越大，顧客心理日趨成熟。1．激烈的市場競爭隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來越多，市場競爭日益加劇。與其它企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最佳時間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動報時。缺乏長期的發(fā)展規(guī)劃，管理高度不穩(wěn)定性長期規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，管理有所側(cè)重點(diǎn)管理浮于表面化管理深入、到位精細(xì)管理通過對數(shù)據(jù)的分析研究，來確定具體如何操作。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。精細(xì)管理的特征很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山”等口號，而實(shí)際上卻并不實(shí)行。其中有些國有企業(yè)的員工甚至能從十幾個人發(fā)展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴(kuò)展到十多個億。【本講重點(diǎn)】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實(shí)現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度，具體地細(xì)分有產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等。第二級別，質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計的同時，就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。各級別的差別比較詳見表1－2。第三級別由于加強(qiáng)了工序的控制，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，因而能相應(yīng)地大幅度降低質(zhì)量成本并提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，由專業(yè)的檢驗員根據(jù)既定的規(guī)范核查產(chǎn)品是否滿足要求。由于襯衫的扣子是特制的，無法找其它扣子來代替，飯店服務(wù)生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來，縫到上面的位置。過去的質(zhì)量概念是能滿足規(guī)范的要求，而現(xiàn)在僅僅滿足規(guī)范的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要讓客戶滿意，甚至還要讓客戶達(dá)到愉悅，這就是質(zhì)量不斷地向更高層次發(fā)展的體現(xiàn)。2．如何進(jìn)行全面質(zhì)量管理◆全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強(qiáng)調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向、全員參與和持續(xù)不斷地改進(jìn)。而日本接受了全面質(zhì)量管理的觀點(diǎn)，在企業(yè)中全面地推行全面質(zhì)量管理，大幅度地提高了產(chǎn)品的競爭力。產(chǎn)品種類的豐富，使得消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的余地增加了，消費(fèi)者更愿意接受價廉物美的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量的重要性逐漸得到了企業(yè)的重視。當(dāng)時的觀點(diǎn)是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。用杰克2．6σ的目標(biāo)6σ以提高公司的利潤和降低顧客的購買成本為目標(biāo)。即使一個產(chǎn)品或服務(wù)只由很少的五個元素組合而成，而且每種元素都服從于標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)它們合為一體時卻又很難協(xié)調(diào)工作。．1－86中的定義按照ＧＢ6583．1－86中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求（或需要）的特征和特性總和”。評價質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來判斷。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評估的權(quán)力。在6σ的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物都是缺陷。6σ的實(shí)施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。例如福特汽車，它發(fā)明了專業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命?！羧尜|(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。此外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標(biāo)和進(jìn)行改進(jìn)。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星級酒店——香格里拉飯店。這就叫客戶的高興或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì)量管理與公司的盈利密切相關(guān)，質(zhì)量管理好的公司的盈利狀況也相應(yīng)的良好，而且客戶對公司也較為滿意。2．第二級別：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中就已開始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標(biāo)由生產(chǎn)部門來實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量是每一位員工的責(zé)任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，并且產(chǎn)品始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個流程。設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。第三級別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四個級別：①第一級別為檢查；②第二級別為保證；③第三級別為預(yù)防；④第四級別則是完美。粗放管理的特征過去的很多企業(yè)（甚至目前的部分企業(yè)）在管理中采用粗放管理的形式，使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無法提高。2．熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考粗放型管理的另一個重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。1．以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善國內(nèi)與國外的市場存在著本質(zhì)的差別。在這樣的背景下，嚴(yán)謹(jǐn)成為了一種習(xí)慣性的行為。公司關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)、收入、成本、利潤和資金周轉(zhuǎn)等狀況。企業(yè)和人一樣，也必須有自己學(xué)習(xí)的能力，從自己失敗的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗，從而求得進(jìn)一步的成長。效率低下，企業(yè)競爭力不高效率高，競爭力強(qiáng)這樣，從公司總的目標(biāo)，精細(xì)化到每一位員工都有自己的目標(biāo)。但是通過交談會發(fā)現(xiàn)，中國的ＣＥＯ一般都往往喜歡談?wù)摫容^大的戰(zhàn)略方向，包括如何重組、并購、使用謀略等各種方法以取得勝利；而國外的ＣＥＯ，一般會談股票價格是多少、明年要實(shí)現(xiàn)百分之幾的增長、采取怎樣的具體舉措、成本要降到多少。國外公司在管理上更是十分嚴(yán)格，如果我國的企業(yè)想在競爭中占據(jù)主動，更應(yīng)嚴(yán)格要求企業(yè)管理必須改變粗放管理的模式，實(shí)現(xiàn)向精細(xì)管理的過渡。現(xiàn)在已經(jīng)很難想象過去全國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”景象了。因此企業(yè)管理必做于細(xì)，企業(yè)需要新的管理思維和邏輯，要從