【正文】 為四類：⑴支持型領導。領導行為表現(xiàn)為關心下屬福利和個人需求。領導行為公開、友善并容易接近。領導者創(chuàng)造出一種團隊的氣氛并平等對待下屬。這種領導方式特別適用 于工作高度程序化，讓人感到枯燥乏味的情境。既然工作本身缺乏吸引力，下屬就希望上司能成為滿意的源泉。⑵指導型領導。對下屬行為進行嚴格定義，領導者經(jīng)常做計劃、按日程、設定業(yè)績目標和行為準則，強調(diào)嚴格遵守規(guī)章制度。當工作任務模糊不清、變化大或下屬對 工作不熟悉，沒有把握，感到無所適從時，這種領導方式是合適的。⑶參與型領導。鼓勵下屬參與任務目標決策和解決具體問題。這種領導經(jīng)常征求下屬意見，在決策時鼓勵他們參與，并在下屬的工作場所中與他們交談。他們鼓勵群 體參與討論和提交書面議價。當任務相當復雜需要組織成員間高度的相互合作時，或當下屬擁有完成任務的足夠能力并希望得到尊重和控制時，采用這一方式是比較 合適的。⑷導向型領導。領導為下屬設置明確并具有挑戰(zhàn)性的目標。這種領導強調(diào)高質(zhì)量的業(yè)績和不斷改進現(xiàn)有業(yè)績。他們對下屬很信任并能幫助下屬學習如何實現(xiàn)高的目 標。途徑——目標理論的兩大情境權變因素：一是群體成員中的特性，如下屬的主動性，能力、技巧、需求以及激勵等因素。如果下屬的能力和技能很低，領導就要考慮 提供一些額外的培訓，以使該員工改進自己的業(yè)績；如果下屬是以自我為中心的，領導則需用獎勵來激勵。二是工作環(huán)境，包括任務結(jié)構(gòu)性的程度、正式授權系統(tǒng)的 實質(zhì)以及工作群體本身。任務結(jié)構(gòu)性包括任務定義的范圍及對工作和工作過程的明確描述；正式授權系統(tǒng)包括經(jīng)理使用合法權力的多少和政策及規(guī)章限制員工行為的 程度；工作群體特性指下屬的受教育程度和他們之間的關系質(zhì)量。途徑——目標理論中獎勵的使用，是指領導者的責任之一就是為下屬指明受到獎勵的途徑和如何增加被獎勵的數(shù)量以增強滿意度和工作業(yè)績。在某些環(huán)境中，領導要 與員工一起工作，以幫助下屬獲取完成任務及得到獎勵的知識和信心。在其他環(huán)境中，領導可能要開發(fā)出新的獎勵來滿足下屬的特殊需求。圖 95途徑——目標情境和期望的領導行為 圖95是領導行為如何適應環(huán)境的4個例證。在第一種環(huán)境中，下屬缺乏信心，于 是，支持型領導為下屬提供社會支持以鼓勵他們采取適宜的工作方法，獲取報酬。在第二種環(huán)境中，工作本身是模糊的，員工的工作表現(xiàn)出缺乏效率。指導型領導向 下屬發(fā)出指示并澄清工作任務，以使他們知道應怎樣完成工作從而獲得報酬。在第三種環(huán)境中，下屬未受到來自工作任務的挑戰(zhàn)，于是，領導者就可以使用成就導向 型的行為為員工設置較高的目標。這樣就向員工清楚地指明了獲取報酬的途徑。在第四種環(huán)境中，領導給予了下屬不正確的報酬，因此，參與型領導方式在改變這一 不正確的報酬時發(fā)揮作用。領導者通過了解下屬的需要，從而改變薪酬的方式或結(jié)構(gòu)。在所有的四種情況中，將領導行為與環(huán)境相結(jié)合，由此使下屬明確怎樣做才能 獲得報酬，或是使報酬符合下屬的需要，這會激勵下屬更加努力工作。途徑——目標理論分析方法雖然復雜，但其所得出的結(jié)論大部分是鼓舞人心的。使用這一模式來精確分析領導風格并預測員工行為是很難的，但是將領導行為與不同 的環(huán)境相結(jié)合以激勵員工，卻為領導者提供了一個激勵員工的新思維方式。第五節(jié) 學習型組織與新的領導方式一、學習型組織的含義學習型組織是人們關于組織發(fā)展的一種態(tài)度或哲學理念?？梢越缍榻M織中所有員工都致力于識別和解決問題，并 促使組織持續(xù)地進行試驗、變革、改進，從而使其成長能力、學習能力和實現(xiàn)其目標的能力不斷提高。與旨在獲得高效率為目的的傳統(tǒng)組織相比，其核心的思想是解 決問題。在學習型組織中，所有員工都在尋找問題，同時，員工也在解決問題，即以獨特的方式把資源組合一起以滿足顧客的需要。領導是企業(yè)能夠演變?yōu)閷W習型組織的惟一方式。領導者就是設定目進行決策、指導軍隊的人，有關領導者的傳統(tǒng)觀點反映的是個人的觀點，而學習型組織的領導則要 求更多的東西。在學習型組織中，管理者學會了“合作控制”的思考方式，擺脫了“純粹控制”的思考方式。通過構(gòu)建起基于共享遠景的關系和培育出有助于發(fā)展這 種關系的文化：他們與其他員工一起開展控制活動。領導者幫助員工考察整個系統(tǒng)、為團隊工作提供便利、推進變革和提高員工塑造未來的能力。在學習型組織中，領導者的最重要的職能之一是創(chuàng)造共享的遠景。所謂共享的遠景，就是有關組織未來理想狀況的一幅藍圖，代表著一種長期結(jié)果，包括組織未來的 狀態(tài)、業(yè)績結(jié)果和未來的價值觀念。它既可以是領導者創(chuàng)造的，也可以是在員工的參與下完成的，但其目的必須得到廣泛的理解，并深深地銘刻在員工的心目中，只 要有助于遠景的實現(xiàn)，員工可以自由地識別和解決各種問題。二、領導的變化何種領導能夠帶領組織度過各式各樣的變化時期？他們是有領袖氣質(zhì)的領導和具有創(chuàng)新精神的領導。要更好 地理解他們，應將其與傳統(tǒng)的領導進行比較。傳統(tǒng)領導這類領導界定下屬職務并說明對下屬的任務要求，制定任務結(jié)構(gòu)，還提供相應的報酬，并試圖了解和滿足下屬的社會需求。通過有效的領導，提高下屬滿意度可以達 到提高生產(chǎn)力的目的。傳統(tǒng)型領導工作的核心是圍繞管理的基本職能。他們非常勤奮、有耐心并且公正，為自己能使組織有效率、平穩(wěn)地運轉(zhuǎn)而感到驕傲。同時，他 們強調(diào)完成工作的客觀方面，比如計劃、時間安排以及預算等，這些人對組織有一種歸屬感并完全遵從組織的價值觀念。領袖型領導三、領導在學習型組織中的作用在學習型組織中，領導者幫助人們了解整個系統(tǒng)，促進團隊工作、引發(fā)變革并拓展人們的能力以建設更美好的未來。學習型組織的領 導有三種顯著的作用：創(chuàng)建組織共同藍圖共同藍圖是對組織未來的描述，包括組織將來的外部形象、業(yè)績目標、內(nèi)在價值。藍圖可由領導者創(chuàng)立或由員工參與共同創(chuàng)立。但這一目標必須被大家廣泛并深深印 入腦海。它代表人們預期的長期結(jié)果，員工們可以自由解決問題，這有助于實現(xiàn)這一藍圖。若沒有一個共同藍圖，員工行為可能與整體無關，因為決策是分散的，不 同的決策指導人們采取不同的行為。設計結(jié)構(gòu)領導者負責設計組織的結(jié)構(gòu)，這其中包括政策、戰(zhàn)略及支持學習型組織的形式。學習型組織的優(yōu)勢在于良好的橫向聯(lián)系，包括團隊、工作組以及由來自于不同部門的 人員參加的頻繁的會議。結(jié)構(gòu)向“無邊界化”發(fā)展，人們可以跨部門溝通而不是相互競爭。領導者同時還要幫助員工認識到企業(yè)的重組過程是持續(xù)進行的，人們必須 不斷變換自己的角色才能學到新的知識。在學習型組織中，員工的工作崗位是流動的，因為員工要根據(jù)需要而不斷地重組以解決新的問題。服務型領導服務型領導要幫助他人和確定組織的目標。服務型領導模式存在的前提是對員工成長所需做的工作量和組織需要員工們做的工作量大致相同。這種領導在兩個層面上 工作。實現(xiàn)員工的目標與需求，同時實現(xiàn)組織目標。他將權力、觀念、信息、賞識、完成業(yè)績的信用等統(tǒng)統(tǒng)置于身外，他應當能為其他人帶來價值、鼓勵合作、分享 權力、增強他人的自我價值，已經(jīng)釋放他人的創(chuàng)造力和自己的工作熱忱，并發(fā)掘人類渴望學習的本性。領袖型領導超越了傳統(tǒng)型領導的管理技巧。領袖指的是具有能夠調(diào)動下屬工作積極性和歸屬感，激勵他們創(chuàng)造出更大成績的氣質(zhì)。領袖氣質(zhì)有助于提高群體凝聚力并 取得成就，但也有可能被用來謀求個人利益。在謀求個人利益時，常見的手段包括欺詐、操縱、剝削他人等。當領導根據(jù)整個群體的需求而不是其個人需要來處理組 織問題的時候，他們對組織行為有強大而積極的影響力。領袖型領導能激勵人們超水平發(fā)揮，下屬在其激勵下會為了組織而放棄個人利益。領袖型領導的影響力通常來自：⑴向下屬描述可想象的崇高目標；⑵形成某種組織 價值體系；⑶信任下屬從而贏得下屬的尊重。領袖型領導通常比傳統(tǒng)型領導較少做出各種預言。他們總是創(chuàng)造一種變革的氛圍，致力于能使人們工作更加勤奮的想 法。該種領導對下屬有某種情緒影響力，他們代表著某種事物，對未來有洞察力，并能向下屬傳達這種洞察力，從而激勵他們?nèi)崿F(xiàn)它。變革型領導變革信念感領導與領袖型領導有共同點，其不同之處在于他們總能帶來一些變化。他們會使員工和組織產(chǎn)生某些重要變化。他們具有在組織任務、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化 方面領導百年個的能力。此外，他們還能促成產(chǎn)品和技術方面的革新。變革型領導不完全依賴組織紀律和傳統(tǒng)的激勵方式來控制員工。他們主要關注無形的質(zhì)量如洞 察力、共同價值以及建立良好關系的想法，他們賦予各種行為以更多的重視，并在變化過程中力求找出共同點以謀求下屬的支持。18 / 18