【正文】 力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等力量才能實(shí)現(xiàn)，那就必須進(jìn)行修改，而如果一個(gè)目標(biāo)是針對(duì)某個(gè)人的特點(diǎn)而設(shè)立的，那么假如這個(gè)人離開(kāi)，這個(gè)目標(biāo)自然要作廢了。資金、設(shè)備、原材料的變化造成系統(tǒng)輸出功能的改變等，遇到這些情況，也要考慮對(duì)原定目標(biāo)進(jìn)行必要的修改。修改目標(biāo)的程序修改目標(biāo)一般要遵循以下程序：1．核實(shí)情況，明確范圍，特別是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行全面修訂時(shí)，涉及面廣，修改幅度大，包括目標(biāo)方針、目標(biāo)項(xiàng)目、目標(biāo)值和對(duì)策措施，都要進(jìn)行充分的調(diào)查和論證。2．提出報(bào)告，申明理由。在目標(biāo)實(shí)施中遇到重大困難，影響原定目標(biāo)的順利實(shí)施和實(shí)現(xiàn)時(shí)，目標(biāo)責(zé)任單位要各主管部門(mén)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出“目標(biāo)執(zhí)行困難報(bào)告”。詳細(xì)說(shuō)明目標(biāo)實(shí)施的情況、遇到的困難以及準(zhǔn)備采取的措施。特別是當(dāng)新措施超出自己的權(quán)限，涉及上級(jí)和有關(guān)協(xié)作單位時(shí)，更要及時(shí)上報(bào)，并實(shí)事求是地說(shuō)明理由，待上級(jí)同意后再修訂。3．填寫(xiě)目標(biāo)修改報(bào)告單。目標(biāo)修改報(bào)告單是正式修訂目標(biāo)的憑據(jù)，目標(biāo)責(zé)任者填寫(xiě)目標(biāo)修改報(bào)告闡單時(shí)，要詳細(xì)說(shuō)明修改的原因、寫(xiě)清修改前后的目標(biāo)內(nèi)容、要求以及對(duì)策措施等。4．報(bào)請(qǐng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。主管領(lǐng)導(dǎo)在審批時(shí)，仍要注意同目標(biāo)責(zé)任者協(xié)商。批準(zhǔn)后除通知目標(biāo)責(zé)任單位外，還要將報(bào)告單分送有關(guān)部門(mén)有協(xié)作單位，以便按新的目標(biāo)內(nèi)容、計(jì)劃和進(jìn)度，協(xié)調(diào)一致地工作。目標(biāo)的修改和補(bǔ)充因?yàn)槠髽I(yè)所處環(huán)境和企業(yè)自身的情況經(jīng)常變化而成為管理者必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題，目標(biāo)修改一定要及時(shí)，才可以避免遭受損失，或者說(shuō)盡早地彌補(bǔ)損失。18員工的自我評(píng)價(jià) 讓員工自己評(píng)價(jià)自己目標(biāo)管理最后一步，就是對(duì)成果進(jìn)行測(cè)定、評(píng)價(jià)了。這一步很像以前軍士們外出征戰(zhàn)，勝利歸來(lái)后等著論功行賞了。這時(shí)他們會(huì)因?yàn)槠笈螌?duì)自己成績(jī)的肯定而致使情緒有波動(dòng)，或許會(huì)過(guò)高的期望評(píng)價(jià)，或許會(huì)與同事互相對(duì)比，產(chǎn)生互不相讓的爭(zhēng)功心理，也許這個(gè)時(shí)候管理人員對(duì)他的評(píng)價(jià)會(huì)令他產(chǎn)生老大的不服氣呢，那么管理者還是采取一種圓滑老練的手法，讓員工自己評(píng)價(jià)自己的工作成果，給管理者自身減掉一點(diǎn)麻煩吧。在目標(biāo)管理的所有過(guò)程中，一直是將個(gè)人放在所有因素的最前面的。對(duì)目標(biāo)的參與籌劃，到依靠自我控制完成目標(biāo)，一直到最后進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，這一切都是以個(gè)人的自主性、自發(fā)性為宗旨進(jìn)行管理的。管理者要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，員工的自我評(píng)價(jià)可以在很大程度上使員工審慎的回味一下自己的工作成果，并且仔細(xì)考慮自己的成果與目標(biāo)相距有多遠(yuǎn)，到底高出了多少、低了多少。由于心理上對(duì)自我評(píng)價(jià)更加謹(jǐn)慎，就可以有效避免主觀上認(rèn)識(shí)不清而導(dǎo)致的夸大自我成就的現(xiàn)象。另一方面，假若員工失敗了，他可以問(wèn)一問(wèn)自己，為什么失敗，失敗的原因是什么？并認(rèn)真反醒一下，自己該吸取什么教訓(xùn)來(lái)謀求自己的發(fā)展。用事實(shí)來(lái)說(shuō)話當(dāng)員工作出自我評(píng)價(jià)后，就應(yīng)該用書(shū)面形式寫(xiě)成報(bào)告，或填寫(xiě)目標(biāo)卡的自我評(píng)價(jià)欄，遞交給上司。管理者一旦收到員工的自我評(píng)價(jià)后，要對(duì)員工的目標(biāo)績(jī)效作出評(píng)價(jià)，假如管理者的自我評(píng)價(jià)和上司評(píng)價(jià)不一樣，這就要求雙方以事實(shí)為依據(jù)，就為什么評(píng)價(jià)會(huì)產(chǎn)生分歧而展開(kāi)討論，管理者要用事實(shí)來(lái)說(shuō)話，并對(duì)事實(shí)作出合理確切的指示，爭(zhēng)取達(dá)成評(píng)價(jià)的一致。評(píng)價(jià)不可以把員工的性格考慮在內(nèi)，而在談話中最大重要的是通過(guò)事實(shí)進(jìn)行溝通，達(dá)成看法一致，如果突然加入對(duì)方的性格、特別行動(dòng)、人格等方面的內(nèi)容，那將毫無(wú)意義。如果部下完成或超額完成目標(biāo)，管理者就應(yīng)對(duì)部下所取得的成功進(jìn)行肯定和贊揚(yáng)。假如部下沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，管理者就要同部下一起探討失敗的原因，這時(shí)評(píng)價(jià)不應(yīng)當(dāng)給部下以受判決、挨懲罰的感覺(jué)，而是引導(dǎo)部下吸取教訓(xùn)，尋求解決問(wèn)題的途徑。管理者理應(yīng)結(jié)合現(xiàn)實(shí)，通過(guò)對(duì)事實(shí)的合理剖析，把工作情況、自己對(duì)員工的忠告、建議或經(jīng)驗(yàn)傳達(dá)給對(duì)方。在這一評(píng)價(jià)成果的過(guò)程中，管理者必須貫徹實(shí)事求是的原則，不能受主觀感情因素的影響。讓員工自己評(píng)價(jià)自己的工作，可以讓他們更深一步認(rèn)清自己的工作到底達(dá)到了一個(gè)什么樣的高度，也可以使員工更清楚地認(rèn)清在工作中自己究竟還存在什么問(wèn)題，需要吸取哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 19激發(fā)員工的創(chuàng)造欲望 由員工自己去解決在某些管理者的認(rèn)識(shí)中，似乎開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，作科技研究、搞發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新，那都是工程師們的事，跟員工風(fēng)馬牛不相及，可以說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。雖然他們?cè)诠こ滩客顿Y巨大，但并不是都能得到所期望的回報(bào)。工程科研人員自有工程科研人員的不可替代的作用，但普遍員工也有普通員工的思維方式和方法，員工接觸的是第一線，他們更加懂得在工作中實(shí)際上有些什么麻煩，哪些事情需要去解決，哪些事情一旦解決會(huì)給工作帶來(lái)很大便利，從而極大地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。由于他們親身接觸工作，所以更加清楚工作性狀和特點(diǎn)，這也使他們進(jìn)行發(fā)明和創(chuàng)造有很大的可能。優(yōu)秀的管理者會(huì)把激發(fā)員工的發(fā)明創(chuàng)造欲望當(dāng)成自己的一個(gè)目標(biāo)，而且民會(huì)使發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新本身成為員工的一個(gè)目標(biāo)，使他們充分調(diào)動(dòng)積極性、自覺(jué)地去發(fā)明創(chuàng)新，這種目標(biāo)一旦實(shí)現(xiàn)，就可以給企業(yè)帶來(lái)可觀的收益，而員工的發(fā)明創(chuàng)新，恰恰是工程技術(shù)人員所容易忽略的，這個(gè)空白只以由員工自己去解決。技術(shù)革新成為目標(biāo)的一部分讓我們看一看海爾集團(tuán)是怎么做的吧。它的一貫作法是在嚴(yán)格管理中用考核績(jī)效兌現(xiàn)報(bào)酬，用物質(zhì)利益激發(fā)職工動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)職工行為，形成職工的動(dòng)力，產(chǎn)生企業(yè)的生機(jī)；海爾不僅僅有嚴(yán)格管理的一面，海爾還有追求職工自主管理、自覺(jué)狀態(tài)的一面，他們把激勵(lì)用人法不僅僅停留在物質(zhì)利益上，而且更善于在精神激勵(lì)上下功夫，不斷提高職工的地位——讓職工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位；發(fā)揮人的自覺(jué)性作用——力求使職工中的每一個(gè)人的聰明才智都有用武之地，鼓勵(lì)他們樹(shù)立創(chuàng)新信念，將革新、發(fā)明、創(chuàng)造視為自己的智力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，使他們各得其所，各盡其能，而且是處于自覺(jué)狀態(tài)之中，這是比嚴(yán)格管理更高的一種用人境界。工人蔡永利一年提了15條合理化建議，有90%以上被企業(yè)采用，而且還自覺(jué)動(dòng)手搞設(shè)計(jì)。他認(rèn)為，自己作為企業(yè)的主人有責(zé)任這樣做。一個(gè)叫高云燕的女工是總裝車(chē)間的普通操作工，負(fù)責(zé)在鉆眼機(jī)前給每個(gè)冰箱門(mén)體的兩端鉆4個(gè)精密度極高的孔，但在操作時(shí)，卻因?yàn)槭艿椒胖瞄T(mén)體的工作臺(tái)相隔而影響操作時(shí)的觀察，進(jìn)而也影響了加工的質(zhì)量和效率。高云燕想到假如在鉆眼機(jī)前放面鏡子，利用折射應(yīng)該可以看清，于是就一試，效果絕佳。海爾立即支持立起了一面1平方米的鏡子，還為鏡子命名為“云燕鏡子”，并書(shū)寫(xiě)在鏡子上面。這不但激勵(lì)了高云燕，還作為一個(gè)榜樣，激勵(lì)著全體職工主人翁的創(chuàng)造精神。一個(gè)叫楊曉玲的青年女工由于創(chuàng)造了一個(gè)化霜按鈕的緊固扳手，使按鈕組裝一次合格率由原來(lái)的70%提高到100%，公司就把這扳手命名為：“曉玲扳手”。青年工人李啟明，用幾個(gè)月的業(yè)余時(shí)間改進(jìn)工具，搞出一個(gè)新焊槍?zhuān)糜谏a(chǎn)效果明顯，公司又給這把新焊松命名為“啟明焊槍”?，F(xiàn)在，在海爾集團(tuán)職工中搞革新、發(fā)明、創(chuàng)造早已蔚然成風(fēng)，據(jù)統(tǒng)計(jì)僅1995年，青年工人就完成了小革新、小發(fā)明11項(xiàng)。因?yàn)楹柹羁陶J(rèn)識(shí)到，要?jiǎng)?chuàng)名牌產(chǎn)品，必須先創(chuàng)名星隊(duì)伍，讓員工不但會(huì)生產(chǎn)，而且還知道自己應(yīng)該怎樣更好的生產(chǎn)，怎樣利用發(fā)明創(chuàng)造來(lái)提高生產(chǎn)率。所以，集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)：“人的素質(zhì)提高，是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目，我們追求的是全員自主管理，追求一種自覺(jué)狀態(tài)?！卑l(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新不應(yīng)僅是科技人員的事，它應(yīng)該是全體員工的共同任務(wù)和目標(biāo)，一旦員工將進(jìn)行技術(shù)革新當(dāng)成自己的一個(gè)目標(biāo)，那么生產(chǎn)率的提高將成為自然而然的事，企業(yè)將會(huì)因此而受益匪淺。企業(yè)追求的較高管理境界就是全體員工的自主管理的自覺(jué)狀態(tài)。當(dāng)員工都能自覺(jué)地把搞發(fā)明創(chuàng)造，把技術(shù)革新當(dāng)成自己目標(biāo)的一部分，那么企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所遇到的問(wèn)題大多可以由員工自己去解決，并且會(huì)解決得有創(chuàng)造性，很及時(shí)，很有效，既提高生產(chǎn)效率，同時(shí)也自然而然地減少了管理者的瑣碎工作，提高了管理效能。20用記分卡進(jìn)行有效的管理 制定記分卡使戰(zhàn)略目標(biāo)得以推行許多公司都實(shí)行了目標(biāo)管理，也建立了記分卡制度，但是卻并沒(méi)有能夠很好的利用記分卡實(shí)行有效的管理，僅僅把記分卡當(dāng)作一個(gè)評(píng)價(jià)工作的工具罷了。事實(shí)上，記分卡可以用來(lái)進(jìn)行有效的管理。1993年，辛格納財(cái)產(chǎn)與意外保險(xiǎn)公司搖搖欲墜，就像暴風(fēng)中一棟破敗的小木屋。洪水、騷亂、環(huán)境整頓和颶風(fēng)帶來(lái)的保險(xiǎn)賠償困擾著辛格納公司。1990年到1993年間，該公司的赤字達(dá)10億美元。到1992年底，反映保險(xiǎn)公司正常與否的關(guān)鍵綜合系數(shù)飛漲至140%。這意味著每收進(jìn)1美元保費(fèi)。公司國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)/意外險(xiǎn)分公司總裁杰拉德想出一個(gè)重振公司的妙方：徹底改變公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，把辛格納由一個(gè)普通保險(xiǎn)公司變成一個(gè)專(zhuān)業(yè)保險(xiǎn)公司。這樣，辛格納公司只在精心選擇的特定目標(biāo)市場(chǎng)收取保費(fèi)。由于目標(biāo)方向是固定的，保險(xiǎn)評(píng)估員更容易了解所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，公司也能賺取不錯(cuò)的利潤(rùn)。但是，最大的問(wèn)題仍未解決：如何在這個(gè)資產(chǎn)達(dá)16億美元的公司推行專(zhuān)業(yè)性思維，使人們接受并徹底熟悉新的目標(biāo)、新的任務(wù)和新的方法？辛格納公司沒(méi)有現(xiàn)成的機(jī)制把公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景逐項(xiàng)按業(yè)務(wù)分解成具體的目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)。但杰拉德還是采取有效的措施將戰(zhàn)略目標(biāo)付諸行動(dòng)了，其中有效的手段之一就是推行了協(xié)調(diào)記分卡。在變革第一年，杰拉德就全面推行了協(xié)調(diào)記分卡。辛格納公司從4個(gè)方面采用協(xié)調(diào)記分卡在整個(gè)企業(yè)推行杰拉德的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略。首先是用來(lái)清楚傳達(dá)戰(zhàn)略。其次是在整個(gè)企業(yè)組織貫徹戰(zhàn)略。在貫徹戰(zhàn)略過(guò)程中，杰拉德把記分卡與報(bào)酬掛鉤，取得了極好的效果。員工根據(jù)與他們工作最相關(guān)，如企業(yè)、分公司或經(jīng)營(yíng)單位的記分卡，獲得報(bào)酬。這種做法給各經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)一種權(quán)力，可以隨時(shí)調(diào)整本單位的員工工作表現(xiàn)，無(wú)論他們?cè)谄髽I(yè)的哪個(gè)角落工作。用記分卡推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)辛格納公司使用記分卡還有一方面就是，用來(lái)推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的周密規(guī)劃。以前，公司將一切與財(cái)務(wù)預(yù)算掛鉤，現(xiàn)在則把公司的管理系統(tǒng)和決策與記分卡掛鉤。新的戰(zhàn)略系統(tǒng)卓有成效。1996年，公司申報(bào)的凈營(yíng)業(yè)收為3200萬(wàn)美元，而1995年上半年卻虧損1600萬(wàn)美元。記分卡一般是采以分層資助評(píng)價(jià)成果的方法，公司不同，所分的層次也就不一樣。一般分為SABCD五個(gè)層次，而其中S是極差，D是極好，這兩個(gè)層次只限定在特別的情況下使用。一般公司采用ABC三個(gè)層次。而在員工互相競(jìng)賽得十分激烈的情況下，也有采用七個(gè)、九個(gè)乃至十一個(gè)評(píng)價(jià)層次的。但從大多數(shù)公司的有益經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，將評(píng)價(jià)分為三個(gè)層次，不去評(píng)定細(xì)小差別的做法是最為妥當(dāng)?shù)?。采用過(guò)多的層次，也必然要采用繁雜的標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理的記錄事務(wù)會(huì)增多，這將導(dǎo)致目標(biāo)管理失去簡(jiǎn)明的優(yōu)勢(shì)。記分卡不應(yīng)只當(dāng)成一個(gè)評(píng)價(jià)成績(jī)的記錄，而應(yīng)把它當(dāng)成進(jìn)行管理的有效手段。將評(píng)價(jià)分為三個(gè)層次不去評(píng)定細(xì)小差別的做法是最適當(dāng)?shù)?。辛格納公司采用的是ABC三層次評(píng)價(jià)方法，管理者在電腦中可以系統(tǒng)地檢查目前的結(jié)果。已達(dá)到管理者目標(biāo)的會(huì)顯示為綠色，沒(méi)達(dá)到的將是紅色，即將達(dá)到的為黃色，這種ABC層次不只為員工記分，也為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)記分，當(dāng)業(yè)務(wù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，便顯示為綠色，沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)顯示為紅色，即將達(dá)到但尚未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的將會(huì)顯示為黃色，這樣，業(yè)務(wù)完成情況一目了然，管理者對(duì)于下一步以什么業(yè)務(wù)為重點(diǎn)就胸有成竹了。而在一些公司中A是超額完成目標(biāo)，B是剛好完成目標(biāo)，C是沒(méi)能完成目標(biāo)。21一次只能有一個(gè)目標(biāo) 對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)的掌握很多管理者在剛剛擔(dān)任企業(yè)高級(jí)主管以后，就努力要建立起一個(gè)系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的目標(biāo)體系，并且從長(zhǎng)期一直到短期，盡管計(jì)劃得很周密，部門(mén)經(jīng)理們卻依然有不知如何邁步、走向何方的困惑。銷(xiāo)售部門(mén)無(wú)法肯定在那么多貨物里面下一個(gè)月賣(mài)什么最好，他們失去了重點(diǎn)。美國(guó)著名的商業(yè)企業(yè)雷蘭斯公司的總裁查爾斯埃姆斯談到：“我取消了五年的計(jì)劃制度，轉(zhuǎn)為一年的計(jì)劃制度，再然后轉(zhuǎn)為一個(gè)季度的制度。最后，我們決定采用30天的計(jì)劃制度，并維持了一年左右。直到那時(shí)，我們才懂得了如何去達(dá)標(biāo)。最終，我們又設(shè)立了一套長(zhǎng)期制度，盡管其沒(méi)有我們最初的那樣規(guī)模龐大?！辈闋査沟脑捳f(shuō)明了管理者在對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行掌握時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題，那就是從一到十，由少到多，從小到大，而不是一上來(lái)就給部門(mén)經(jīng)理們訂下多個(gè)目標(biāo)令他們?nèi)?shí)現(xiàn)，有些公司一年的目標(biāo)可以達(dá)到30個(gè)，很明顯的事實(shí)是沒(méi)有人能每隔幾個(gè)月就完成好幾個(gè)目標(biāo)。儀器制造業(yè)的巨頭，美國(guó)得州儀器公司從前的做法是給每個(gè)經(jīng)理一組目標(biāo)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這種做法實(shí)則不利于目標(biāo)管理的有效進(jìn)行。于是對(duì)目標(biāo)不斷地進(jìn)行削減，結(jié)果不斷取得良好的管理效果，到最后得州儀器公司提出了這樣一個(gè)口號(hào)：“寫(xiě)出兩個(gè)以上的目標(biāo)就等于沒(méi)有目標(biāo)?！爆F(xiàn)在得州儀器公司的部門(mén)經(jīng)理都只有一個(gè)以“產(chǎn)品——顧客”為中心的目標(biāo)，而他們也一直都實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。得州儀器公司一直致力于培養(yǎng)部門(mén)經(jīng)理對(duì)一兩個(gè)近期目標(biāo)的快速反應(yīng)，這種做法顯得復(fù)雜、繁瑣，但卻使經(jīng)理們的目標(biāo)變得十分明確。公司總裁對(duì)部門(mén)經(jīng)理的目標(biāo)每個(gè)一次只為一個(gè)目標(biāo)奮斗，可以有效集中力量，讓工作更富成效，而且這個(gè)目標(biāo)期限要盡可能的短，以便于一個(gè)目標(biāo)緊接著一個(gè)目標(biāo)去完成。月都要進(jìn)行一次嚴(yán)格的審察，要求他們把工作重點(diǎn)放在當(dāng)前，而不是未來(lái)。對(duì)于存貨、利潤(rùn)和銷(xiāo)售三個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)要求，更是重中之重，部門(mén)經(jīng)理的責(zé)任是每個(gè)月都完成規(guī)定的利潤(rùn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每一個(gè)季度的利潤(rùn)，以至整個(gè)年度的利潤(rùn)?？傊?，一次的目標(biāo)只有一個(gè)，全力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，然后是下一個(gè)，每一個(gè)目標(biāo)都要快速實(shí)現(xiàn)，這樣下來(lái)全年的目標(biāo)也不在少數(shù)，但卻比那種漫天撒網(wǎng)式的目標(biāo)管理方式要好得多。 從最簡(jiǎn)單而準(zhǔn)備充分的目標(biāo)入手22 具有開(kāi)拓進(jìn)取的精神成功的管理者應(yīng)該具有不斷開(kāi)拓進(jìn)取的精神，這樣才能使企業(yè)得以不斷地發(fā)展壯大。企業(yè)必須向新的領(lǐng)域發(fā)展，向新的業(yè)務(wù)進(jìn)軍，企業(yè)絕不可以固守一隅，那樣最終會(huì)成為市場(chǎng)的棄兒，你必須帶領(lǐng)你的員工去冒險(xiǎn)。管理必須進(jìn)行嘗試，失敗了就吸取教訓(xùn)，成功了也可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。這樣革新和嘗試并不只是初創(chuàng)企業(yè)所必須的，即便是正在穩(wěn)步發(fā)展的企業(yè)也需要進(jìn)行。正因?yàn)閲L試要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以必須謹(jǐn)慎行事，先做試驗(yàn)，然后再全面推行，如果你希望試驗(yàn)很成功，你就必須重視這種方法：“從最簡(jiǎn)單而且準(zhǔn)備最充分的目標(biāo)入手?！边@種方法