【正文】 權(quán)，而且有權(quán)審核銀行的賬目，核定銀行資產(chǎn)。執(zhí)行董事會執(zhí)行監(jiān)事會決議，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)銀行經(jīng)營管理，向監(jiān)事會提供預(yù)算報告，向股東提供有關(guān)信息。監(jiān)事會和執(zhí)行董事會職責(zé)分明，成員互不交叉，這種體制的設(shè)置，有助于銀行的運營體現(xiàn)股東的利益和要求。 4 控制機(jī)制 全能銀行是銀行的主要控制者。德國銀行既是銀行的債權(quán)人，又是銀行的大股東。作為債權(quán)人，德國銀行向企業(yè)提供短、中、長期貸款，其中長期貸款占到貸款總額的2／3；作為大股東，德國銀行持有銀行大量股份。憑借這兩個身份，德國銀行對大銀行行使著有力的控制和監(jiān)督。德國銀行擁有銀行的多數(shù)股份，依靠委托股票權(quán)機(jī)制，在銀行股東大會上行使投票權(quán)，影響或直接參與銀行的決策活動，使其符合自身的利益。與此同時，銀行掌握并行使股票代理控制權(quán)，這也在很大程度上使外部銀行的并購活動成為不可能，從而確保了銀行對企業(yè)有效而穩(wěn)定的控制。 （二）日本的銀行 1 股權(quán)結(jié)構(gòu) 從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，法人是主要控股者，第二次世界大戰(zhàn)后初期，日本銀行個人持股的比例曾達(dá)到70%，但在以后的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和發(fā)展過程中，股票逐漸向法人集中，法人股東取代個人股東而成為大銀行股份的主要持有者。%%%。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，法人股持股仍然占主體地位，%（蔡鄂生等，2003）。 2 監(jiān)控機(jī)制 日本銀行的雙重身份決定了其必然在行使監(jiān)控權(quán)力中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，日本銀行及其法人股東通過積極獲取經(jīng)營信息對銀行主管實行嚴(yán)密的監(jiān)督。一方面，銀行作為銀行的主要股東，在盈利情況良好的條件下，銀行只是作為“平靜的商業(yè)伙伴”而存在；另一方面，如果銀行盈利開始下降，主銀行由于所處的特殊地位，能夠很早就通過營業(yè)往來賬戶、短期借貸、與銀行最高管理層商業(yè)伙伴的長期個人交往等途徑獲取信息，及時發(fā)現(xiàn)問題。如果情況繼續(xù)惡化，主銀行就可以通過召開股東大會或董事會來更換銀行的最高領(lǐng)導(dǎo)層。 3 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置 日本銀行也設(shè)置股東大會、董事會和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，股東大會在形式上是銀行的最高決策機(jī)構(gòu)，而實際上已經(jīng)名存實亡，真正發(fā)揮決策作用的是由經(jīng)營專家組成的董事會。日本銀行內(nèi)部注重集體領(lǐng)導(dǎo)和集體負(fù)責(zé)，重大問題均由董事會集體討論決定。日本銀行不設(shè)外部董事，所有董事均為內(nèi)部董事。 4 控制機(jī)制 從控制機(jī)制看，主銀行和經(jīng)理會發(fā)揮著主要的監(jiān)督和控制作用。日本企業(yè)的相互持股網(wǎng)絡(luò)中大都有一家主銀行，主銀行與大企業(yè)通過相互持股結(jié)合在一起，一方面為關(guān)系企業(yè)提供投資資金，管理流動資金和進(jìn)行票據(jù)貼現(xiàn)及外匯結(jié)算；另一方面，還對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)督。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況良好時，主銀行一般不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)，而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績惡化時，主銀行就要介入企業(yè)進(jìn)行干預(yù)。概括而言，在以銀行為導(dǎo)向的德日模式中，德國多為大銀行直接持股,銀行與企業(yè)的存貸關(guān)系使銀行成為一個重要的利益相關(guān)者。銀行控制的方式是向監(jiān)事會派出代表。德國的公司通常實行雙重委員會制度,設(shè)監(jiān)事會和管理委員會,監(jiān)事會由股東代表、雇員代表和獨立董事共同組成,管理委員會的委員稱為執(zhí)行董事,負(fù)責(zé)公司具體運營。因此這種模式主要依靠在企業(yè)資本中占據(jù)支配地位的銀行和財團(tuán)彼此之間的債務(wù)約束,而且這種模式既減少了大部分股東的信息不對稱,又長期穩(wěn)定了利益相關(guān)者的關(guān)系,提高了交易的有效性,而且能夠避開資本市場的短期壓力,集中精力進(jìn)行長期經(jīng)營和投資。但是，由于缺乏對控制權(quán)市場的約束機(jī)制,并且法人之間互相持股,股票缺乏流動性,容易產(chǎn)生泡沫經(jīng)濟(jì)。而日本主要形成了交叉的持股制度和主銀行制。交叉持股即公司法人之間相互持股,董事會的成員全部是內(nèi)部董事,董事長多為退休總裁或外部知名人士,不大影響公司決策過程。經(jīng)理經(jīng)過長期考察從企業(yè)內(nèi)部提拔產(chǎn)生董事,決策與執(zhí)行都由內(nèi)部人員承擔(dān),董事會形同虛設(shè),經(jīng)理人員在公司治理中處于統(tǒng)治地位。主銀行雖然不直接持股,但對公司有實際的控制權(quán)。圖32概括了德日模式（以德國為代表）治理結(jié)構(gòu)設(shè)置上的主要特征。 股東大會 執(zhí)行董事會 職工代表 股東代表 監(jiān)事會指導(dǎo)監(jiān)督檢查 各部門 圖32 德國典型的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 資料來源：《現(xiàn)代銀行治理研究》三、英美模式和德日模式的有效性分析 英美模式和德日模式體現(xiàn)了兩種不同的價值取向，而這兩種價值取向的形成與這兩類國家特有的制度基礎(chǔ)有著直接的關(guān)系。由于這兩類國家經(jīng)濟(jì)、政治、文化、法律以及演進(jìn)的軌跡不同，從而形成了兩種截然相反的公司治理模式。 在英美模式下，銀行的所有者就是銀行出資者,銀行出資者投資于企業(yè)專用性資產(chǎn)并獲得剩余收入,承擔(dān)著企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險。在該治理模式下,公司治理的目標(biāo)就是股東價值的最大化。而在德日模式下,商業(yè)銀行的雇員、債權(quán)人和客戶等利益相關(guān)者與股東一樣都擁有對銀行的所有權(quán),因而都應(yīng)參與到銀行的公司治理中去。銀行不應(yīng)該只是單方面地為股東利益最大化服務(wù),而是應(yīng)當(dāng)在不同利益集團(tuán)中間尋求一種均衡,公司治理的目的就是要實現(xiàn)利益相關(guān)者的共同利益。 （一）兩種模式的不同點 1 銀行公司治理結(jié)構(gòu)的不同 在英國和美國,資本市場非常發(fā)達(dá),商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散化,單個股東在銀行治理中的作用相對弱小,對銀行經(jīng)理層的監(jiān)督和控制能力有限。在英美模式下, 對銀行經(jīng)營者的控制與監(jiān)督主要是通過資本市場中的股票、接管和兼并等股權(quán)流動形式實現(xiàn)的,從而更多地依賴于外部市場的力量。如果銀行經(jīng)營管理不好,導(dǎo)致績效較差,股東們會“用腳投票”來選擇銀行的經(jīng)營管理者。因此,董事會既擁有業(yè)務(wù)決策職能,也具有監(jiān)督職能,在銀行運作過程中起著至關(guān)重要的作用。 與之相比,在德國和日本,公司的股權(quán)主要由機(jī)構(gòu)股東包括銀行和非銀行的金融中介機(jī)構(gòu)集中持有,法人持股率高,機(jī)構(gòu)投資者之間交叉持股,而集團(tuán)外的持股比例相當(dāng)小。銀行的監(jiān)督和約束主要來自交叉持股的持股公司和其他金融機(jī)構(gòu),股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性使得所有者難以通過股市進(jìn)行交易、流動和重組以達(dá)到分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的目的。在德日模式下,銀行治理結(jié)構(gòu)主要由董事會和監(jiān)事會組成,主要是由股東選派自己的代表參加董事會,由董事會選擇經(jīng)理層,屬于股東直接管理,控股權(quán)內(nèi)生于集團(tuán)內(nèi)部,制衡機(jī)制相對較弱。該模式通過有效的直接控制機(jī)制,在不改變所有權(quán)構(gòu)成的前提下將代理矛盾內(nèi)化,可以借助公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部機(jī)制加以消除。以德國為例,德國商業(yè)銀行設(shè)置監(jiān)事會和執(zhí)行董事會,執(zhí)行董事會負(fù)責(zé)重大決策的提議和執(zhí)行,監(jiān)事會負(fù)責(zé)對該提議的審批和對執(zhí)行情況的監(jiān)督,執(zhí)委會和監(jiān)事會成員不能兼職,這樣就形成了公司內(nèi)部權(quán)力的制衡機(jī)制。 總結(jié)而言, 英美模式是以外部人監(jiān)督為主的治理結(jié)構(gòu),而德日模式是以內(nèi)部人監(jiān)督為主的治理結(jié)構(gòu), 英美模式更多地依賴于公司外部市場機(jī)制,要求公司信息披露及時、透明,禁止內(nèi)部人交易,保護(hù)全體股東及利益相關(guān)者的利益。這種外部人監(jiān)督治理結(jié)構(gòu)得以良好運行的保障是其發(fā)達(dá)的股票市場和經(jīng)理市場。在發(fā)達(dá)的資本市場條件下,兼并、收購等公司控制市場對銀行的管理層具有非常重要的約束作用。而德、日等國商業(yè)銀行的資本大多來自于銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu),因而比較重視債權(quán)人利益,對管理層的監(jiān)控主要依靠債務(wù)約束。由于股權(quán)集中于幾個大股東手中,因而這些股東有足夠的動力和能力對經(jīng)理層實施監(jiān)督和控制。表31概括了兩種模式的治理結(jié)構(gòu)的特征：表31 英美模式和德日模式下銀行治理結(jié)構(gòu)比較 英美 德國 日本股權(quán)結(jié)構(gòu)很分散，基本沒有控股相對比較集中，有許多法人大股東相對比較集中，有許多法人大股東，同一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中的法人也持有股份治理機(jī)構(gòu)框架股東大會，董事會，經(jīng)理層股東大會，監(jiān)事會，管理委員會，執(zhí)行董事會股東大會，董事會，監(jiān)事會，管理層股東大會選舉董事，審議公司的利潤分配方案等德國銀行掌握并行使對大銀行的股票代理控制權(quán)，影響或直接參與銀行的決策活動股東大會在形式上是銀行的最高決策機(jī)構(gòu)，但參與公司的事務(wù)甚少股東監(jiān)督程度股東直接監(jiān)督程度較低股東直接控制程度較高股東直接控制程度較高董事會職責(zé)和構(gòu)成決定重大事項，并監(jiān)督經(jīng)理層，內(nèi)部董事的平均比例為1/3左右，至少半數(shù)為外部董事監(jiān)事會凌駕于執(zhí)行董事會之上，形成雙層決策體系。執(zhí)行董事會成員由監(jiān)事會選任大多為內(nèi)部董事，CEO控制董事人選的提名董事會的作用由于外部董事的存在，董事會對管理層的監(jiān)督作用比較強(qiáng)監(jiān)事會有來自股東、員工的代表，對管理層監(jiān)督作用較強(qiáng)內(nèi)部董事占多數(shù)，對管理層的監(jiān)督作用較弱CEO一般為董事會成員，可以擔(dān)任董事會的主席。在現(xiàn)在的銀行公司的治理中，權(quán)力得到強(qiáng)化和放大CEO由監(jiān)事會任命，負(fù)責(zé)公司運行擁有巨大權(quán)力。財務(wù)狀況良好時，基本可以完全控制公司監(jiān)事會不單獨設(shè)立監(jiān)事會，它的職能由外部審計委員會或董事會下轄的內(nèi)部審計委員會執(zhí)行股東代表和雇員代表在監(jiān)事會中分別占2/3和1/3一般多于20人，是公司的控制實體外部監(jiān)事占一半以上。任一監(jiān)事都享有對董事會和高級經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)員工的作用不大相對有一些，監(jiān)事會副主席由職工代表擔(dān)任不大資料來源：竇洪權(quán)，《銀行公司治理分析》，中信出版社。 2 銀行公司治理機(jī)制的不同 從內(nèi)部制衡機(jī)制來看， 英美模式下，銀行內(nèi)部制衡主要依賴于董事會機(jī)構(gòu)的設(shè)置，強(qiáng)調(diào)保持董事會的獨立性，從而有助于加強(qiáng)對公司經(jīng)理層的監(jiān)督和約束，維護(hù)股東的利益。20世紀(jì)90年代以來，大量的外部董事進(jìn)入董事會，使董事會的獨立性、專業(yè)性和積極性大大增強(qiáng)。對全美100家最大公司董事會的分析表明，外部董事和內(nèi)部董事的比例平均為3∶1，25%以上的董事會的外、內(nèi)部董事比例大于5∶1，只有7家公司的內(nèi)部董事占董事會的多數(shù)，而外部董事中又以專家董事和其他公司的經(jīng)理人員為主。此外，董事會中還設(shè)立了審計委員會、薪酬委員會等一些專門的委員會，對公司的財務(wù)報表、內(nèi)部風(fēng)險控制、審計報告、管理層薪酬等事宜進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，加強(qiáng)對管理層的考核與監(jiān)督。 比較而言，德日模式下的內(nèi)部制衡機(jī)制有著顯著差異。在德國，銀行的監(jiān)督職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行職能分別由監(jiān)事會和執(zhí)行董事會承擔(dān)。監(jiān)事會是銀行股東和職工利益的代表機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，其主要權(quán)責(zé)是監(jiān)督執(zhí)行董事會的經(jīng)營業(yè)務(wù)，任免執(zhí)行董事會成員。同時，德國銀行的監(jiān)事會還擁有對銀行經(jīng)理和其他高級管理人員的聘任權(quán)與解雇權(quán)，相當(dāng)于英美國家的經(jīng)理班子。這樣，無論從組織機(jī)構(gòu)形式上，還是從授予的權(quán)力上，都保證了股東發(fā)揮其應(yīng)有的控制和監(jiān)督職能。在日本，銀行董事會規(guī)模龐大，不設(shè)外部董事，股東代表數(shù)量極少，大部分都是銀行內(nèi)部中高層的經(jīng)營管理人員。董事會不是股東真正行使監(jiān)控權(quán)力的機(jī)構(gòu)，主銀行和經(jīng)理會發(fā)揮著主要的控制和監(jiān)督作用。 從激勵方面來看，英美模式和德日模式激勵機(jī)制的差異主要體現(xiàn)在激勵形式上。英美銀行經(jīng)理人員的激勵主要通過經(jīng)濟(jì)收入來進(jìn)行。美國經(jīng)理人員的收入共由三部分組成：一是基本工資與福利；二是與季度或年度利潤等短期效益指標(biāo)掛鉤的獎金；三是股票、股票期權(quán)等與中長期盈利掛鉤的獎勵。其中，前兩部分占經(jīng)理收入的比例不大，企業(yè)高層經(jīng)理的實際收入絕大部分往往來自其股票期權(quán)。據(jù)統(tǒng)計，在《財富》雜志排名前1000家的美國企業(yè)之中，有90%已向其高級主管采用股票期權(quán)報酬制度。股票與股票期權(quán)的方式使公司績效與經(jīng)理報酬相聯(lián)系，而其目的在于使經(jīng)理的利益與股東的利益一致起來。在德日兩國，相對而言，更大程度上為精神激勵，在日本尤為如此。日本公司對其經(jīng)理設(shè)計的報酬機(jī)制為著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展的年功序列制，經(jīng)理報酬主要是工資與獎金，公司常以職位升遷的方式激勵經(jīng)理人員為公司的長期發(fā)展而努力工作。雖然有的日本公司亦給其經(jīng)理人員一定的股票與股票期權(quán)，但這并未構(gòu)成其經(jīng)理報酬的主要組成部分。 從約束機(jī)制角度看，由于英美的股票市場比較發(fā)達(dá)，眾多小投資者對經(jīng)理層的影響力較弱，因而英美模式下的公司治理更多地依賴公司外部市場的力量，比較強(qiáng)調(diào)保護(hù)少數(shù)股東的利益，要求公司財務(wù)數(shù)據(jù)充分公開，增強(qiáng)透明度，禁止內(nèi)部人交易，用股票市場監(jiān)督經(jīng)理層。兼并、收購等公司控制市場在這種模式中起到非常重要的作用。而德日銀行公司的治理則由于資本主要來自于占據(jù)支配地位的其他的伙伴銀行和財團(tuán)，因而更多地依賴債務(wù)約束和經(jīng)營者的“團(tuán)隊精神”。對于那些持有大比例的股份的股東，他們與經(jīng)理層保持長期關(guān)系，并對經(jīng)理層實施直接監(jiān)督。由于股權(quán)集中于幾個大股東手中，這些股東有足夠的動力，也有足夠的能力對經(jīng)理層實施監(jiān)督和控制。 （二）兩種模式的國際趨同性 盡管英美模式和德日模式在具體的表現(xiàn)形式上存在很大差異，但客觀地說，兩種治理模式各有所長，都是一種有效的制度安排，不存在孰優(yōu)孰劣的問題，在不同國家、不同環(huán)境下均發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用，促進(jìn)了各自國家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。除了差異，兩種模式在降低委托——代理成本、保持相關(guān)利益主體的利益均衡、促使企業(yè)盡可能提高運行效率方面依然存在許多共性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是保持企業(yè)經(jīng)營的可競爭性，這種競爭的壓力既來自外部的市場，又來自內(nèi)部的董事會和經(jīng)營者；二是存在清晰的信息披露、采集、分析機(jī)制。盡管方式不同，英美模式和德日模式都強(qiáng)調(diào)向投資者(外部或內(nèi)部)提供準(zhǔn)確的信息，并通過特定的方式(市場股價波動或者內(nèi)部分析報告)及時進(jìn)行分析，以便使相關(guān)利益團(tuán)體作出相應(yīng)的評估；三是合理配置和行使企業(yè)所有權(quán)，其中的主要觀點是使剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)盡可能對應(yīng)。在公司治理結(jié)構(gòu)層次上，剩余索取權(quán)主要表現(xiàn)為其擁有者在收益分配序列上是最后的索取者，也是風(fēng)險承擔(dān)者，剩余控制權(quán)主要表現(xiàn)為投票權(quán)，也就是擁有對合同中沒有說明的事項的決策權(quán)。如果剩余控制權(quán)的人沒有剩余索取權(quán)，則其手中的剩余控制權(quán)就將是“廉價投票權(quán)”，必然會使所有者對于經(jīng)理層的控制缺乏效率，也可能使不稱職的經(jīng)理層更易于在這種治理結(jié)構(gòu)中牟取生存空間；四是對于董事會、經(jīng)理層和職工應(yīng)形成有效的監(jiān)督和評價體系；五是具有完善地、清晰的、市場化的激勵機(jī)制。比如應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)績動態(tài)地確定經(jīng)理層的收入水平。第二節(jié) 兩家典型商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)及其啟示一、花旗銀行治理結(jié)構(gòu)及其啟示花旗集團(tuán)在2006年《財富》評出的世界500強(qiáng)中位列第11位，是世界上規(guī)模最大的全能金融集團(tuán)之一。花旗集團(tuán)公司治理框架包括股東大會、董事會、