【正文】 化的。在這種情況下，一種有效的戰(zhàn)略可能是給經(jīng)營產(chǎn)品增加附加價值，如對銷售提供更多服務、在產(chǎn)品賣給顧客前對零部件進行分裝或裝配等。提高產(chǎn)品差異化，由此產(chǎn)生更高的利潤，這些在基本產(chǎn)品或服務中不能實現(xiàn)的功能在這些戰(zhàn)略行動中將得到實現(xiàn)。（3）專門化——目標集聚零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點，為企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略提供了基礎條件。在零散產(chǎn)業(yè)中可以考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：①產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細分的專門化。②顧客類型專門化。③地理區(qū)域?qū)ｉT化。零散產(chǎn)業(yè)獨特的結構環(huán)境造成了一些特殊的戰(zhàn)略陷阱。某些常見的陷阱應引起足夠的警惕。在零散產(chǎn)業(yè)中進行戰(zhàn)略選擇要注意以下幾個方面：（1）避免尋求支配地位（2）保持嚴格的戰(zhàn)略約束力（3）避免過分集權化（4）了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用（5）避免對新產(chǎn)品做出過度反應（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（★★）新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)、或其他經(jīng)濟和社會文化將某個產(chǎn)品或服務提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平。例如，電訊、計算機、家用電器等產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)新技術的產(chǎn)物；搬家公司、送餐公司、禮儀公司等則是新需求的產(chǎn)物。從戰(zhàn)略制定的觀點看，新興產(chǎn)業(yè)的基本特征是沒有游戲規(guī)則。缺乏游戲規(guī)則既是風險又是機會的來源。新興產(chǎn)業(yè)在內(nèi)部結構上彼此差異很大，但是仍有一些共同的結構特征。（1）共同的結構特征。①技術的不確定性。哪種產(chǎn)品結構會是最好的？哪種生產(chǎn)技術會是最有效的？這在新興產(chǎn)業(yè)中具有很大的不確定性。②戰(zhàn)略的不確定性。與技術不確定相聯(lián)系的是戰(zhàn)略的不確定性，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司在產(chǎn)品、市場定位、市場營銷和服務等方面，不同的企業(yè)正摸索著不同的方法。③成本的迅速變化。高初始成本但成本急劇下降，這主要是由于有一條非常陡的學習曲線在發(fā)生作用。④萌芽企業(yè)和另立門戶企業(yè)較多。由于產(chǎn)業(yè)沒有成型的游戲規(guī)則和規(guī)模經(jīng)濟作為進入障礙。在產(chǎn)業(yè)的新興階段通常伴隨著極大比例的萌芽企業(yè)的進入。萌芽企業(yè)是相對于已立足企業(yè)中新成立單位而言的新企業(yè)，與萌芽企業(yè)的進入相聯(lián)系的是許多另立門戶企業(yè)，即那些已立足的企業(yè)中的雇員走出企業(yè)創(chuàng)立他們自己的新企業(yè)。在新興產(chǎn)業(yè)中另立門戶現(xiàn)象涉及很多因素：第一，在迅速發(fā)展和充滿機會的環(huán)境中，權益投資要比在已立足公司中充當工薪階層更具有吸引力。第二，由于新興階段技術和戰(zhàn)略的流動性，已立足企業(yè)的雇員具有良好的條件去實現(xiàn)其更好的新的想法，這些新想法在原有企業(yè)可能由于轉(zhuǎn)換成本過大而無法實現(xiàn)。萌芽企業(yè)和另立門戶的企業(yè)一般不可能是大企業(yè)，所以新興產(chǎn)業(yè)也是中小企業(yè)的天下。⑤客戶多為首次購買者。新興產(chǎn)業(yè)中許多顧客都是第一次購買。還有許多顧客對新興產(chǎn)業(yè)持等待觀望的態(tài)度。認為第二代或第三代技術將迅速取代現(xiàn)有的產(chǎn)品。在這種情況下，市場營銷的中心活動是選擇顧客對象并誘導初始購買行為。（2）早期進入障礙早期的進入障礙通常不是品牌知名度、規(guī)模經(jīng)濟、資本等問題，而更多的是來自于：①專有技術；②獲得分銷渠道；③得到適當成本和質(zhì)量的原材料和其他投入（如熟練勞動力）；④經(jīng)驗造成的成本優(yōu)勢；⑤風險。這些障礙會隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展逐步弱化或消失。早期進入障礙不是來源于需要掌握巨大資源，而更多地源于承擔風險的能力、技術上的創(chuàng)造性以及做出前瞻性的決策以儲備投入物資與分銷渠道的能力等，在這些方面，中小企業(yè)往往比大企業(yè)更具有優(yōu)勢；這類差異同樣可以解釋已立足的企業(yè)經(jīng)常不是率先進入新產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，因為它們可能要為資金的投入付出更多的機會成本，其對在產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期階段必然存在的技術和產(chǎn)品風險缺乏必須克服的激勵。正因為如此，當已立足的企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品面臨新的替代品威脅時，原有企業(yè)往往先是著眼于與替代品進行較量，而當替代品逐步要取代老產(chǎn)品時，原有企業(yè)才會考慮進入替代品的產(chǎn)業(yè)。新興產(chǎn)業(yè)在不同程度上面臨產(chǎn)業(yè)發(fā)展的障礙。從產(chǎn)業(yè)的五種競爭力角度分析，這些障礙主要表現(xiàn)在新興產(chǎn)業(yè)的供應者、購買者與被替代品三個方面，其根源還在于前述的產(chǎn)業(yè)本身的結構特征。（1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足①缺乏獲得原材料和零部件的能力；②重要的原材料和零部件的價格經(jīng)常會大幅上漲；③在金融界的形象和聲譽可能較差；④缺乏各種發(fā)展所必需的基礎設施。（2）顧客的困惑與等待觀望新興產(chǎn)業(yè)中顧客的困惑來源于眾多產(chǎn)品方案、技術種類以及競爭者們的互相沖突的宣傳效果。這些現(xiàn)象又是由于技術的不確定性以及缺乏技術標準和產(chǎn)業(yè)中企業(yè)間總的技術協(xié)議。這種混亂可能增加購買者的購買風險感而采取等待觀望的態(tài)度，從而限制了產(chǎn)業(yè)的市場容量。此外，缺少分銷渠道也是制約新興產(chǎn)業(yè)市場容量發(fā)展的障礙。（3）被替代產(chǎn)品的反應由于產(chǎn)品或技術更新?lián)Q代較快，在面臨新產(chǎn)品替代威脅時，老產(chǎn)品生產(chǎn)廠商會采用各種有效的方法降低替代品的威脅。老產(chǎn)品防范新產(chǎn)品的最佳戰(zhàn)略可能是進一步降低成本，這一行為對于高成本壓力較大的新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。上述障礙最終來源于新興產(chǎn)業(yè)的技術與戰(zhàn)略不確定、不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量、缺乏產(chǎn)品或技術標準，以及難以避免的早期高成本等產(chǎn)業(yè)特征。新興產(chǎn)業(yè)的特征可能成為發(fā)展的障礙與風險的來源，但也同樣會成為發(fā)展機遇的來源。新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機遇更多地從五種競爭力中的另外兩個方面——進入障礙與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭中表現(xiàn)出來，由于新興產(chǎn)業(yè)進入障礙相對較低，產(chǎn)業(yè)尚處于不平衡狀態(tài)，競爭結構還沒有完全建立起來，因此，相對于成熟產(chǎn)業(yè)，新興產(chǎn)業(yè)的進入成本與競爭代價都會小得多，這就為新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)發(fā)展打下了良好的基礎條件。在新興產(chǎn)業(yè)中，風險與機遇共存，而風險與機遇都來源于產(chǎn)業(yè)的不確定性。所以新興產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略制定過程必須處理好這一不確定性。（1）塑造產(chǎn)業(yè)結構在新興產(chǎn)業(yè)中占壓倒地位的戰(zhàn)略問題是考慮企業(yè)是否有能力促進產(chǎn)業(yè)結構趨于穩(wěn)定而且成型。這種戰(zhàn)略選擇使企業(yè)能夠在產(chǎn)品策略、營銷方法以及價格策略等領域建立一套有利于自身發(fā)展的競爭原則，從而有利于企業(yè)建立長遠的產(chǎn)業(yè)地位。（2）正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性在一個新興產(chǎn)業(yè)中，一個重要的戰(zhàn)略問題是在對產(chǎn)業(yè)倡導和追求自身狹窄利益的努力之間做出平衡。企業(yè)為了產(chǎn)業(yè)的整體利益以及企業(yè)自身的長遠利益，有時必須放棄暫時的自身利益。例如，新興產(chǎn)品定價與價格合謀。（3）注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位。例如，我國VCD產(chǎn)業(yè)中的萬燕——技術優(yōu)勢被資金需求拖垮；而步步高后來者居上。新興產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展可能會使原有的障礙和機會都發(fā)生變化。①供應商和渠道的角色可能會變化。②新興產(chǎn)業(yè)早期的進入障礙可能會迅速變化。③產(chǎn)業(yè)的發(fā)展會吸引更有規(guī)模、資金和市場營銷等實力的企業(yè)進入，甚至供應者和購買者也可能以縱向一體化的方式進入該產(chǎn)業(yè)。處理與把握新興產(chǎn)業(yè)的機會與風險是最具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略問題，公司要想取得成功，通常應該采取下列一種或幾種方式：①發(fā)揚企業(yè)家精神和實施創(chuàng)造性戰(zhàn)略為盡早贏得產(chǎn)業(yè)領導地位而斗爭。以產(chǎn)品卓越性為基礎的廣泛或聚集的差異化戰(zhàn)略通常能夠為取得競爭優(yōu)勢提供最好的機會。②推動自身在技術上臻于完善，改善產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)有吸引力的性能特色。③一旦技術不確定性消除，出現(xiàn)了占統(tǒng)治地位的技術，就采納它。④在早期就致力于有前途的技術，同最有能力的供應商建立聯(lián)盟，擴大產(chǎn)品的選擇范圍，改善產(chǎn)品的款式，實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應，在新的分銷渠道中穩(wěn)住陣腳，從而盡量抓住首先行動者所擁有的優(yōu)勢。⑤同關鍵的供應商建立聯(lián)盟關系，獲取專業(yè)化的技能、技術能力和關鍵的原材料或零部件。⑥追尋新的顧客群、新的用戶應用、進入新的地理區(qū)域。⑦使首次購買者試用公司的第一代產(chǎn)品的代價和難度降低。⑧采用削價的策略來吸引后來對價格敏感的購買者。⑨預測與關注在產(chǎn)業(yè)進入成長期后的新進入者。（4）選擇適當?shù)倪M入時機與領域選擇適當?shù)倪M入時機在新興產(chǎn)業(yè)中尤為重要。早期進入涉及高風險，但可以在關鍵市場取得“局內(nèi)人的位置”，獲得市場支配地位。當下列基本情況具備時，早期進入是適當?shù)模? ①企業(yè)的形象和聲望對顧客至關重要，企業(yè)可因先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望。②產(chǎn)業(yè)中的學習曲線很重要，經(jīng)驗很難模仿，并且不會因持續(xù)的技術更新?lián)Q代而過時，早期進入企業(yè)可以較早地開始這一學習過程。③顧客忠誠非常重要，那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益。④通過早期對原材料供應、分銷渠道的承諾可帶來絕對成本利益。而在下列情況下，早期進入將是非常危險的：①早期競爭細分市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟后的情況不同，早期進入的企業(yè)建立了競爭基礎后，面臨過高的轉(zhuǎn)換成本。②為了塑造產(chǎn)業(yè)結構，需付出開辟市場的高昂代價，其中包括顧客教育、法規(guī)批準、技術開拓等，而開辟市場的利益無法成為企業(yè)專有。③技術變化使早期投資過時，并使晚期進入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益。進入戰(zhàn)略的選擇還包括對進入領域的選擇，即使是新興產(chǎn)業(yè)，不同領域的市場發(fā)展前景、發(fā)展速度、五種競爭力的變化狀況也不盡相同，因而產(chǎn)業(yè)整體的贏利水平也會有較大差異。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷三、藍海戰(zhàn)略?金（ Kin），勒妮?莫博涅（Renee Mauborgne）在2005年2月由哈佛商學院出版的研究成果《藍海戰(zhàn)略》（Blue Ocean Strategy）為企業(yè)指出了一條通向未來增長的新路。他們設想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前業(yè)已存在的所有行業(yè)和市場，這是一個已知的市場空間，因為供給嚴重大于需求，企業(yè)競爭激烈，企業(yè)之間存在血拼，就如一片戰(zhàn)斗的血海，故稱為紅海?！凹t?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。藍海是指尚未開發(fā)，或者尚未被大部分企業(yè)重視的市場領域，在這樣的領域中，競爭壓力比較小。藍?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。產(chǎn)品只是常規(guī)性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。盡管有些藍海是在現(xiàn)有的紅海領域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍海是通過擴展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的。在藍海中，與競爭無關，因為游戲規(guī)則還有待建立。紅海和藍海的區(qū)別紅海藍海已存在的行業(yè)未出現(xiàn)的行業(yè)已知的市場空間尚未開發(fā)的市場游戲規(guī)則已確立沒有游戲規(guī)則競爭激烈沒有競爭千軍萬馬過獨木橋海闊天高憑魚躍過去的、老化的戰(zhàn)略新時代、有活力的戰(zhàn)略（一）藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵（★★）藍海戰(zhàn)略，就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為客戶與企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間、徹底甩脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍海。這是一種企業(yè)通過開創(chuàng)新的、未被競爭對手重視的市場領域以達到擴張目的的戰(zhàn)略。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從與對手的競爭轉(zhuǎn)向為客戶提供價值的飛躍；通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的客戶價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就將重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”的血腥競爭，開創(chuàng)“藍?！保瑢崿F(xiàn)同時追求“差異化”和“成本領先”。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。【相關鏈接】實施藍海戰(zhàn)略的關鍵是要突破思維定勢。定勢是在經(jīng)驗的基礎上產(chǎn)生的，容易讓我們的思維固化、模式化。創(chuàng)新的基本要求是要敢于突破思維定勢。英國化妝品公司聯(lián)合利華用一位96歲的老奶奶作為“多芬香皂”的產(chǎn)品代言人，立竿見影地起到廣而告之的作用，就是突破常規(guī)的美女型代言人這一思維定勢而取得成功的典型。美國哥倫比亞廣播公司《60分鐘》的成功就在于突破了人們對新聞播報的固有思維。這個節(jié)目的制片人唐休伊特說他“要開創(chuàng)一種與傳統(tǒng)的一本正經(jīng)的問題探討和一板一眼的新聞播報完全不同的電視節(jié)目形式，還要像好萊塢包裝大片一樣包裝新聞”，果然一舉成功。紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在現(xiàn)有的市場空間內(nèi)競爭開創(chuàng)無人爭搶的市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并獲取新的需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系（二）藍海戰(zhàn)略制定的原則（★★）藍海戰(zhàn)略是一種嶄新的戰(zhàn)略思維，其制定和實施的方法也完全不同于典型的戰(zhàn)略規(guī)劃。藍海戰(zhàn)略開拓了一套條理清晰的繪制和討論戰(zhàn)略布局的過程，以將企業(yè)戰(zhàn)略推向藍海。戰(zhàn)略制訂原則各原則降低的風險因素重建市場邊界↓ 搜尋的風險注重全局而非數(shù)字↓ 規(guī)劃的風險超越現(xiàn)有需求↓ 規(guī)模風險遵循合理的戰(zhàn)略順序↓ 商業(yè)模式風險戰(zhàn)略執(zhí)行原則各原則降低的風險因素克服關鍵組織障礙↓ 組織的風險將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分↓ 管理的風險【相關鏈接】藍海戰(zhàn)略共提出六項原則，四項戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。（三）重建市場邊界的基本法則（★★）藍海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍海。這一原則解決了令許多公司經(jīng)常會碰到的搜尋風險。其難點在于如何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特征的市場機會。藍海戰(zhàn)略總結了6種重建市場邊界的基本法則，被稱之為6條路徑框架。下表對6種重建市場邊界的路徑框架作了一個小結。從肉博式競爭到藍海戰(zhàn)略企業(yè)應把眼光放在更多的產(chǎn)業(yè)、更多的戰(zhàn)略群體、更多的購買群體，提供互補性產(chǎn)品或服務，超越產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應該超越時間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍海的新視角。：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場。他擇品的概念要比替代品更廣。形式不同但功能或者核心效用相同的產(chǎn)品或服務，屬于替代品。而他擇品則還包括了功能和形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服務。紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。藍海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇產(chǎn)品或服務的產(chǎn)業(yè)對手競爭。【舉例】