【正文】 開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。人本管理思想產(chǎn)生于西方二十世紀(jì)三十年代，真正將其有效運用于企業(yè)管理，是在二十世紀(jì)六七十年代?？梢哉f人本管理思想是現(xiàn)代企業(yè)管理思想、管理理念的革命。人本管理理論 人本原理，是管理學(xué)四大原理之一，顧名思義就是以人為本的原理，是一系列以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱。它要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權(quán)利為根本，強調(diào)人的主觀能動性，力求實現(xiàn)人的全面、自由發(fā)展。其實質(zhì)就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用?！耙匀藶楸尽币咽乾F(xiàn)代社會的潮流所向。從人性出發(fā)來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發(fā)現(xiàn)人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進(jìn)行管理，這就是所謂的“人本管理”。 企業(yè)進(jìn)行以人為本的管理，必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)、要求或原則。1．人的管理第一　　在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理中，對人的管理高于對物的管理，居于第一位。首先，人是唯一能動的資源要素，是第一資源。物質(zhì)資源是被動的客體要素，需要有思想、有意識、有生命的人去支配、去管理、去使用；否則，便為無用之物。先有對人的管理，才可能有對物的管理，只有管理好人，才能管理好物。其次，人作為一種特殊的經(jīng)濟資源，不僅能動地支配、運用生產(chǎn)料，生產(chǎn)預(yù)期產(chǎn)品，創(chuàng)造價值，而且?guī)硇碌膬r值增值，成為企業(yè)生存 與發(fā)展的決定性要素。就此意義而言，管理人重于管理物。再次，企業(yè)是整個國民經(jīng)濟的一個細(xì)胞，在企業(yè)經(jīng)濟運行過程中，必然發(fā)生人與人的關(guān)系，包括員工與企業(yè)之問的勞動關(guān)系，員工與員工之間的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)工作群體之間、工作團隊之間的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)非組織群體之間的關(guān)系，企業(yè)與企業(yè)外的人(如客戶、原材料供應(yīng)商等)的關(guān)系等。能否處理好人與人之間的關(guān)系，對于企業(yè)發(fā)展和前途命運而言舉足輕重。而對人的管理，實際上是對人與事、人與人關(guān)系的管理，故對人的管理事關(guān)重大。最后，提高人、完善人，促進(jìn)人的全面發(fā)展，是對人管理的首要任務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要創(chuàng)新。因此，把對人的管理列為人本管理的第一位，是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的必然要求和必要保證。2．滿足人的需要，實施激勵　　這一原則反映了對人的重視、了解與把握，體現(xiàn)了人本管理的實質(zhì)內(nèi)涵。這也是人本管理與其他“見物不見人”的管理哲學(xué)的根本區(qū)別。　　這里所言人的需要，主要是指企業(yè)成員的個性需要和個人期望，人本管理對此必須重視和研究。個性需要，即馬斯洛所提出的個人生理、安全、社交、受尊敬和自我實現(xiàn)的五層次需要；還有麥克利蘭所述個人有按高標(biāo)準(zhǔn)行事的愿望，或在競爭中取勝的成就感；按弗隆的觀點，個人期望表示為個人對行為的期望、對行為結(jié)果所導(dǎo)致的滿足感的期望。為了自己需要和期望的實現(xiàn)，個人會做出努力，從而成為個人行為的內(nèi)在驅(qū)動力。但是，如果不與組織的需求和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，個人行為則是盲目的，個人需要斷然不能實現(xiàn)。因此，組織方面的因素必不可少。通過組織引導(dǎo)、激勵，實現(xiàn)個人需要，是以人為本的企業(yè)管理本應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，是人本管理的基本要求和準(zhǔn)則。激勵是指管理者對其下屬的需要，采取外部誘因進(jìn)行刺激，并使之內(nèi)化為按照管理要求自覺行動的過程。激勵與個人需要密不可分，個人需要是激勵的基礎(chǔ)，需要引發(fā)動機，進(jìn)而產(chǎn)生行為；這一激勵過程又保證了個人需要的滿足，以及隨之而來的個人積極性的充分調(diào)動與發(fā)揮。可見，激勵過程亦即個人需要實現(xiàn)的過程，是個人積極性被調(diào)動的過程，真切地表現(xiàn)了人本管理的實質(zhì)內(nèi)涵。滿足個人需要，實施激勵，必須成為人本管理的要求和準(zhǔn)則。3．優(yōu)化教育培訓(xùn)，完善人、開發(fā)人、發(fā)展人　　在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)目標(biāo)已不再困于追逐利潤最大化，而是拓展出新的目標(biāo)容，即必須同時為企業(yè)的勞動者及其他有關(guān)方面的人的利益服務(wù)。　　企業(yè)人自身不斷地發(fā)展與完善，始終是人本管理堅持的最高目標(biāo)，也是人本管理最本質(zhì)的核心含義。因此，完善人、開發(fā)人、發(fā)展人，必然成為人本管理一項甚為重要的核心要求、原則及衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)人的不斷開發(fā)、完善與發(fā)展，根本途徑在于企業(yè)教育培訓(xùn)。優(yōu)化企業(yè)教育培，意味著企業(yè)要以更高的資本投入、更高的效率和質(zhì)量，對員工進(jìn)行全面開發(fā)，它與完善人、開發(fā)人、發(fā)展人互為一體，成為企業(yè)實施人本管理的基本內(nèi)容和原則。4．以人為本、以人為中心構(gòu)建企業(yè)的組織形態(tài)和機構(gòu)　　人本管理通過組織進(jìn)行，這就要求組織形態(tài)和結(jié)構(gòu)必須體現(xiàn)以人為本、以人為中心，必須保證人本管理有效地實施。為此，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建有如下特征的企業(yè)組織形態(tài)或結(jié)構(gòu)： (1)組織必須為其成員創(chuàng)造利益，并明確組織的宗旨和目標(biāo)；(2)在組織能為自己創(chuàng)造利益的前提下，員工自愿進(jìn)入組織，接受組織的職權(quán)和權(quán)威，稱為“職權(quán)接受”；(3)組織及其成員在共同利益、共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上相互接納，協(xié)同合作；(4)組織集權(quán)和分權(quán)的平衡與適宜。；(5)組織和地位彈性。；(6)管理幅度合理； (7)確立企業(yè)員工參與管理的制度與渠道等。當(dāng)前，西方企業(yè)界盛行的組織扁平化和工作團隊，多具如上特征，這是在人本管理理念之下所發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。5．和諧的人際關(guān)系　　企業(yè)人際關(guān)系是人本管理的環(huán)境，又是人本管理的內(nèi)容及衡量標(biāo)準(zhǔn)。人際關(guān)系好壞、和諧與否，對企業(yè)人本管理順利運行，對企業(yè)及其員工的成長與發(fā)展至關(guān)重要。(1)人際關(guān)系影響企業(yè)的凝聚力。不同的人際關(guān)系會引起不同的情感體驗。如果企業(yè)中人與人之間的關(guān)系融洽和諧，人們會由衷地?zé)釔圻@一工作集體，于是，企業(yè)的凝聚力因為具有良好的人際關(guān)系而增強；反之，倘若企業(yè)中人與人的關(guān)系緊張，則有著很強的離散力。(2)人際關(guān)系影響人的身心健康。良好的人際關(guān)系，使人心情舒暢，工作生活歡愉。如果人際關(guān)系緊張，必定使人心情苦悶、煩惱、情緒低沉，特別是受到他人無端誹謗、打擊、陷害，或者遭遇到不公平對待時，會發(fā)生嚴(yán)重的心理失衡，有可能導(dǎo)致疾病發(fā)生。(3)人際關(guān)系影響個體行為。人的行為，無論是好的行為，還是不良行為，都會不同程度地受到周圍人及其人際關(guān)系的影響。若企業(yè)內(nèi)人與人之間誠懇相待、團結(jié)協(xié)作、互助友愛，必催人奮進(jìn)；反之，則相反。(4)人際關(guān)系影響企業(yè)工作效率和企業(yè)發(fā)展。人際關(guān)系直接影響員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，影響員工的士氣和干勁，而這正是企業(yè)存在與發(fā)展的動力和活力所在。此外，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展都有企業(yè)文化作支撐，企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂和支柱。人際關(guān)系作為企業(yè)文化的構(gòu)成部分，對企業(yè)產(chǎn)生決定員工發(fā)揮積極性、主動性，促進(jìn)其自我完善與提高，由此也保證了組織任務(wù)的順利完成。 人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而同時實現(xiàn)目標(biāo)和組織成員個人目標(biāo)的管理理論和管理實踐活動的總稱。 第十二章 組織文化一、組織文化概述組織文化是指組織在長期實踐過程中形成的，為組織中的成員所共有的價值觀念、信仰、道德規(guī)范、行為方式等精神財富與物質(zhì)財富的總和。（理解組織文化的四個要點）（7點）補充：（一）按照組織文化的內(nèi)在特征（按照不同的文化氛圍）艾莫瑞大學(xué)的杰弗里?桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識組織文化之間的差異，認(rèn)識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認(rèn)了4種文化類型：　　　　學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。　　俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等?！　　　“羟蜿犘瓦@種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍?！　　　“羟蜿犘凸局匾晞?chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等?！　。ǘ┌凑战M織文化對其成員影響力的大小　　哈佛商學(xué)院的兩位著名教授約翰?科特（John ）和詹姆斯?赫斯科特（James L. Heskett）于1987年8月至1991年1月，先后進(jìn)行了四個項目的研究，依據(jù)組織文化與組織長期經(jīng)營之間的關(guān)系，將組織文化分為三類：　　　　在具有強力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調(diào)一致，組織成員有共同的價值觀念和行為方式，所以他們愿意為企業(yè)自愿工作或獻(xiàn)身，而這種心態(tài)又使得員工們更加努力。強力型組織文化提供了必要的企業(yè)組織機構(gòu)和管理機制，從而避免了組織對那些常見的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進(jìn)了組織業(yè)績的提升?！　　　【哂羞@種組織文化的企業(yè)，不存在抽象的、好的組織文化內(nèi)涵，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)、適合所有企業(yè)的“克敵制勝”的組織文化。只有當(dāng)組織文化“適應(yīng)”與企業(yè)環(huán)境時，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應(yīng)于組織，才能發(fā)揮其最大的功能，改善企業(yè)經(jīng)營狀況?！　　　∈袌鲞m應(yīng)度高的組織文化必須具有同時在公司員工個人生活中和公司企業(yè)生活中都提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險、注重行為方式等特點，員工之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。員工有高度的工作熱情，愿意為組織犧牲一切?！　。ㄈ┌凑战M織文化所涵蓋的范圍　　組織作為一個系統(tǒng)，是由各種子系統(tǒng)構(gòu)成的，各個子系統(tǒng)又是由單個的具有文化創(chuàng)造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外，各種正式的、有嚴(yán)格劃分的子系統(tǒng)，或非正式群體，相對于組織來說也都能夠作為一個小整體。從這個角度來說，組織文化又可以分化兩類：　　　　主文化（dominant culture）體現(xiàn)的是一種核心價值觀，它為組織大多數(shù)成員所認(rèn)可。當(dāng)我們說組織文化時，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨特的個性。　　　　亞文化是某一社會主流文化中一個較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數(shù)成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認(rèn)同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨特的亞文化。亞文化或者是對組織主文化更好的補充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區(qū)別，但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化?！　。ㄋ模┌凑諜?quán)力的集中或分散　　卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區(qū)別在于權(quán)力是集中的還是分散的，以及政治過程是以關(guān)鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的?！　　　∫步歇毑梦幕?，由一個人或一個很小的群體領(lǐng)導(dǎo)這個組織。組織往往以企業(yè)家為中心，不太看重組織中的正式結(jié)構(gòu)和工作程序。隨著組織規(guī)模的逐漸擴大，權(quán)力文化會感到很難適應(yīng)，開始分崩離析?！　　　∫步薪巧徒M織文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規(guī)矩，人們喜歡的是穩(wěn)重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。這種文化看起來安全和穩(wěn)定，但是當(dāng)組織需要變革的時候，這種文化則會受到較大的沖擊?！　　　∫步腥蝿?wù)文化。在這種文化中，團隊的目標(biāo)就是要完成設(shè)定的任務(wù)。成員之間的地位是平等的，這里沒有領(lǐng)導(dǎo)者，唯一的老板就是任務(wù)或者使命本身。有人認(rèn)為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競爭，而且當(dāng)不同群體爭奪重要的資源或特別有利的項目時，很容易產(chǎn)生惡性的政治紊亂?！　　　∵@是一種既以人為導(dǎo)向，又強調(diào)平等的文化。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點，允許每個人按照自己的興趣工作，同時保持相互有利的關(guān)系。在這樣的組織里，組織實際上服從個人的意愿，但是很容易被個人左右?！?5 / 45