【正文】 改善了，那么他們就能自己完成接下來(lái)的所有任務(wù)。 問題是怎樣形成的？ Halsey博士指出，問題的部分原因在于，今日的管理者比以往任何時(shí)期都更為繁忙。她說：“大多數(shù)管理者除了管人的職責(zé)以外，還有相當(dāng)一部分自己要完成的任務(wù)。當(dāng)他們?cè)谶@兩方面的工作之間徘徊掙扎時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一種心聲‘我雇傭你就是指望你來(lái)完成這些工作的?！覐膯T工那里聽到的心聲往往是，管理者花大量的精力來(lái)告訴員工做什么，但是他們很少告訴員工怎樣做?！?為了進(jìn)一步闡明觀點(diǎn)，Halsey博士描繪了一次課堂中學(xué)員對(duì)于“最佳老板”的行為勾畫。一名參訓(xùn)學(xué)員講述了他曾經(jīng)就職一家公司銷售人員的經(jīng)歷。在他的描述中，他的上司是這樣的：“我們每次外出，他都告訴我一些需要做的事。他會(huì)告訴我這些事究竟是什么，還會(huì)在拜訪客戶過程演示給我看。接著，他會(huì)讓我在拜訪下一位客戶時(shí)演練，并給我反饋。他花時(shí)間幫助我成長(zhǎng)，不但告訴我需要做什么，更多的是通過向我演示怎么做來(lái)加速我的成長(zhǎng)。” 問題產(chǎn)生的第二個(gè)原因來(lái)于，管理者的天性通常傾向于支持型。Halsey博士回顧過去30年教授《情境領(lǐng)導(dǎo)174。II》課程時(shí)發(fā)現(xiàn)，成千上萬(wàn)的管理者都傾向于課程中四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（指令，教練，支持，授權(quán)）中的一種，大多數(shù)管理者的天性是“支持”型的領(lǐng)導(dǎo)者，即大量的支持行為，極少量的指導(dǎo)行為。 支持并非“不良”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，但是這卻使很多員工產(chǎn)生困惑，因?yàn)樗麄儾涣私庾约盒枰唧w怎樣做才能成功。這也將使管理者產(chǎn)生困惑，特別當(dāng)員工抱怨管理者沒跟他們溝通。 正如Halsey博士對(duì)陷入此種困境的管理者提問：“沒錯(cuò)，你在溝通，但是你所溝通的是正確的事嗎？你所溝通的對(duì)象是正確的人嗎？你選擇溝通的時(shí)機(jī)正確嗎？”她解釋到：“我們很高興地看到一位領(lǐng)導(dǎo)者制定計(jì)劃來(lái)幫助他的下屬沿著情境領(lǐng)導(dǎo)174。II中的四個(gè)員工發(fā)展階段逐步成長(zhǎng)起來(lái)。許多管理者擅長(zhǎng)布置任務(wù)，以及慶賀成功。然而有時(shí)候，他們并沒闡述清楚這兩點(diǎn)之間的過程。” 那么，管理者該做什么？ 管理績(jī)效在今日來(lái)說，無(wú)疑是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，員工有不同的任務(wù)等著完成，管理者又面臨著時(shí)間的壓力。然而，機(jī)智的管理者可以通過關(guān)注下列三個(gè)要點(diǎn)來(lái)提高績(jī)效表現(xiàn)： 明確角色和目標(biāo)。在個(gè)人任務(wù)和組織目標(biāo)間建立關(guān)聯(lián)。使用“達(dá)標(biāo)綱要”把它們連接起來(lái)。 確認(rèn)每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)中的員工發(fā)展階段和所需要的領(lǐng)導(dǎo)者行為。員工對(duì)處理這項(xiàng)任務(wù)有何經(jīng)驗(yàn)？他或她需要從管理者那里獲得哪些指導(dǎo)，哪些支持？ 約定每周一對(duì)一的溝通。別讓時(shí)間壓力阻止每周與員工的溝通，管理者需要了解員工做得如何。每周一次簡(jiǎn)短的溝通，由員工來(lái)主導(dǎo)溝通的內(nèi)容和過程，這樣管理者就能了解到員工所需要的指導(dǎo)和支持究竟有哪些。 清楚重要所在 時(shí)間和資源是異常寶貴的，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注員工在關(guān)鍵任務(wù)中的完成情況。首先必須明確目標(biāo)和組織的戰(zhàn)略需要。接著，明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門需要做什么來(lái)幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后，將任務(wù)拆分為員工的任務(wù)和目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果。 員工將更快地實(shí)現(xiàn)組織所期望的目標(biāo)。除了收獲增長(zhǎng)的工作成果之外，你還將看到組織內(nèi)的員工士氣和工作意愿度大幅提升。正如Halsey博士所言：“工作成就感提升了，當(dāng)大家一起努力實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)時(shí)，每個(gè)人都更加愉快?！辈灰邌莳?jiǎng)賞與贊揚(yáng)近來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者均全神貫注于謀劃新的戰(zhàn)略，從而控制成本和增長(zhǎng)收入。每個(gè)人都關(guān)注于實(shí)現(xiàn)成功的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。為走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困境，大家都在努力地進(jìn)行戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上的正確措施，然而千萬(wàn)別忘了騰出時(shí)間來(lái)獎(jiǎng)賞那些一直以來(lái)陪伴你努力工作的人們。 表?yè)P(yáng)與贊賞文化需要從公司最高層建立起來(lái)。公司內(nèi)所有層面的員工都需要因自己所付出的工作努力而得到相應(yīng)的關(guān)注和贊賞。這是建立積極文化氛圍的關(guān)鍵之一。這也將在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的道路上區(qū)分出卓越公司和拙劣公司。 雖然領(lǐng)導(dǎo)者都明白贊賞員工的重要性，但事實(shí)卻仍舊未完全地體現(xiàn)在行動(dòng)上。當(dāng)你詢問一群?jiǎn)T工，他們中有多少人因工作而獲得過多的表?yè)P(yáng)，沒有人會(huì)舉手答是。 為什么領(lǐng)導(dǎo)者不能把明知是正確的事做對(duì)呢？ 根據(jù)肯布蘭佳公司高級(jí)咨詢合作伙伴Mark Paskowitz的觀點(diǎn)，這其中的原因在于時(shí)間和競(jìng)爭(zhēng)壓力。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者本身是明白贊賞員工的重要性的，但是他們被迫在“重要”和“緊急”之間做出選擇。很多忙碌的領(lǐng)導(dǎo)者把精力全部放在執(zhí)行和提高業(yè)績(jī)上，從而將獎(jiǎng)賞和贊揚(yáng)挪到次要的考慮位置。 然而，不花時(shí)間來(lái)贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)員工，這其實(shí)是一種短視的行為。受到贊同是人類本源的需要。當(dāng)人們無(wú)法獲得必需的贊同，那么他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴以及彼此間的關(guān)系都將惡化。而那就會(huì)引起業(yè)績(jī)的下滑，開始時(shí)很慢，微小的，幾乎察覺不出，但是惡化會(huì)逐步擴(kuò)大。最終，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工們雖然人在工作上，但心早已離開。 正如Paskowitz所描述的：“按時(shí)出勤和工作勤奮間有本質(zhì)差別?！?時(shí)常出現(xiàn)的情況是，當(dāng)所有人忙碌于應(yīng)付不斷冒出的工作需求，領(lǐng)導(dǎo)者就容易忘記要騰出時(shí)間給他們員工。然而適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)緩沖一下，并關(guān)注員工們的工作表現(xiàn)，這將有效地提高員工滿意度、工作意愿以及業(yè)績(jī)表現(xiàn)。 為更清晰地闡述這一觀點(diǎn)，Paskowitz描繪出他在管理培訓(xùn)中帶領(lǐng)學(xué)員進(jìn)行的練習(xí)。他讓學(xué)員們回想自己曾遇見過的最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者。學(xué)員們不約而同指出的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)之一就是他們能從這些領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得認(rèn)可和贊賞。在眾多領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀品質(zhì)中，最能使員工牢記不忘的就是領(lǐng)導(dǎo)者給予他們的認(rèn)可、贊賞以及尊重所帶來(lái)的成就感。 員工需要什么？ 管理者若想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，Paskowitz建議首先觀察外在獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)所帶來(lái)的不同激勵(lì)影響。外在獎(jiǎng)勵(lì)指有形的獎(jiǎng)賞或激勵(lì)措施，通常與員工完成相應(yīng)任務(wù)目標(biāo)掛鉤。內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)能給員工帶來(lái)內(nèi)心的鼓勵(lì)、愉悅以及對(duì)工作的成就感。 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施能促進(jìn)短期的行為，但是若要產(chǎn)生長(zhǎng)期的效能，領(lǐng)導(dǎo)者就需要關(guān)注更多可行的員工個(gè)人因素，從而推動(dòng)內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制。Paskowitz認(rèn)為這里的內(nèi)容將根據(jù)員工個(gè)體而產(chǎn)生差異。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，關(guān)鍵在于能否發(fā)掘出有效推動(dòng)不同下屬的動(dòng)力因素。這就需要確實(shí)地花心思去了解每個(gè)員工，而非僅僅尋找方法來(lái)操縱他們的行為。 Paskowitz認(rèn)為：“這是最重要的事。你的出發(fā)點(diǎn)必須正確，而且要花時(shí)間與員工討論，看看他們究竟喜歡和討厭什么，以及他們樂于進(jìn)行怎樣的工作。然后你要問問自己，‘我該怎樣增進(jìn)彼此間的關(guān)系？’通過提問的方式，讓員工感到，你是發(fā)自內(nèi)心地關(guān)心他們，想和他們建立良好的伙伴關(guān)系?！?利于員工，則利于生意 Paskowitz補(bǔ)充說到：“假如領(lǐng)導(dǎo)者從內(nèi)在入手做好那些事，那么他們就將很大程度上影響到外在的表現(xiàn)。當(dāng)員工感到領(lǐng)導(dǎo)者在幫他們提高工作技能，推進(jìn)他們成為獨(dú)立自主的完成者，并且能如老師、教練和支持者那樣對(duì)待他們，那么領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間就能建立更好的伙伴關(guān)系。也正是這種關(guān)系促進(jìn)員工的工作意愿以及業(yè)績(jī)表現(xiàn)的方方面面?！?這確實(shí)需要花精力，要求領(lǐng)導(dǎo)者具備高度的情商、意識(shí)和敏銳感來(lái)測(cè)知員工的喜厭。這還需要堅(jiān)持每天觀察員工，了解他們的習(xí)慣，從而了解他們究竟是怎樣的人以及他們究竟關(guān)心什么。雖然花費(fèi)時(shí)間，但是這些時(shí)間并非白白浪費(fèi)。 Paskowitz認(rèn)為：“員工都渴望老板花更多的時(shí)間給自己，讓他們有機(jī)會(huì)被聆聽，有機(jī)會(huì)參與公司里正在進(jìn)行的項(xiàng)目。定期花幾分鐘時(shí)間給員工，你就將創(chuàng)造完全不同的局面。” 懂得花時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)者就能收獲巨大的成果。今天，你需要員工們的好點(diǎn)子和好想法，他們能帶來(lái)創(chuàng)造和革新，特別是批評(píng)。公司需要員工銷售和創(chuàng)造解決方案。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)你關(guān)心他們，就會(huì)以最佳表現(xiàn)來(lái)回饋你?；〞r(shí)間贊賞員工，你將直接收獲員工和投資回報(bào)。39 / 39