【正文】  六西格瑪?shù)呐嘤枺牐犃鞲瘳斂偙O(jiān)應提出完整的培訓計劃，引用內部或外部的培訓資源，培訓出足夠的資源，使得天獨厚六西格瑪工具能夠有效地被引用。而且，必須擅長項目管理。在一些企業(yè)，黑帶大師更多的是扮演企灶變革代理者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決的應用, 黑帶大師在維持變革動力、節(jié)約成本和提高顧客滿意度方面起了關鍵作用 他們負有以下職責： 對六西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來； 培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； 為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導； 協(xié)調和指導跨職能的六西格瑪項目； 協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目 E: 黑帶（BB Black Belt）： 綜合考慮下來，這可能是六西格瑪中最關鍵的一個職們。盟主通常為專業(yè)技術擁有者，成為黑帶與綠帶在專業(yè)問題上的指導者。在組織方面，除了包括六西格瑪總監(jiān)、盟主、黑帶、綠帶等專家之外，一般企業(yè)并在總部及各事業(yè)部分設罝六西格瑪SIGMA促進委員會與推行工作小組。您的設計可以同時包含可控制因子以及環(huán)境因子，他們能讓您選擇最佳設定，以適應環(huán)境與客戶條件的需求。舉凡Honeywell International 、General Electric、Ford Motor Company 、3M、Toshiba、LG、Lockheed Martin、Nokia、Polaroid 、Invensys 、Dow Corning 、IBM等公司以及其它許多公司均將MINITAB用于他們的Six Sigma創(chuàng)新技術。確定管理者認可的項目長期目標。關鍵過程和過程變量。這些測量結果顯示最新的項目結果(Y)以及關鍵過程測量值(X)的動態(tài)。考慮可能出現(xiàn)的問題,建立持續(xù)的預防性措施。針對潛在的解決方案制定了一整套改進計劃。B: 關鍵顧客需求確定表(2)關鍵顧客需求確定表,實際上是將顧客需求依重要程度排序。即“質量存在于每個人的屋中”。在這一階段必須做到:確定關鍵的少數(shù)根本原因,測試解決方法,解決方案程序員化,測量論證結果和工作修改方法并持續(xù)改進。運用數(shù)據(jù)來檢驗其推測的根本原因。但也可能找出的因子是不在魚骨圖法上。質量改進團隊應該在更接近故障根源處開展探查，或當故障發(fā)生時理順其糾正過程，以尋求縮短這個回路。B: 過程分析深入研究并分析過程是如何開展工作的，從而識別不一致的，“不相關的”或可能引起問題發(fā)生或導致問題發(fā)生的某些領域。注意,魚骨圖法是用圖來顯示多個影響到結果(Y)的原因(X)因子的直觀反映,它揭示了可能的原因之間的相互關系,對引起質量問題(Y)的(X)因子進行有序的整理和排序,但它不能識別根本原因。分析產生問題的原因可以從以下幾個方面考慮,所有這些因素聯(lián)合起來共同影響結果，這些原因類型有時稱為“5M和1E”,而整理經(jīng)大腦風暴法得出的潛在原因的最佳工具是魚骨圖法(因果圖),它可對“5M和1E”進行分析。項目團隊所使用的方法將在很大程度上取決于所涉及的問題與數(shù)據(jù)的特點。計算出過程流通合格率RTY或百萬機會缺陷數(shù)DPMO。確認測量單位，缺陷（差錯）或機會。B:制定測量計劃。 一個過程有三個主要測量方面：第一是輸出或過程結束的結果。通過SIPOC圖的分析,可以找出決定過程輸出變量(KPOV0)。當顧客的需求被理解并恰當?shù)卮_定為過程的輸出質量要求時,才能識別哪些是關鍵的顧客,關鍵顧客需求和核心過程,應進行SIPOC圖分析。對顧客進行調查有專訪、組訪和問卷調查,我們都必須掌握一定技巧。抓住顧客的心聲有以下幾種主要方式:針對顧客的大規(guī)模滿意度調查,一般抽樣大小為200或更多。提高顧客滿意度和降低經(jīng)營成本是六西格瑪管理的核心,是其經(jīng)濟性管理的表征。結果Y=(Y)(可以有多變量)是一個f函數(shù)。輸入(input):供方提供的產品(信息各資源,包括人員、機器、材料、方法、環(huán)境等)。利用過程流程圖來說明產品(服務)形成全過程,為了說明過程所有可能的波動偏差,應當把所有人力資源,文件,程序方法,設備,零部件和測量儀器都包括在過程的說明中。概要流程圖（TOPDOWN CHARTING）:團隊準備開展質量改進工作時，采用一個概要流程圖是很有用的。流程圖在質量改進中的作用主要表現(xiàn)在以下兩個層次:第一是理解過程,即團隊成員可能對他們自己的局部過程段是通曉的，但常常無人對整個過程充分知曉。因此價值鏈的概念是項目團隊和企業(yè)管理者的關注焦點。T:Time—based,時間基準。有決定權的人。D: 項目范圍:項目團隊要對項目范圍和界限有一個清楚的定義。即闡明團隊使命，陳述價值，問題和機會。因此降低風險意味著真正意義上的降低資源成本六西格瑪質量有兩方面的含義:首先,質量特性必須滿足顧客的需求。從有形產品質量的改進到服務水平的提高，從產品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產使用率的提高到銷售隊伍效率的改進，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設計，從專注于公司內部到放眼整個供應鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領域，完全超出了傳統(tǒng)產品質量的范圍，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同語言。我們收集500個交付的比薩的數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)25個是遲到的，10個太冷，7個損壞，以及16個有錯誤的成分。Y可以表示：戰(zhàn)略目標、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業(yè)務的總體效率等目標。成功實施六西格瑪管理法的公司應該仔細審視其最終的成果和顧客狀況，而不是過多地渲染其六西格瑪管理法成果。在所有六西格瑪項目中,DMAIC法占了約85%,所以本文主要論述了DMAIC法。分析：分析數(shù)據(jù)，找到影響質量的少數(shù)幾個關鍵因素。基準設立竟爭性基準設立。在實施六西格瑪之前，很多企業(yè)都認為自己已經(jīng)是最佳典范之一了，他們在行業(yè)中長期的聲譽更是堅定了這一信念?！保牐狀愃频?，公司需要發(fā)展全面的視野觀察身處的每個業(yè)務領域。隨著質量水平的提高,4σ6σ水平,損失成本在下降,預防和鑒定成本也在下降(曲線下移)造成總質量成本降低的最好方法是降低劣質成本(CIPQ,cost of poor quality)。GE公司認為，該公司從34西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達80120億美元/年。第三是鑒別和檢查成本：產品裝運前需要樣品，測試儀器等材料耗費和勞動成本以找到質量上的缺陷。六西格瑪通過對真實數(shù)據(jù)進行科學分析得出結論，告訴我們問題的癥結所在。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的企業(yè)，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時候，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進行大換血，如菲利普公司。原因之一是缺乏員工的參與和承諾。而一個六西格瑪項目往往會涉及多個不同部門的人員，他們作為一個團隊，找尋公司內外與其項目相關的最佳實踐，一起討論、分析，為實現(xiàn)項目的目標而共同努力。六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟性——高顧客滿意度和低資源成本。在六西格瑪?shù)膸椭?，寶麗來公司的凈收益每年增長了6% 。若以美元計，六西格瑪為通用電氣1997年的營業(yè)收入貢獻了至少3億美元，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過6億美元。 六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進步，那你的企業(yè)可能正在落伍。要成為世界級企業(yè)，你們需要一個更先進的質量系統(tǒng)，更可靠的質量能夠讓我們的客戶更滿意。更有越來越多的服務性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務性業(yè)務流程的管理方法和戰(zhàn)略。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。通常，?西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。在美國,大體經(jīng)歷了質量檢驗、統(tǒng)計質量控制、全面質量管理、到馬克姆波?里奇獎(核心是定點超越)4個階段美國企業(yè)界在對TQM的實踐上，認為TQM太過于籠統(tǒng)，沒有數(shù)字，也認為TQM的東方哲學難以適應西方文化，并且對TQM的“不斷改進”的慢節(jié)奏也頗為疑問，隨之他們提出了嶄新的管理理論六個西珞瑪。1951年日本首次頒布的戴明獎標志著質量管理的開始。關鍵詞: 六西格瑪( 6σ)DMAIC方法(界定、測量、分析、改進、控制)DMADV方法(定義，測量，分析，設計，驗證)缺陷不良質量成本損失黑帶西格瑪水平 目 錄1. 六西格瑪?shù)母艣r和發(fā)展7 質量管理發(fā)展的歷史背景7 日本和美國質量管理思潮的演變和發(fā)展7 7 六西格瑪?shù)陌l(fā)展9 績效改進工具的比較10 ISO9001:2000認證 10 11 11 全面質量管理 11 六西格瑪管理 11 如何選擇績效效工具 11 六西格瑪?shù)闹匾院蛻梅秶?11 六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾?11 六西格瑪?shù)膽梅秶?13 2. 六西格瑪過程方法 14 六西格瑪?shù)年P鍵概念14 質量成本 14 15 DMAIC 17 DFSS 17 六西格瑪管理的組織 17 17 18 X,Y因子 18 18 19 六西格瑪?shù)倪^程方法 19 (DEFINE)的定義和方法 20 (Measure) 的定義和方法 23 (Analyze) 的定義和方法 24 (Improve) 的定義和方法 25 (Control) 的定義和方法 28 六西格瑪?shù)闹匾ぞ進INITA29 3 六西格瑪?shù)膶嵤?30 六西格瑪?shù)慕M織,職責和培訓 30 30 六西格瑪?shù)某珜д?、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職責 31 六西格瑪?shù)呐嘤?32 六西格瑪項目的選擇 33 33 33 六西格瑪?shù)膶嵤?34 確定階段 34 準備階段 34 啟動實施階段 34 擴展階段 34 34 六西格瑪實施的評估