【正文】 福利即在公司原有的福利制度以外，再增加一些可由員工自行選擇的福利項目或?qū)扔械母＠哟a。n 彈性支用帳戶彈性支用帳戶是指員工每年可以從稅前收入中發(fā)出一定數(shù)額的款項作為自己的「支用帳戶」，員工可拿帳戶內(nèi)的金額去選購各種福利措施。帳戶中金額若在本年度沒有用完，不能在未來使用，也不能以現(xiàn)金形式發(fā)放。n 福利套餐福利套餐是由企業(yè)同時推出不同但固定的福利組合，員工只能自由選擇某種福利組合，但不能選擇或更改每種組合所包含的內(nèi)容。（10分）（5）背景綜述： 伊時科技公司創(chuàng)辦于1990年，是一個坐落在上海高新科技園區(qū)的公司，擁有181名員工。公司提供了心臟外科手術(shù)所需要的醫(yī)療設(shè)備，并提供醫(yī)療設(shè)備操作專業(yè)人員，去操作該項設(shè)備。因為這些人有很高的需求，公司創(chuàng)辦人李鵬民擔心這些專業(yè)人才可能被同業(yè)競爭者挖走。 一來是公司的薪酬制度顯現(xiàn)不出員工個別績效，員工績效與其報酬之間是分離的；另一項為主管所考慮的是，在如此競爭的產(chǎn)業(yè)中，新產(chǎn)品不斷推陳出新，公司的績效必須比以往更能拉開與競爭者之間的距離，這需要這些專業(yè)人士不斷保持優(yōu)異的日常工作表現(xiàn)，也需要鼓勵某些「特殊行為表現(xiàn)」。 所謂“特殊行為表現(xiàn)”意指員工表現(xiàn)超出公司期望所制定責任的部分稱之，這要有一定的公平性和激勵性，有這樣想法主要來自幾方面的問題。 第一：有些專業(yè)人士傾向于只表現(xiàn)“應該”表現(xiàn)的部分，對于多余有助于公司績效的部分卻沒那么在乎。 第二：公司主管常會對于這些專業(yè)人士有額外的工作指派和派遣任務，大約有一半的主管們認為這些額外的工作指派缺乏工作動機。 第三：由于公司的產(chǎn)品是屬于高新技術(shù)領(lǐng)域，知識的創(chuàng)新所導致的產(chǎn)品創(chuàng)新對于公司而言相當重要，公司也希望員工發(fā)表科學論文、專利或獲得專業(yè)證書。 第四：由于各專業(yè)人士所處的工作領(lǐng)域十分專精，要鼓勵他們?nèi)W習操作其它設(shè)備仍有困難，一旦某人生病或退休后，其工作就會發(fā)生斷炊的可能。公司期望這些專業(yè)人士能成為“多能工”。策劃要求： 請你提出某些激勵理論來分析這家公司目前問題所在？假如公司希望在這些專業(yè)人士的既定薪酬上再增加紅利，請您策劃該公司的紅利發(fā)放計劃。參考答案：問題分析： 按照期望理論，公司薪酬制度較為僵固，缺乏彈性，需要將公司的績效與薪酬連結(jié)在一起，以作為提升員工績效的誘因。另外，增加紅利能達到留才用才的目的。（5分）項目策劃：1. 基于他們的工作績效，每期（月、季、年）增加報酬。（5分）2. 為鼓勵特殊行為表現(xiàn)制定一系列分紅措施n 授權(quán)于主管，無論其何時見到某位雇員有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，均有權(quán)分配給他或她一定額的獎金。n 按照其額外工作負荷和派遣任務的次數(shù)，給于一定基數(shù)的獎勵。n 因其發(fā)表科學論文、專利或獲得專業(yè)證書，增加其額外紅利。n 學會其它儀器者，增加其額外紅利。（10分）（6）背景綜述： 在進入上海復旦大學時，莊家明的職業(yè)目標就是獲得一個小企業(yè)管理學位，畢業(yè)后開創(chuàng)自己的公司。他人生目標就是自己當老板，并且把自己對于體育愛好與市場營銷的興趣結(jié)合起來，開一家以高爾夫初學者為目標市場的高爾夫器具郵購公司。 1994年2月家明運動公司正式開張，基于強調(diào)送貨快速、顧客服務無錯誤、高折扣定價的市場營銷計劃，公司成長非常快速。但當公司成長到目前階段時，成長開始趨緩，人員爭取公司績效的態(tài)度也較為減緩。 目前公司人數(shù)已有33人：其中18位顧客服務代表，每小時工資為45至50元之間；8個貨運代理人，每小時工資為4550元；六個文員，工資均為每小時46至50元；一個副經(jīng)理，工資為每小時6873元。經(jīng)理和副經(jīng)理均是從原來的顧客服務代表提升上來的，這樣的薪酬體系主要是參考一般服務業(yè)公司，而并非自己按照同行業(yè)的參考標準。 莊家明希望新設(shè)一個管理職務：采購代理，處理在眾多的供貨商中進行選擇，采購高爾夫器具方面的復雜事務。而且，公司還希望把經(jīng)營范圍擴展到網(wǎng)球器具上。由于此職務是新設(shè)的，所以他還不知道需要支付多少工資，他希望雇用一位在體育用品采購方面有56年經(jīng)驗的人來擔任這一職務。然而目前公司沒有參考標準來找出其該給多少薪酬。 在上個月有兩個代表都表達了對其小時工資的不公平，并抱怨相對于他們對公司所作的貢獻太少，相較于競爭對手薪酬偏低。另外，有些管理級的干部覺得他們的薪酬制度并不能完全反映他們工作的復雜與辛苦程度。策劃要求： 假如公司希望你對其目前現(xiàn)有薪酬體系進行評估，并重新規(guī)劃制定一個新的薪酬設(shè)計的執(zhí)行步驟，并且用圖加以表示。參考答案：問題分析：公司的薪酬體系需要以外部競爭薪酬與個人職務重新訂定薪酬制度，以作為日后新職務和人員聘用薪酬的參考。按照公平理論，公司薪酬可能缺乏內(nèi)部與外部公平性。（2分）n 外部公平：外部公平受外界環(huán)境的影響，可視為業(yè)界的報酬水平。意指企業(yè)薪酬水準同其它組織的薪酬水準相比較，著重在組織之間的薪酬水準相對高或低。透過外部薪酬調(diào)查可以搜集同業(yè)或相近企業(yè)有關(guān)薪酬水準的信息，以作為公司薪酬水準制定的參考依據(jù)。（2分）n 內(nèi)部公平：意謂薪酬政策內(nèi)部的一致性，組織內(nèi)部建立的報酬結(jié)構(gòu)需符合內(nèi)部公平。其著重在于組織內(nèi)部不同工作或技能間的報償水準相對高低，應該以工作的內(nèi)容或技能復雜度。透過工作評價來比較每個工作的相對價值，以達到內(nèi)部公平性。（2分）n 員工個人公平：外部公平和內(nèi)部公平無法考慮到員工個人本身的差異，因此員工個人公平層面需考慮報酬的彈性調(diào)整，以符合員工個別的狀況。個人特征的差異包括員工個人績效、學歷或資歷的差異。在薪酬實務中，每個工作的薪酬水準都有職等的設(shè)計，以作為因應這些個人特征差異的調(diào)整彈性空間。（2分）項目策劃：薪酬設(shè)計的步驟外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境工作分析析外部薪酬調(diào)查工作評價工作定價薪酬調(diào)查與調(diào)整檢討改進（能夠畫出圖，給5分） 在薪酬設(shè)計的步驟上，首先我們需要進行工作分析，制定出工作說明書，以便了解工作內(nèi)容項目。為了外部公平的原則，需要對外部薪酬作調(diào)查，以掌握相同職位在外界的薪酬水準為何。（2分）然后要進行工作評價，工作評價是以有系統(tǒng)的方式來決定組織內(nèi)每一個工作的相對價值，其方法有工作排序法、因素比率法、工作分類法和點數(shù)法等（填答者可自行選擇），將組織內(nèi)部的工作項目作比較，以找出其價值的優(yōu)先級，以確保組織內(nèi)部公平。（2分）接下來要將工作的絕對價值以金額表示，建立在不同等級的薪酬范圍，即完成薪酬制度并訂定工作。（2分）然而薪酬制定后，會遇到外在環(huán)境和組織內(nèi)部的變化，因此，要隨時作薪酬調(diào)查并加以合理地調(diào)整，以確保薪酬能符合合理、公平的原則。（1分）（7）背景綜述： 丸紅株式會社在總經(jīng)理烏海嚴的率領(lǐng)下開始著手改革人事管理辦法。長期以來，管理崗位難以衡量工作績效，因而管理者工作平平也不會影響他的收人和職位。丸紅提出的管理職位人事改革的原則是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到三倍，以獎優(yōu)罰劣，增強工作激勵的誘導能量。1994年丸紅開發(fā)的新的人事評價體系充分體現(xiàn)了這一目的和原則。 新的人事評價系統(tǒng)首先把過去七級評價標準改為五級評價標準，從而將評價結(jié)果的差距拉大。丸紅以前采用七級評價標準，即由好到壞依次為AABBBCC2。按照這一評價標準，有一半以上的管理人員的評價結(jié)果分布在中間，因而很難體現(xiàn)工作差距。最好的AA2占50％，最差的CC2占3％，B1占15％，B3占7％。而體現(xiàn)一般標準的B2卻高達70％。在新的人事評價系統(tǒng)中，將七級減少到五級，依次是GGGGG5。按照新的標準分級，評價結(jié)果的差距進一步體現(xiàn)出來了，G1占17％，G2占33％，G3占33％，G4占14％，G5占3％。在新的分級標準中，雖然G3仍然可以看成是一般標準，但集中度明顯減少。 新的人事評價系統(tǒng)擴大了員工的收入差距。在傳統(tǒng)的評價體系中，由于體現(xiàn)不出評價差距，因而在收入上也很難拉開。采用新體系后，根據(jù)評價結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)工作成績。由于各年度的評價結(jié)果實行累積，因而時間越長收入差距越大，例如員工從新入廠到提升到科長的14年間，收入差距不大，但提升為科長后，收入差距加速拉大。拿連續(xù)獲得G1的員工來說，不考慮基本工資的提高，在新的標準下到50歲其收入將超過G5員工1100萬日元，在舊體系下二者的年收入差距只有700萬日元。新標準對評價結(jié)果不佳的員工，采取減薪的辦法，特別在來年提薪時，其收入會有明顯下降。因此，丸紅管理人員收入差距達到三倍并非僅僅是理論設(shè)想。 新的人事評價系統(tǒng)改變過去把人事評價僅僅理解為考核工作的狹隘看法，丸紅將人事評價看成是包括“評價”、“展示”、“對話”和“現(xiàn)狀革新”在內(nèi)的整個系統(tǒng)和過程。擴大收入差距僅僅是丸紅綜合人事改革的一個方面，如果僅僅停留在評價工作上，那些常年獲得不理想評價結(jié)果的員工，將失去激勵因子。因此丸紅在新的人事評價系統(tǒng)上制定了一套幫助員工改進工作的活動程序。按照評價、展示、對話和現(xiàn)狀革新的工作程序，每年5月評價者與被評價者進行面談，將上年度的評價結(jié)果告訴給被評價者，相互協(xié)商制定新年度的工作目標和革新的課題。來年的1月，被評價者提出一份自我議定書。2月，評價者對被評價者進行綜合能力評定和業(yè)務評定。5月再次進行面談。這樣，評價、展示，對話、革新一直循環(huán)下去。丸紅株式會社在總經(jīng)理鳥海嚴的率領(lǐng)下開始著手改革人事管理辦法。新的人事評價系統(tǒng)擴大了員工的收入差距。新的人員評價系統(tǒng)改變過去把人事評價僅僅理解為考核工作的狹隘看法，丸紅將人事評價看咸是包括“評價展示對話”和“現(xiàn)狀革新”在內(nèi)的整個系統(tǒng)和過程，因此丸紅在新的人事評價系統(tǒng)上制定了一套幫助員工改進工作的活動程序。分析要求：1. 你認為這種“薪差陡增”的改革方法是否有助于企業(yè)的發(fā)展？2. 員工會不會失去“激勵因子”？參考答案分析要求1解答：(10%)薪資除內(nèi)部公平、外部公平外，尚需與個人的績效相結(jié)合，至于結(jié)合的方式關(guān)鍵在于是否能對員工有效產(chǎn)生激勵性。（2分）“薪差陡增”的改革方法是否有助于企業(yè)的發(fā)展？這需視薪資陡增的內(nèi)容及與考評配合的程度而定。（2分）　　以考評的結(jié)果作為基本薪酬調(diào)薪的標準時，可以將績效佳者與差者之間的調(diào)幅差距拉大，藉以激勵表現(xiàn)佳的人。但若調(diào)薪之后的薪酬遠遠超過市場的行情，或超過該職位等級的最高上限時，則會破壞工作評價制度的完整性。（4分）　　實務上，對于績現(xiàn)表現(xiàn)卓越者，其薪酬若已達該職位等級的最高上限時，應以一次性獎金方式發(fā)放，如此才不致于影響公司整體的薪酬結(jié)構(gòu)及未來薪酬的支付能力。（2分）分析要求2：工資是對員工價值的評價。對大多數(shù)員工來說，工資不僅是維持一定生活標準的基礎(chǔ)，也是其得到社會承認與地位的標志。薪資要具有激勵作用，應能符合公平理論及期望理論的原則。（2分）公平理論：這里的公平可以定義為通過一定投資所得到的收益。公平理論，即公平工資的理論來源，是一種激勵理論，它解釋了員工當感覺到他們的工資少于（或多于）他們的貢獻的反應。這一理論的核心是員工對于激勵的認知以及個人間的比較。（2分）期望理論：激勵期望理論指出，員工的工作積極性水平取決于回報的吸引程度以及得到這種回報的可能性。期望理論主張，當員工有理有相信這將帶來有價值的回報時，他會努力去工作。為了激發(fā)這一努力，任何貨幣獎勵的體系都應該是有吸引力的。員工們也必須認為他們好皂工作績效會被公司認可的，并給予他們所期望的回報。（2分）就本案例而言，該制度確實符合上述激勵的二項原則，員工認知其只要努力工作，即可獲得較好的回報（薪資提高），符合激勵的原則。但是，此種制度有可能會失去對員工的激勵性，應考慮采取一部分調(diào)整本薪，另一部分發(fā)放獎金的方式。發(fā)放獎金強調(diào)對員工當年度貢獻的肯定，不會影響公司未來長期的薪酬支付能力，但調(diào)整基本薪酬則會產(chǎn)生長遠影響。（4分）22 / 22