財(cái)務(wù)管理學(xué)的聽課記錄-資料下載頁
2025-04-14 23:34本頁面
【正文】 0022003年應(yīng)收APEX的應(yīng)收賬款占應(yīng)收賬款80%以上的比率。 2000年5倪潤(rùn)峰總經(jīng)理退休，而且他在位的時(shí)候直走低端產(chǎn)品，所以換為了趙勇，他是個(gè)技術(shù)指導(dǎo)性的戰(zhàn)略，但是其戰(zhàn)略推行不下去，1年后重新?lián)Q上了倪潤(rùn)峰。到2004年8月倪潤(rùn)峰退休，再次換上趙勇。 在20002004年一直是微利，換領(lǐng)導(dǎo)的開始中外都是一個(gè)巨額虧損的年報(bào)。3 為啥長(zhǎng)虹從2000年凈利潤(rùn)達(dá)到高峰之后，為什么盈利迅速下降，而且即使國(guó)家彩電下鄉(xiāng)支持，還是盈利不好，進(jìn)入新世紀(jì)長(zhǎng)虹困難的深層次原因是什么？戰(zhàn)略導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)2000年前的戰(zhàn)略正確，但是之后沒有調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而且當(dāng)時(shí)沒有提前向海外發(fā)展以及進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)。公司治理問題及國(guó)家管理體制的問題倪潤(rùn)峰一個(gè)人權(quán)利過大，即使派去一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)，也無法開展工作。換掉了倪潤(rùn)峰后又換上了行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，為什么不能夠破產(chǎn)等方式減少產(chǎn)能。這個(gè)案例學(xué)生看到了減值調(diào)整利潤(rùn)的情況虧損不可怕，掩蓋虧損導(dǎo)致不能夠及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略現(xiàn)在強(qiáng)度資產(chǎn)負(fù)債觀，而不再重點(diǎn)強(qiáng)度收入費(fèi)用觀，會(huì)計(jì)制度在2006較大改變4. 為解決復(fù)雜的不確定性問題而深入討論的案例—以青鳥天橋和長(zhǎng)江電力為例(1) 案例運(yùn)用中注意事項(xiàng)1 案例引言吸引人1999年11月18日至12月2日，對(duì)公司來講是黑色的15天46年來最大裁員；停業(yè)8天；員工靜坐。2 案情應(yīng)該比較復(fù)雜企業(yè)與員工、債權(quán)人、股東大股東和小股東3 結(jié)論應(yīng)該負(fù)有爭(zhēng)議性應(yīng)否裁員、大股東在公司治理中的作用，大股東攫取上市公司財(cái)富的方式方法(2) 具體內(nèi)容講解1 裁員風(fēng)波2 控制權(quán)收益【北大青鳥借殼上市后不再重視商業(yè)，想借助上市融資，要做高科技】展示控制權(quán)、收購(gòu)過程展示可以看出公司的投資策略是大股東或者控股股東權(quán)益最大化，而不是股東財(cái)富最大化或者相關(guān)者利益最大化。5. 案例教學(xué)的幾點(diǎn)體會(huì)1 應(yīng)不斷進(jìn)行學(xué)術(shù)和教學(xué)的研究2 應(yīng)不斷收集與講課相關(guān)的資料3 應(yīng)不斷深入企業(yè)作廣泛調(diào)研4 應(yīng)適當(dāng)承擔(dān)企業(yè)的橫向課題【三峽工程】5 應(yīng)承擔(dān)由一定規(guī)模公司的董事11 / 11
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