【正文】 福利即在公司原有的福利制度以外，再增加一些可由員工自行選擇的福利項(xiàng)目或?qū)扔械母＠哟a。n 彈性支用帳戶(hù)彈性支用帳戶(hù)是指員工每年可以從稅前收入中發(fā)出一定數(shù)額的款項(xiàng)作為自己的「支用帳戶(hù)」，員工可拿帳戶(hù)內(nèi)的金額去選購(gòu)各種福利措施。帳戶(hù)中金額若在本年度沒(méi)有用完，不能在未來(lái)使用，也不能以現(xiàn)金形式發(fā)放。n 福利套餐福利套餐是由企業(yè)同時(shí)推出不同但固定的福利組合，員工只能自由選擇某種福利組合，但不能選擇或更改每種組合所包含的內(nèi)容。（10分）（5）背景綜述： 伊?xí)r科技公司創(chuàng)辦于1990年，是一個(gè)坐落在上海高新科技園區(qū)的公司，擁有181名員工。公司提供了心臟外科手術(shù)所需要的醫(yī)療設(shè)備，并提供醫(yī)療設(shè)備操作專(zhuān)業(yè)人員，去操作該項(xiàng)設(shè)備。因?yàn)檫@些人有很高的需求，公司創(chuàng)辦人李鵬民擔(dān)心這些專(zhuān)業(yè)人才可能被同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者挖走。 一來(lái)是公司的薪酬制度顯現(xiàn)不出員工個(gè)別績(jī)效，員工績(jī)效與其報(bào)酬之間是分離的；另一項(xiàng)為主管所考慮的是，在如此競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)中，新產(chǎn)品不斷推陳出新，公司的績(jī)效必須比以往更能拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)者之間的距離，這需要這些專(zhuān)業(yè)人士不斷保持優(yōu)異的日常工作表現(xiàn)，也需要鼓勵(lì)某些「特殊行為表現(xiàn)」。 所謂“特殊行為表現(xiàn)”意指員工表現(xiàn)超出公司期望所制定責(zé)任的部分稱(chēng)之，這要有一定的公平性和激勵(lì)性，有這樣想法主要來(lái)自幾方面的問(wèn)題。 第一：有些專(zhuān)業(yè)人士?jī)A向于只表現(xiàn)“應(yīng)該”表現(xiàn)的部分，對(duì)于多余有助于公司績(jī)效的部分卻沒(méi)那么在乎。 第二：公司主管常會(huì)對(duì)于這些專(zhuān)業(yè)人士有額外的工作指派和派遣任務(wù)，大約有一半的主管們認(rèn)為這些額外的工作指派缺乏工作動(dòng)機(jī)。 第三：由于公司的產(chǎn)品是屬于高新技術(shù)領(lǐng)域，知識(shí)的創(chuàng)新所導(dǎo)致的產(chǎn)品創(chuàng)新對(duì)于公司而言相當(dāng)重要，公司也希望員工發(fā)表科學(xué)論文、專(zhuān)利或獲得專(zhuān)業(yè)證書(shū)。 第四：由于各專(zhuān)業(yè)人士所處的工作領(lǐng)域十分專(zhuān)精，要鼓勵(lì)他們?nèi)W(xué)習(xí)操作其它設(shè)備仍有困難，一旦某人生病或退休后，其工作就會(huì)發(fā)生斷炊的可能。公司期望這些專(zhuān)業(yè)人士能成為“多能工”。策劃要求： 請(qǐng)你提出某些激勵(lì)理論來(lái)分析這家公司目前問(wèn)題所在？假如公司希望在這些專(zhuān)業(yè)人士的既定薪酬上再增加紅利，請(qǐng)您策劃該公司的紅利發(fā)放計(jì)劃。參考答案：?jiǎn)栴}分析： 按照期望理論，公司薪酬制度較為僵固，缺乏彈性，需要將公司的績(jī)效與薪酬連結(jié)在一起，以作為提升員工績(jī)效的誘因。另外，增加紅利能達(dá)到留才用才的目的。（5分）項(xiàng)目策劃：1. 基于他們的工作績(jī)效，每期（月、季、年）增加報(bào)酬。（5分）2. 為鼓勵(lì)特殊行為表現(xiàn)制定一系列分紅措施n 授權(quán)于主管，無(wú)論其何時(shí)見(jiàn)到某位雇員有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，均有權(quán)分配給他或她一定額的獎(jiǎng)金。n 按照其額外工作負(fù)荷和派遣任務(wù)的次數(shù)，給于一定基數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)。n 因其發(fā)表科學(xué)論文、專(zhuān)利或獲得專(zhuān)業(yè)證書(shū)，增加其額外紅利。n 學(xué)會(huì)其它儀器者，增加其額外紅利。（10分）（6）背景綜述： 在進(jìn)入上海復(fù)旦大學(xué)時(shí)，莊家明的職業(yè)目標(biāo)就是獲得一個(gè)小企業(yè)管理學(xué)位，畢業(yè)后開(kāi)創(chuàng)自己的公司。他人生目標(biāo)就是自己當(dāng)老板，并且把自己對(duì)于體育愛(ài)好與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的興趣結(jié)合起來(lái)，開(kāi)一家以高爾夫初學(xué)者為目標(biāo)市場(chǎng)的高爾夫器具郵購(gòu)公司。 1994年2月家明運(yùn)動(dòng)公司正式開(kāi)張，基于強(qiáng)調(diào)送貨快速、顧客服務(wù)無(wú)錯(cuò)誤、高折扣定價(jià)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，公司成長(zhǎng)非?？焖?。但當(dāng)公司成長(zhǎng)到目前階段時(shí)，成長(zhǎng)開(kāi)始趨緩，人員爭(zhēng)取公司績(jī)效的態(tài)度也較為減緩。 目前公司人數(shù)已有33人：其中18位顧客服務(wù)代表，每小時(shí)工資為45至50元之間；8個(gè)貨運(yùn)代理人，每小時(shí)工資為4550元；六個(gè)文員，工資均為每小時(shí)46至50元；一個(gè)副經(jīng)理，工資為每小時(shí)6873元。經(jīng)理和副經(jīng)理均是從原來(lái)的顧客服務(wù)代表提升上來(lái)的，這樣的薪酬體系主要是參考一般服務(wù)業(yè)公司，而并非自己按照同行業(yè)的參考標(biāo)準(zhǔn)。 莊家明希望新設(shè)一個(gè)管理職務(wù)：采購(gòu)代理，處理在眾多的供貨商中進(jìn)行選擇，采購(gòu)高爾夫器具方面的復(fù)雜事務(wù)。而且，公司還希望把經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到網(wǎng)球器具上。由于此職務(wù)是新設(shè)的，所以他還不知道需要支付多少工資，他希望雇用一位在體育用品采購(gòu)方面有56年經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)?yè)?dān)任這一職務(wù)。然而目前公司沒(méi)有參考標(biāo)準(zhǔn)來(lái)找出其該給多少薪酬。 在上個(gè)月有兩個(gè)代表都表達(dá)了對(duì)其小時(shí)工資的不公平，并抱怨相對(duì)于他們對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)太少，相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬偏低。另外，有些管理級(jí)的干部覺(jué)得他們的薪酬制度并不能完全反映他們工作的復(fù)雜與辛苦程度。策劃要求： 假如公司希望你對(duì)其目前現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行評(píng)估，并重新規(guī)劃制定一個(gè)新的薪酬設(shè)計(jì)的執(zhí)行步驟，并且用圖加以表示。參考答案：?jiǎn)栴}分析：公司的薪酬體系需要以外部競(jìng)爭(zhēng)薪酬與個(gè)人職務(wù)重新訂定薪酬制度，以作為日后新職務(wù)和人員聘用薪酬的參考。按照公平理論，公司薪酬可能缺乏內(nèi)部與外部公平性。（2分）n 外部公平：外部公平受外界環(huán)境的影響，可視為業(yè)界的報(bào)酬水平。意指企業(yè)薪酬水準(zhǔn)同其它組織的薪酬水準(zhǔn)相比較，著重在組織之間的薪酬水準(zhǔn)相對(duì)高或低。透過(guò)外部薪酬調(diào)查可以搜集同業(yè)或相近企業(yè)有關(guān)薪酬水準(zhǔn)的信息，以作為公司薪酬水準(zhǔn)制定的參考依據(jù)。（2分）n 內(nèi)部公平：意謂薪酬政策內(nèi)部的一致性，組織內(nèi)部建立的報(bào)酬結(jié)構(gòu)需符合內(nèi)部公平。其著重在于組織內(nèi)部不同工作或技能間的報(bào)償水準(zhǔn)相對(duì)高低，應(yīng)該以工作的內(nèi)容或技能復(fù)雜度。透過(guò)工作評(píng)價(jià)來(lái)比較每個(gè)工作的相對(duì)價(jià)值，以達(dá)到內(nèi)部公平性。（2分）n 員工個(gè)人公平：外部公平和內(nèi)部公平無(wú)法考慮到員工個(gè)人本身的差異，因此員工個(gè)人公平層面需考慮報(bào)酬的彈性調(diào)整，以符合員工個(gè)別的狀況。個(gè)人特征的差異包括員工個(gè)人績(jī)效、學(xué)歷或資歷的差異。在薪酬實(shí)務(wù)中，每個(gè)工作的薪酬水準(zhǔn)都有職等的設(shè)計(jì)，以作為因應(yīng)這些個(gè)人特征差異的調(diào)整彈性空間。（2分）項(xiàng)目策劃：薪酬設(shè)計(jì)的步驟外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境工作分析析外部薪酬調(diào)查工作評(píng)價(jià)工作定價(jià)薪酬調(diào)查與調(diào)整檢討改進(jìn)（能夠畫(huà)出圖，給5分） 在薪酬設(shè)計(jì)的步驟上，首先我們需要進(jìn)行工作分析，制定出工作說(shuō)明書(shū)，以便了解工作內(nèi)容項(xiàng)目。為了外部公平的原則，需要對(duì)外部薪酬作調(diào)查，以掌握相同職位在外界的薪酬水準(zhǔn)為何。（2分）然后要進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，工作評(píng)價(jià)是以有系統(tǒng)的方式來(lái)決定組織內(nèi)每一個(gè)工作的相對(duì)價(jià)值，其方法有工作排序法、因素比率法、工作分類(lèi)法和點(diǎn)數(shù)法等（填答者可自行選擇），將組織內(nèi)部的工作項(xiàng)目作比較，以找出其價(jià)值的優(yōu)先級(jí)，以確保組織內(nèi)部公平。（2分）接下來(lái)要將工作的絕對(duì)價(jià)值以金額表示，建立在不同等級(jí)的薪酬范圍，即完成薪酬制度并訂定工作。（2分）然而薪酬制定后，會(huì)遇到外在環(huán)境和組織內(nèi)部的變化，因此，要隨時(shí)作薪酬調(diào)查并加以合理地調(diào)整，以確保薪酬能符合合理、公平的原則。（1分）（7）背景綜述： 丸紅株式會(huì)社在總經(jīng)理烏海嚴(yán)的率領(lǐng)下開(kāi)始著手改革人事管理辦法。長(zhǎng)期以來(lái)，管理崗位難以衡量工作績(jī)效，因而管理者工作平平也不會(huì)影響他的收人和職位。丸紅提出的管理職位人事改革的原則是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到三倍，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵(lì)的誘導(dǎo)能量。1994年丸紅開(kāi)發(fā)的新的人事評(píng)價(jià)體系充分體現(xiàn)了這一目的和原則。 新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)首先把過(guò)去七級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為五級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而將評(píng)價(jià)結(jié)果的差距拉大。丸紅以前采用七級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即由好到壞依次為AABBBCC2。按照這一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有一半以上的管理人員的評(píng)價(jià)結(jié)果分布在中間，因而很難體現(xiàn)工作差距。最好的AA2占50％，最差的CC2占3％，B1占15％，B3占7％。而體現(xiàn)一般標(biāo)準(zhǔn)的B2卻高達(dá)70％。在新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，將七級(jí)減少到五級(jí)，依次是GGGGG5。按照新的標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)，評(píng)價(jià)結(jié)果的差距進(jìn)一步體現(xiàn)出來(lái)了，G1占17％，G2占33％，G3占33％，G4占14％，G5占3％。在新的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中，雖然G3仍然可以看成是一般標(biāo)準(zhǔn)，但集中度明顯減少。 新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)擴(kuò)大了員工的收入差距。在傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系中，由于體現(xiàn)不出評(píng)價(jià)差距，因而在收入上也很難拉開(kāi)。采用新體系后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)工作成績(jī)。由于各年度的評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)行累積，因而時(shí)間越長(zhǎng)收入差距越大，例如員工從新入廠到提升到科長(zhǎng)的14年間，收入差距不大，但提升為科長(zhǎng)后，收入差距加速拉大。拿連續(xù)獲得G1的員工來(lái)說(shuō)，不考慮基本工資的提高，在新的標(biāo)準(zhǔn)下到50歲其收入將超過(guò)G5員工1100萬(wàn)日元，在舊體系下二者的年收入差距只有700萬(wàn)日元。新標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不佳的員工，采取減薪的辦法，特別在來(lái)年提薪時(shí)，其收入會(huì)有明顯下降。因此，丸紅管理人員收入差距達(dá)到三倍并非僅僅是理論設(shè)想。 新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)改變過(guò)去把人事評(píng)價(jià)僅僅理解為考核工作的狹隘看法，丸紅將人事評(píng)價(jià)看成是包括“評(píng)價(jià)”、“展示”、“對(duì)話”和“現(xiàn)狀革新”在內(nèi)的整個(gè)系統(tǒng)和過(guò)程。擴(kuò)大收入差距僅僅是丸紅綜合人事改革的一個(gè)方面，如果僅僅停留在評(píng)價(jià)工作上，那些常年獲得不理想評(píng)價(jià)結(jié)果的員工，將失去激勵(lì)因子。因此丸紅在新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)上制定了一套幫助員工改進(jìn)工作的活動(dòng)程序。按照評(píng)價(jià)、展示、對(duì)話和現(xiàn)狀革新的工作程序，每年5月評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者進(jìn)行面談，將上年度的評(píng)價(jià)結(jié)果告訴給被評(píng)價(jià)者，相互協(xié)商制定新年度的工作目標(biāo)和革新的課題。來(lái)年的1月，被評(píng)價(jià)者提出一份自我議定書(shū)。2月，評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行綜合能力評(píng)定和業(yè)務(wù)評(píng)定。5月再次進(jìn)行面談。這樣，評(píng)價(jià)、展示，對(duì)話、革新一直循環(huán)下去。丸紅株式會(huì)社在總經(jīng)理鳥(niǎo)海嚴(yán)的率領(lǐng)下開(kāi)始著手改革人事管理辦法。新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)擴(kuò)大了員工的收入差距。新的人員評(píng)價(jià)系統(tǒng)改變過(guò)去把人事評(píng)價(jià)僅僅理解為考核工作的狹隘看法，丸紅將人事評(píng)價(jià)看咸是包括“評(píng)價(jià)展示對(duì)話”和“現(xiàn)狀革新”在內(nèi)的整個(gè)系統(tǒng)和過(guò)程，因此丸紅在新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)上制定了一套幫助員工改進(jìn)工作的活動(dòng)程序。分析要求：1. 你認(rèn)為這種“薪差陡增”的改革方法是否有助于企業(yè)的發(fā)展？2. 員工會(huì)不會(huì)失去“激勵(lì)因子”？參考答案分析要求1解答：(10%)薪資除內(nèi)部公平、外部公平外，尚需與個(gè)人的績(jī)效相結(jié)合，至于結(jié)合的方式關(guān)鍵在于是否能對(duì)員工有效產(chǎn)生激勵(lì)性。（2分）“薪差陡增”的改革方法是否有助于企業(yè)的發(fā)展？這需視薪資陡增的內(nèi)容及與考評(píng)配合的程度而定。（2分）　　以考評(píng)的結(jié)果作為基本薪酬調(diào)薪的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以將績(jī)效佳者與差者之間的調(diào)幅差距拉大，藉以激勵(lì)表現(xiàn)佳的人。但若調(diào)薪之后的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)的行情，或超過(guò)該職位等級(jí)的最高上限時(shí)，則會(huì)破壞工作評(píng)價(jià)制度的完整性。（4分）　　實(shí)務(wù)上，對(duì)于績(jī)現(xiàn)表現(xiàn)卓越者，其薪酬若已達(dá)該職位等級(jí)的最高上限時(shí)，應(yīng)以一次性獎(jiǎng)金方式發(fā)放，如此才不致于影響公司整體的薪酬結(jié)構(gòu)及未來(lái)薪酬的支付能力。（2分）分析要求2：工資是對(duì)員工價(jià)值的評(píng)價(jià)。對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，工資不僅是維持一定生活標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，也是其得到社會(huì)承認(rèn)與地位的標(biāo)志。薪資要具有激勵(lì)作用，應(yīng)能符合公平理論及期望理論的原則。（2分）公平理論：這里的公平可以定義為通過(guò)一定投資所得到的收益。公平理論，即公平工資的理論來(lái)源，是一種激勵(lì)理論，它解釋了員工當(dāng)感覺(jué)到他們的工資少于（或多于）他們的貢獻(xiàn)的反應(yīng)。這一理論的核心是員工對(duì)于激勵(lì)的認(rèn)知以及個(gè)人間的比較。（2分）期望理論：激勵(lì)期望理論指出，員工的工作積極性水平取決于回報(bào)的吸引程度以及得到這種回報(bào)的可能性。期望理論主張，當(dāng)員工有理有相信這將帶來(lái)有價(jià)值的回報(bào)時(shí)，他會(huì)努力去工作。為了激發(fā)這一努力，任何貨幣獎(jiǎng)勵(lì)的體系都應(yīng)該是有吸引力的。員工們也必須認(rèn)為他們好皂工作績(jī)效會(huì)被公司認(rèn)可的，并給予他們所期望的回報(bào)。（2分）就本案例而言，該制度確實(shí)符合上述激勵(lì)的二項(xiàng)原則，員工認(rèn)知其只要努力工作，即可獲得較好的回報(bào)（薪資提高），符合激勵(lì)的原則。但是，此種制度有可能會(huì)失去對(duì)員工的激勵(lì)性，應(yīng)考慮采取一部分調(diào)整本薪，另一部分發(fā)放獎(jiǎng)金的方式。發(fā)放獎(jiǎng)金強(qiáng)調(diào)對(duì)員工當(dāng)年度貢獻(xiàn)的肯定，不會(huì)影響公司未來(lái)長(zhǎng)期的薪酬支付能力，但調(diào)整基本薪酬則會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。（4分）22 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