成功的經(jīng)營管理績效是獲得較高的股東權(quán)益報(bào)酬率-資料下載頁
2025-04-15 12:23本頁面
【正文】 式。也就是說，通路商只提供銷售平臺，不介入存貨的買賣，目前具有規(guī)模優(yōu)勢的通路商(例如沃爾瑪)，正全力朝著此方向邁進(jìn)。因此，在寄銷的商業(yè)模式下，營收增長甚至不需要存貨的增長。 此外,通過簽訂存貨跌價(jià)保護(hù)契約的方式，通路商可讓制造商補(bǔ)貼產(chǎn)品價(jià)格下跌的部分或全部損失，使本身的存貨跌價(jià)損失得以減少。通路商除了先簽訂這種契約外，也須要求經(jīng)理人能系統(tǒng)地執(zhí)行這些條款，而不是徒具虛文，這就涉及到經(jīng)理人的執(zhí)行力。針對本身擁有的存貨，要求加快出售現(xiàn)有存貨的速度(存貨周轉(zhuǎn)率)，是通路商管理的重點(diǎn)。最直截了當(dāng)?shù)淖龇?，便是把存貨周轉(zhuǎn)速度列入賣場經(jīng)理人的績效評估指標(biāo)。至于如何設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)恼T因機(jī)制，則屬于“管理會計(jì)學(xué)”的討論范疇。 至于制造商，它們主要以先下單后生產(chǎn)、增加存貨周轉(zhuǎn)速度來降低存貨風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)80年代，豐田汽車(Toyota)創(chuàng)造了“零庫存”的管理模式——有市場需求才制造汽車，在制造時(shí)才將零部件送上生產(chǎn)線。豐田汽車這種創(chuàng)新的管理流程，大幅降低了汽車成品、半成品及零部件存貨的風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)70年代晚期的克萊斯勒卻是個(gè)鮮明的對比，由于對景氣復(fù)蘇過于樂觀，克萊斯勒大幅增加生產(chǎn)．在需求不振的情形下，汽車存貨暴增，甚至必須堆到倉庫外面，被媒體嘲笑為“整個(gè)底特律都是克萊斯勒的停車場”?？巳R斯勒差一點(diǎn)因此倒閉，后來通過美國聯(lián)邦政府的協(xié)助，以及傳奇首席執(zhí)行官艾柯卡的救援行動，才起死回生。 20世紀(jì)90年代，制造業(yè)通過供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，最卓越的應(yīng)該算是戴爾電腦。戴爾的存貨控制由2000年的6天，下降至2004年的3天，為業(yè)界之冠。大中華地區(qū)科技廠商的存貨管理，以臺灣的鴻海(香港上市的富士康為其關(guān)系企業(yè))最為著名。鴻海生產(chǎn)線執(zhí)行嚴(yán)格的材料庫存控制，創(chuàng)造了生產(chǎn)成本的競爭力。鴻海工廠的備料時(shí)間比同業(yè)短，當(dāng)備料到了一定時(shí)間還沒出貨，就會被打成庫存呆料，先折價(jià)一半。經(jīng)理人如果沒有嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間表、準(zhǔn)確地拿捏出進(jìn)貨時(shí)間，財(cái)務(wù)報(bào)表上的業(yè)績就會變差，甚至?xí)貌坏侥杲K獎金，這種機(jī)制使得經(jīng)理人嚴(yán)格控制材料庫存。由此可見，財(cái)務(wù)報(bào)表的每個(gè)數(shù)字，都必須以適當(dāng)?shù)墓芾頇C(jī)制扣緊企業(yè)活動，才能產(chǎn)生競爭力?？刂茟?yīng)收賬款倒賬風(fēng)險(xiǎn) 除了落實(shí)客戶信用調(diào)查外，為避免應(yīng)收賬款發(fā)生倒賬風(fēng)險(xiǎn)。部分企業(yè)會將應(yīng)收賬款賣斷給金融機(jī)構(gòu)。這種交易會使公司資產(chǎn)負(fù)債表的應(yīng)收賬款金額減少、現(xiàn)金金額增加。不過，賣斷應(yīng)收賬款的做法，是否真能解除公司的信用風(fēng)險(xiǎn)呢?這可不一定。部分銀行為求自保，在應(yīng)收款賣斷的合約上故意留下灰色地帶，要求現(xiàn)金必須存放在該銀行，萬一有倒賬情況發(fā)生，銀行可優(yōu)先由該公司存款余額中直接扣款。如此一來，現(xiàn)金并非完全由公司自由支配。反而成為“受限制資產(chǎn)”。就財(cái)務(wù)報(bào)表公允揭露的精神而言，現(xiàn)金中受到限制的部分，應(yīng)該在附注中加以解釋。就務(wù)實(shí)的管理來說，應(yīng)收賬款賣斷能否達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的目的，經(jīng)理人應(yīng)在相關(guān)契約上加以理清。 此外，還有一個(gè)使應(yīng)收賬款倒賬風(fēng)險(xiǎn)增加的原因：不恰當(dāng)?shù)目冃гu估制度。如果銷售人員的獎金完全根據(jù)業(yè)績而定，可能會誘使銷售人員只顧沖刺業(yè)績，忽略客戶是否有還款意愿與能力。信用風(fēng)險(xiǎn)的控制，不該完全推給后段的財(cái)務(wù)或稽核人員。銷售人員站在第一線，通過與客戶的直接接觸，往往更能有效地評估其信用風(fēng)險(xiǎn)。至于銷售人員的獎金發(fā)放，應(yīng)該與應(yīng)收賬款能否回收聯(lián)系起來，才是根本改善應(yīng)收賬款質(zhì)量的方法。啥都沒剩下 2004年美國總統(tǒng)大選，尋求連任的共和黨候選人布什和民主黨候選人克里競爭得十分激烈，兩方陣營莫不挖空心思宣揚(yáng)己方政績，并攻詰對方，其中一個(gè)嘲諷布什的笑話相當(dāng)經(jīng)典。話說布什總統(tǒng)在競選期間頭痛欲裂，幕僚找來美國最權(quán)威的腦科醫(yī)生替他診斷。用最精密的儀器徹底檢查后，醫(yī)生面色沉重地說：“總統(tǒng)先生，您有大麻煩了!”布什很緊張地問： “我腦袋瓜到底出了什么問題?”醫(yī)生說：“正常人的腦袋分成右腦和左腦，總統(tǒng)您也不例外。但是，在您的右腦，沒一樣是對勁的；而在您的左腦，啥都沒剩下。”這個(gè)笑話利用英文“右邊”(right，也為“正確”之意)與“左邊” (1eft，亦為“剩下”之意)的雙關(guān)語，把有著西部牛仔粗線條形象的布什，狠狠地嘲諷了一番。 對學(xué)會計(jì)的人來說。在這個(gè)笑話背后，應(yīng)該有個(gè)十分嚴(yán)肅的聯(lián)想。讀者還記得會計(jì)嗎?在會計(jì)等式的右邊，代表資金的來源，讓人擔(dān)心的是“沒一樣是對勁的”，例如企業(yè)的負(fù)債比例太高、以短期負(fù)債支應(yīng)長期投資等。在會計(jì)等式的左邊，代表資金的用途，也就是企業(yè)所持有的各種資產(chǎn)，讓人害怕的是“啥都沒剩下”。畢竟在公司資產(chǎn)中，不論是現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、長期投資等各個(gè)項(xiàng)目，都存在著風(fēng)險(xiǎn)——堅(jiān)硬的磐石可能突然變成流沙。 對于企業(yè)來說，無論是資產(chǎn)、負(fù)債或是所有者權(quán)益，都對于企業(yè)競爭力的評估有著重大影響，尤其是無形資產(chǎn)的評價(jià)。盡管看不到實(shí)體，卻也潛藏企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，又如EMBA提及的內(nèi)在價(jià)值的計(jì)算．若不估計(jì)一個(gè)決策的實(shí)際價(jià)值是否超過負(fù)擔(dān)的成本，又如何知道這樣的決策是否有施行的必要。 經(jīng)營企業(yè)不能不面對風(fēng)險(xiǎn)，也不能不控制風(fēng)險(xiǎn)。在討論內(nèi)在價(jià)值如何計(jì)算時(shí)，讀者應(yīng)該已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，我們所謂的資產(chǎn)的價(jià)值，主要是建立在假設(shè)“未來能創(chuàng)造的現(xiàn)金流量”之上。對企業(yè)而言．未來的現(xiàn)金流量，不是一連串可任意假設(shè)的數(shù)字，而是發(fā)揮競爭力、在市場中獲得實(shí)際經(jīng)營績效的成果。170年前，托克維爾就清楚地指出，在19世紀(jì)大西洋的貿(mào)易戰(zhàn)中，美國水手“在心理與智力上的優(yōu)勢”。造成了他們的競爭優(yōu)勢。由此可見，公司的磐石應(yīng)該根基于：以無形資產(chǎn)結(jié)合優(yōu)質(zhì)有形資產(chǎn)，借以創(chuàng)造競爭力，再將競爭力轉(zhuǎn)化為具有續(xù)航力的獲利成績。10 / 1
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