【正文】 表6－1 ＢＰＲ與6σ比較ＢＰＲ方法6σ方法這兩種方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理實(shí)踐對企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來的方式?！羧菀淄涀罱K改進(jìn)的目標(biāo)ＢＰＲ方法與ＩＴ實(shí)施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改進(jìn)的目標(biāo)。但是，來自于外部咨詢師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。另外，對流程持續(xù)改進(jìn)的過程中，需要衡量、分析以及重新思考等，這些都需要花費(fèi)很長的時(shí)間，讓很多企業(yè)急不可耐。2．ＢＰＲ的實(shí)施步驟圖6－1 ＢＰＲ實(shí)施的四大步驟ＢＰＲ方法的實(shí)施具體有四大步驟：確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、革新以及應(yīng)用?；萜展緩囊患疑a(chǎn)銷售電腦和激光打印機(jī)產(chǎn)品的企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)類產(chǎn)品的企業(yè)。6σ是一種衡量和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的方法學(xué)，是一門新型的管理哲學(xué)。手段是為流程服務(wù)的，6σ為ＥＲＰ的實(shí)施提供了極好的前提和目標(biāo)，但并不是所有的6σ項(xiàng)目都依賴ＥＲＰ和其它形式的ＩＴ系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)流程的改善。例如，霍尼威爾用的是ＯＲＡＣＬＥ，西門子用的是ＳＡＰ，這些都屬于ＥＲＰ系統(tǒng)，并且很早就展開了這方面的研究。6σ與ＥＲＰ的比較ＢＰＲ改進(jìn)方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)?！?σ的實(shí)施步驟是確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、革新以及應(yīng)用。這些與6σ是不謀而合的。企業(yè)只有獲得了ISO9000認(rèn)證，顧客才能相信企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有保證。很多需要重組機(jī)構(gòu)的組織，在上層實(shí)施ＢＰＲ，但在下層實(shí)施6σ，互相配套使用。推倒流程，重新再來持續(xù)改進(jìn)流程ＢＰＲ改進(jìn)方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。但是有很多公司不知不覺中將再造當(dāng)成了目標(biāo)?！魡T工的參與少由于改變完全依賴來自于外部咨詢師的建議，因此內(nèi)部人員參與很少。這樣的企業(yè)有惠普和福特等公司。因此，ＢＰＲ的核心要點(diǎn)主要是推倒重建的方法學(xué)，這種方法強(qiáng)調(diào)在確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。ＩＴ技術(shù)最初被應(yīng)用于實(shí)現(xiàn)信息共享，在公司內(nèi)部共享財(cái)務(wù)和人力資源等信息。目前，中國很多企業(yè)都已經(jīng)通過或正在通過ISO9000質(zhì)量體系的認(rèn)證，還有一些公司已經(jīng)實(shí)施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。6σ不斷追求卓越，以事實(shí)為依據(jù)，科學(xué)地作出決策，重視數(shù)據(jù)，圍繞流程進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)全員參與，始終堅(jiān)持研究客戶的需求，以客戶為導(dǎo)向，不斷地提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。公司雖然在提高服務(wù)態(tài)度方面做了很大的努力，對客戶點(diǎn)頭哈腰，甚至給人點(diǎn)煙。6σ崇尚追求卓越，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)為依據(jù)的科學(xué)決策，圍繞流程的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)全員參與，始終堅(jiān)持研究客戶的需求，以客戶為導(dǎo)向，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。海爾公司找到了一系列有效的方法，根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)做出決策，不斷追求卓越。韋爾奇也強(qiáng)調(diào)以6σ科學(xué)決策問題和全面、詳細(xì)的事實(shí)的重要性。6σ相信：所有的結(jié)果都是可以測量、改善，并可以加以有效控制的。如果100萬次機(jī)會(huì)中發(fā)生錯(cuò)誤的次數(shù)超過了3．4次，那么就達(dá)不到6σ的標(biāo)準(zhǔn)。圖6－1 ＤＦＳＳ應(yīng)用于新流程的5個(gè)步驟6σ的管理哲學(xué)這時(shí)候，ＤＭＡＩＣ就不適用了。6σ的工具并不都是6σ本身發(fā)明的，而是質(zhì)量大師們多年摸索出來的成果。這個(gè)例子說明了6σ方法與企業(yè)的一般管理方法的根本差別?！景咐客ㄓ秒姎夤緝?nèi)部流傳著這樣一個(gè)例子：某部門的一位職員在過道中碰到副總裁，兩人開始交談?！颈局v重點(diǎn)】ＤＭＡＩＣ流程改進(jìn)學(xué)ＤＦＳＳ流程改進(jìn)學(xué)6σ管理哲學(xué)的特點(diǎn)越來越多的大公司都爭先恐后地紛紛開始實(shí)施6σ戰(zhàn)略，6σ戰(zhàn)略的應(yīng)用領(lǐng)域已經(jīng)擴(kuò)展到了服務(wù)業(yè)。因此，我國企業(yè)的6σ之路任重而道遠(yuǎn)，尚需不斷地努力改進(jìn)。摩托羅拉公司的6σ設(shè)計(jì)師們關(guān)注的中心卻是一個(gè)流程中所有環(huán)節(jié)的全面改進(jìn)，而且效果的產(chǎn)生要比全面質(zhì)量管理的效果產(chǎn)生更為迅速和有力得多。不同σ水平的公司的產(chǎn)品合格率對應(yīng)表詳見表4－1。只要注意觀察，現(xiàn)實(shí)生活中的σ值隨處可見。材料經(jīng)過同一個(gè)流程，輸出的結(jié)果會(huì)有微小的差異。波動(dòng)也叫離散的程度。σ就是用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的特定數(shù)學(xué)值，它本身原是統(tǒng)計(jì)學(xué)中誤差分析的一個(gè)概念。結(jié)果，雖然獲得了大獎(jiǎng)，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績的動(dòng)力?，F(xiàn)在，6σ實(shí)施已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實(shí)施6σ。根據(jù)通用電氣公司1998年年報(bào)財(cái)務(wù)部分顯示：◆運(yùn)營收入達(dá)到1，000億美元，增長11%。韋爾奇在通用電氣實(shí)行6σ跟拉瑞公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。在一次管理會(huì)議上，執(zhí)行總裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言導(dǎo)致了一個(gè)驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時(shí)，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系?！颈局v重點(diǎn)】6σ的發(fā)展史6σ的含義流程具有三個(gè)基本要素：輸入、活動(dòng)和輸出。5．控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計(jì)劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和評價(jià)偏差，及時(shí)地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。4．實(shí)施改進(jìn)改進(jìn)的目的是為供需雙方提供更多的利益。如何改進(jìn)這些流程，使得這些流程更有效率，是一個(gè)很值得研究的課題。3．解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個(gè)“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。顧客購買海爾空調(diào)后，就可以與公司預(yù)約時(shí)間，海爾公司會(huì)主動(dòng)地派人上門安裝。通常各公司的流程都有所差別，造成的結(jié)果可能完全不同。因此有必要加強(qiáng)對公司的流程管理，其原因主要有以下兩點(diǎn)：通俗地講，流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。1．流程的定義流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。粗放管理追求由投資帶動(dòng)和需求拉動(dòng)的規(guī)模的增長，熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路的思考，管理過程中形式主義嚴(yán)重，沒有具體的量化指標(biāo)來精確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改善，強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確化，十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。股東追求的是投資回報(bào)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，他們需要準(zhǔn)確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況，“差不多”之類的估計(jì)無法滿足他們的要求。顧客的要求越來越復(fù)雜，甚至還有個(gè)性化的趨勢。粗放型的管理已經(jīng)不能再適應(yīng)激烈的市場競爭，這在客觀上要求企業(yè)的管理必須轉(zhuǎn)型。所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程把握都非常準(zhǔn)確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細(xì)化管理。管理目標(biāo)混亂不清晰管理目標(biāo)明確，十分關(guān)注財(cái)務(wù)狀況4．強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，精細(xì)管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學(xué)習(xí)型的組織。隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認(rèn)識(shí)的不斷深入，越來越多的企業(yè)意識(shí)到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。5．管理停留在“差不多”的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是準(zhǔn)確、科學(xué)的管理。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個(gè)非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨激烈，這些企業(yè)由于缺乏長期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。質(zhì)量的好壞是根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)是否能較好地滿足顧客的需求來決定。開始與供應(yīng)商緊密配合，從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。這一級別的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量控制部門，管理水平很低。質(zhì)量的四個(gè)等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過一個(gè)調(diào)查。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先生以后出去時(shí)不再需要用領(lǐng)帶來遮擋了。以生產(chǎn)一支筆為例，過去可能只需要按照規(guī)范，滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的發(fā)展，較高的要求是讓顧客在使用筆時(shí)覺得好用，發(fā)展到更高的層次后，有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆，因?yàn)轭櫩驮谑褂眠^程中逐步偏愛這種筆，覺得使用起來感覺愉悅?？蛻粜枰裁串a(chǎn)品，企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一切都按照客戶的需求進(jìn)行生產(chǎn)。最后，日本產(chǎn)品依靠低成本、低價(jià)格和高質(zhì)量的優(yōu)勢，全面地進(jìn)入了美國市場。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足顧客的需要，直接影響著企業(yè)的效益。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購買什么樣的產(chǎn)品，顧客基本上沒有太多的選擇余地。韋爾奇的話來說，6σ是通用電氣公司有史以來一項(xiàng)最重要和影響最深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略舉措，它的實(shí)施教會(huì)了公司全體工作人員一種重新思考問題的方式。6σ以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司提供最大的價(jià)值，同時(shí)又以用最低的成本購得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式來為用戶提供最大的價(jià)值。質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、服務(wù)、人員和管理等各種質(zhì)量。什么是質(zhì)量 精品資料網(wǎng)質(zhì)量的定義其中，產(chǎn)品質(zhì)量是指滿足產(chǎn)品規(guī)范要求的程度；服務(wù)質(zhì)量是指滿足客戶對服務(wù)要求的程度；人員質(zhì)量是指滿足公司對人員素質(zhì)要求的程度。1．6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)，它基于一個(gè)理念：公司可以借助于減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來獲得最強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強(qiáng)的企業(yè)，都已經(jīng)開始實(shí)施6σ戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達(dá)、西門子等。在這種情況下，企業(yè)主要考慮的是如何盡最大可能地使生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，以求得更大的利潤。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在激烈的市場競爭中生存。此時(shí)，美國企業(yè)才不得不認(rèn)識(shí)到全面質(zhì)量管理的重要性，并開始研究、推行全面質(zhì)量管理，以提高企業(yè)的競爭力。質(zhì)量是所有員工的責(zé)任，包括制造、研發(fā)、服務(wù)、銷售等各部門以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，全體員工都應(yīng)被要求參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象，對飯店的服務(wù)覺得非常滿意和愉快。通過調(diào)查日本、歐洲和美國的汽車行業(yè)來研究質(zhì)量管理在這些公司的差別以及對公司造成的影響。4．第四級別：完美在第四級別的企業(yè)中，質(zhì)量受到極大的關(guān)注。表1－2 質(zhì)量管理水平的各級別比較等級名稱特點(diǎn)層次高低檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。成本大幅度降低，質(zhì)量提高。企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)由重?cái)?shù)量逐步發(fā)展到重質(zhì)量。粗放管理和精細(xì)管理的比較企業(yè)抓質(zhì)量時(shí)，質(zhì)量重于泰山；抓安全時(shí)，安全重于泰山；抓增長時(shí)，則又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實(shí)際意義。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實(shí)現(xiàn)10%的增長，但實(shí)際上卻沒有任何有說服力的依據(jù)。精細(xì)管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：2．強(qiáng)調(diào)數(shù)量化、精確性精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性。3．關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況實(shí)行精細(xì)化管理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，尤其是成本和各個(gè)重要的周轉(zhuǎn)指標(biāo)。人出生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學(xué)習(xí)，開始關(guān)注自身的健康情況以及個(gè)人的發(fā)展前景。“差不多”現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度強(qiáng)調(diào)指標(biāo)化、數(shù)量化、精確化在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。【自檢】中國的ＣＥＯ和國外的ＣＥＯ都肩負(fù)著一種共同的責(zé)任：怎樣才能讓企業(yè)不斷地迅速發(fā)展和壯大。此外，隨著中國加入世界貿(mào)易組織（ＷＴＯ），國際之間的競爭也更加激烈，國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭的同時(shí)，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設(shè)計(jì)生產(chǎn)。股東真正關(guān)心的是回報(bào)率、銷售收入、成本和利潤。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)壓力，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)變管理方式的必要性和迫切性。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。每個(gè)流程都可以用流程圖將整個(gè)過程清晰地表示出來。1．公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實(shí)現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因?yàn)橹挥凶ズ妹恳粋€(gè)細(xì)節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。成功的公司，其贏得顧客好評的原因往往就是對細(xì)節(jié)問題的重視。服務(wù)人員進(jìn)門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個(gè)部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運(yùn)作上，不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。2．產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應(yīng)該更多地采用橫向思維，通過控制流程而將各個(gè)部門密切地串聯(lián)起來，盯住供應(yīng)商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求。流程改進(jìn)分為五個(gè)主要步驟：圖3－5 流程改進(jìn)的五步驟2．衡量階段流程改進(jìn)的第二個(gè)階段是衡量階段。改進(jìn)既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。例如，質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平。其中，輸入情況會(huì)影響輸出情況，輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達(dá)到了6σ水平。鮑斯迪有很大關(guān)系?！粲鲩L了13%，達(dá)到93億美元。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。摩托羅拉公司電子事業(yè)部（ＧＥＧ）的高級工程師Ｍｉｋｅｌ Ｈａｒｒｙ創(chuàng)建了一套詳細(xì)的指導(dǎo)方針。在這里，被借用來標(biāo)示質(zhì)量的水平了。作為差異分散和集中的程度，波動(dòng)是衡量流程好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)尺度。這原本也是在所難免的，如果鉛筆直徑波動(dòng)在公差范圍內(nèi)，那么這些鉛筆就是合格的，否則就是次品。如果一家公司可以做到5．5σ，100萬次只出低于200個(gè)錯(cuò)誤，而另一家公司的產(chǎn)品合格率是93%，100萬次要出現(xiàn)6萬多個(gè)錯(cuò)誤，競爭力顯然不在同一個(gè)等級水平上。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。副總裁說最近銷售訂單為什么總上不去，并詢問這名員工有什么看法。6σ將這些工具結(jié)合起來，形成了一套全新的系統(tǒng)。在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，6σ采用ＤＦＳＳ方法來設(shè)計(jì)和建立新的流程或產(chǎn)品。正如全球商業(yè)人士都已強(qiáng)烈感受的那樣，6σ已經(jīng)幫助許多名列《財(cái)富》100強(qiáng)的公司成功地實(shí)現(xiàn)了令人咋舌的經(jīng)濟(jì)成就。既然達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就要進(jìn)行改進(jìn)，這就叫做持續(xù)不斷地追求卓越。所有的輸出都需要量化，產(chǎn)品要有衡量品