【正文】 。圖26 經(jīng)理人讓“內(nèi)部客戶”滿意示意圖（五）初級經(jīng)理人如何有效協(xié)助下屬初級經(jīng)理人面對下屬的時候，代表公司，是公司的代言人，是上級的授權(quán)者，也是下屬的績效伙伴，對下屬負有計劃、組織、監(jiān)督授權(quán)、培育以及激勵的責任。如果員工有問題，就要訓練其自我解決問題的能力。思考員工喜歡做哪些事，擅長做哪些事，有什么樣的能力，分配工作時讓他們能夠很好地發(fā)揮長處，同時提供必要的資源，讓他們?nèi)ネ瓿晒ぷ?。卓越的領(lǐng)導人要幫助下屬來建立他的職業(yè)生涯規(guī)劃，但是不要太多的空談，應該把未來一年長久的目標化為具體的行動，做好三個目標計劃，即人生的目標、家庭的目標、企業(yè)的目標，而且要把這三個目標結(jié)合起來，形成自己的行動計劃。概括來說，初級經(jīng)理人有效協(xié)助下屬要注意以下幾點：198。 管理者最重要和最首要的任務(wù)是協(xié)助其下屬發(fā)揮長處，同時能很好地表現(xiàn)；198。 初級經(jīng)理人要做的第一件事是詢問其下屬：“公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會妨礙你的工作？”198。 思考員工能做哪些事，并確實分配給他們最能發(fā)揮長處的工作；198。 確認下屬有工具、時間、資源去完成工作；198。 協(xié)助下屬做職業(yè)生涯規(guī)劃；198。 請勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績效給予具體的指導和建議，例如“你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你”；198。 幫助員工找到最喜歡、更適合他發(fā)揮特長的位置；198。 協(xié)助下屬認識自我，獲取必要的經(jīng)驗；198。 要及時表揚，批評最好在私下里進行。（六）如何激勵下屬作為初級經(jīng)理人，一定要關(guān)注下屬具體的行動計劃，而不是非常遙遠的一些夢想和設(shè)想。要建立夢想，建立長期的目標，但是要化為具體的行動?！扒Ю镏?，始于足下”，幫助員工更好地認識自己，鼓勵、表揚、欣賞、關(guān)注員工。對員工的關(guān)注、欣賞是最好的激勵，是最低成本的激勵。幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助其自我成長和自我實現(xiàn)。概括來說，初級經(jīng)理人激勵下屬時要注意做到以下幾點：198。 若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這會傷害人際的信賴關(guān)系，應專注于他人的優(yōu)點；198。 用“你做得非常好！”或“這些都是你提出的建議和計劃”開始績效面談，而且要能說出好在哪里，最后給出建設(shè)性意見；198。 最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你所應該和能做的是什么”；198。 不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡；資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時，也能腳踏實地達到目標。圖27 經(jīng)理人的角色示意圖【圖解】經(jīng)理人是行為的典范者，是沖突的協(xié)調(diào)者，是業(yè)務(wù)分析員，是客戶維持者，是障礙的破除者，同時也是員工的教練，這一系列都是經(jīng)理人的角色定位。這些角色讓經(jīng)理人在高層領(lǐng)導者和一線員工之間成了重要的一環(huán)，同時也成了公司業(yè)績的保障。經(jīng)理人是管理層最小的細胞和單位，好的經(jīng)理人是公司發(fā)展的推動力，在進行本職業(yè)務(wù)工作的同時，要進行團隊的管理，還要負責上下級之間的銜接和溝通。正如美國《商業(yè)周刊》調(diào)查的結(jié)果，200萬主管（1%的人）主宰著美國經(jīng)濟的發(fā)展速度，70%的企業(yè)目標由經(jīng)理人實現(xiàn)，經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的中堅。第五講 初級經(jīng)理人的技能要求（上）初級經(jīng)理人在下屬、同級和上級面前扮演著不同的角色，其管理技能有不同的類別和要求。初級經(jīng)理人在管理工作中也存在一些常見的誤區(qū)和病癥，對這些誤區(qū)和病癥進行分析，可以幫助初級經(jīng)理人更快、更好地成長。管理層次與技能（一）管理層次按照管理的層次以及技能的要求，管理的組織架構(gòu)形似金字塔的結(jié)構(gòu)，可以把管理層分為高層、中層、一線和員工。如圖31所示。圖31 管理層次與技能示意圖【圖解】高層領(lǐng)導解決“干什么和為什么”的問題，中層領(lǐng)導解決“如何做”的問題，一線主管解決“何時做”的問題，如此一來，形成一個完整的管理層次。1．高層高層管理者是決策者，解決“干什么和為什么”的問題，決定企業(yè)的方向在哪兒，使命是什么，根本目標和任務(wù)是什么，而且要解釋企業(yè)的根本目標。所以高層領(lǐng)導是旗手，紅旗舉在哪里，中層、一線和員工就往哪里前進。2．中層第二個階層是中層，通常是部門的經(jīng)理，中層是在高層和一線之間的計劃組織者，要做計劃、做組織、做分配任務(wù)，要去研究一整套怎樣實現(xiàn)高層決策的方案，且這個方案要落實到各個初級經(jīng)理人的頭上，由初級經(jīng)理人來實現(xiàn)。3．一線主管一線主管要進行具體的監(jiān)督和執(zhí)行，帶領(lǐng)員工執(zhí)行和實現(xiàn)高層的決策，落實中層的計劃?！景咐看畭彫F(xiàn)象在中國企業(yè)里有一個比較常見的現(xiàn)象，稱為串崗現(xiàn)象，就是經(jīng)理人和管理者不呆在自己的崗位上，而是串到別人的崗位上。由上往下串崗，常見的現(xiàn)象是總經(jīng)理不干自己的事，常常去干部門經(jīng)理該干的事；部門經(jīng)理不干自己的事，常常去干一線主管該干的事；一線主管不干自己的事，常常去干員工該干的事；員工就沒什么事情做了，經(jīng)常三個一群，五個一桌地聯(lián)合起來干總經(jīng)理該干的事。點評：越高層的領(lǐng)導越忙碌，這就是角色定位不清楚，不曉得該做什么，以及如何使用與這些工作相對應的技能。（二）管理技能1．不同的管理層次的能力要求不同的管理層次對管理技能的要求不一樣，如果以職務(wù)為橫坐標，以能力為縱坐標，可以形成一個“職務(wù)—能力”數(shù)軸，而對高層、中層和一線各種能力的要求就可以清晰地表示出來。如圖32所示。圖32 各級管理層次管理技能示意圖【圖解】從圖中可以看出，職務(wù)越高，其決策能力要求越強，而對專業(yè)能力的要求就越弱。而職務(wù)越低，對決策能力的要求就越弱，對專業(yè)能力的要求就越強。決策能力就是理性的分析思考決斷以及判斷的能力。理性的分析思考要依靠數(shù)據(jù)、依靠事實做分析和判斷，但也不是100%地依靠數(shù)據(jù)和事實，還要借助一些直覺和感覺。有很多的高層領(lǐng)導人，尤其是中國的領(lǐng)導人，在做決策的時候拍腦袋，閉門造車，依靠的數(shù)據(jù)不夠，這會導致決策的致命錯誤。對于一線經(jīng)理人，一定要掌握專業(yè)崗位、業(yè)務(wù)技術(shù)能力，因為一線經(jīng)理人是兵頭將尾，要帶領(lǐng)一群員工工作，處在高層和一線員工之間的過渡層，所以對其專業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)要求很高。無論是高層領(lǐng)導者，或者中層管理者，或者基層經(jīng)理人，對人事能力的要求都是平衡的。人事能力不是人際關(guān)系的能力，而是人力資源管理的能力，所以人事能力也叫HR的能力，對于經(jīng)理人而言，不是簡單的人際關(guān)系，而是選才、育才、用才、留才四種能力。概括來說，對于初級經(jīng)理人而言，他需要掌握專業(yè)能力和人事能力；對于高級經(jīng)理人而言，他應該要掌握的是決策能力和人事能力；對于中層經(jīng)理人而言，三個能力是平衡的，即既要具有一定的專業(yè)技術(shù)能力，又要具有相當?shù)娜肆Y源管理能力，同時還要具備一定的決策能力?！景咐縿浜筒懿僭凇度龂萘x》中，劉備似乎不具備特別專業(yè)的能力，但是劉備作為高級領(lǐng)導人，具有一定的決策能力和人事能力，在請到諸葛亮以后，選才、育才、留才、用才的能力得到了充分的發(fā)揮。劉備很突出的能力就是人事能力，當然，在這四個能力中，劉備的育才能力不夠，培養(yǎng)人才能力也稍稍欠佳。劉備桃源三結(jié)義，關(guān)羽、張飛武功了得，他很可能就虛報年齡，自稱老大，與關(guān)張?zhí)以慈Y(jié)義，其實就是請關(guān)張做他的保鏢，但關(guān)張只有匹夫之勇。所以由徐庶介紹求得諸葛亮，劉備請諸葛亮的時候三顧茅廬，諸葛亮當時沒有當過官，沒有打過仗，沒有帶過兵，沒有任何的功名，但是劉備非常謙虛，非常誠懇地去請他，終于把諸葛亮請出來幫助自己。諸葛亮幫劉備做戰(zhàn)略決策，出了《隆中對》中三分天下的主意，幫助劉備成就了一番事業(yè)。曹操在專業(yè)能力方面比劉備強很多。曹操文武雙全，文韜武略，吟詩作對、寫文章、武功、上陣打仗等能力都非常強，謀略能力也很強，曹操熟讀兵書，對兵法很熟，甚至不帶謀士出征，自己也可以獨立打仗，算是優(yōu)秀的高層領(lǐng)導者。但是曹操在人際能力方面比劉備差一節(jié)。曹操本人也非常愛才、惜才，幾次招賢納士，但曹操的用人哲學是“寧叫我負天下人，不讓天下人負我”。曹操多疑，幾乎從來沒有真正相信過一個人，無論他身邊有多么貼心的將軍，多么能干的謀士，他都沒有真正相信過。這些將軍和謀士盡管很有才能，但是與曹操都保持了一定的距離。也正因為曹操的用人多疑，謀略過人，導致了他屢屢上當，尤其在赤壁之戰(zhàn)中，先中了周瑜的離間計，又中了龐統(tǒng)的連環(huán)計，后又中了周瑜打黃蓋的詐降計（苦肉計）。作為一個高級領(lǐng)導人，自己的能力過于全面，過于強以后，反而會帶來一些缺陷。劉備深深地了解自己的專業(yè)能力是不夠的，所以要倚重諸葛亮，要倚重五虎將，用人能充分授權(quán)而不加干涉。劉備用人是“疑人不用，用人不疑”，一旦選定人選，就放心使用。對諸葛亮授權(quán)，大小事務(wù)不用報告，不用請示，充分相信?？墒遣懿賹⑿艑⒁?，疑人要用，用人還要疑，這也是導致其關(guān)鍵戰(zhàn)役—赤壁之戰(zhàn)失利的原因之一。2．一線主管的能力要求不同層級的技能要求不一樣，對于一線班組長而言，第一需要不斷地提升人事能力，即人力資源管理的能力，選才、育才、用才的能力；第二要不斷地提升理性的分析思考決斷的能力，僅僅靠感性、靠專業(yè)崗位技術(shù)，遠遠不能勝任崗位變化的需要?！景咐坷匣锓虻墓适掠幸粋€老伙夫跟著他的將軍10年了，他看到將軍由團長一直升到軍長，可是他還是一個老伙夫，很有意見。于是他找到將軍，說：“將軍啊，我都跟你十幾年了，你看其他人，都升上去了，我怎么還是個老伙夫？你給我升一升嘛?！睂④娍粗呛且恍?，說：“老伙夫，我理解你的意思，你看那頭騾子也跟了我十幾年了，可是他還是一頭騾子?！秉c評：這頭騾子能不能升做團長呢？只要有能力，未來的職業(yè)生涯發(fā)展就有潛力，自己的管理技能與未來的管理要求相匹配，自己就可能被提升。而如果自己沒有魅力，自己的管理技能又與未來的管理要求不相匹配，自己就不可能被提升，騾子就永遠不能被提升為團長。下屬喜歡主管是喜歡其軟性，例如性格、談吐、人格魅力等，而尊敬的是他的硬性，例如能力、經(jīng)驗等。所以真正好的領(lǐng)導，要讓員工又喜歡又尊敬。員工對領(lǐng)導只是尊重而不喜歡，或者只喜歡而不尊敬，都有失偏頗。領(lǐng)導要讓員工喜歡自己，但是又要跟員工保持適當?shù)木嚯x，也就是要能夠很好地維持自己的形象，保持自己領(lǐng)導的權(quán)威，說該說的話，做該做的事。不該說的話，不該做的事，例如涉及到公司方針政策的問題，一定要代表公司，以公司的角度來處理。如果上級下達的命令是有錯誤的，應該首先擺出執(zhí)行的態(tài)度，做好執(zhí)行的動員，同時與直接上司做私下的工作溝通，再形成文字和書面的東西，例如詳細列出問題的所在，可能會引發(fā)的后果，自己的建議，彌補的方案或者預警的方案等，最后請領(lǐng)導明斷。在這個過程中，自己知道這個工作任務(wù)的錯誤所在，但是要給員工發(fā)布這個工作任務(wù)時，到底該說它好還是說它有問題呢？這時，要站在上司的角度上，代表上級的意志說好，無條件貫徹執(zhí)行。所以初級經(jīng)理人做事有兩個面孔，一張面孔代表上司，一張面孔代表公司整體利益。作為經(jīng)理人的職責所在，要代表上級的意志。這時提拔你成為主管的能力，有可能正在阻礙你成為一個優(yōu)秀的好主管，因為你經(jīng)常會有決策的偏位，也就是把自己的角色定位在業(yè)務(wù)高手和技術(shù)骨干上，卻忘記了自己肩上所承擔的重任，忘記了計劃、執(zhí)行、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制對自己的管理要求，包括人力資源的教育、訓練等。人的工作有慣性，初級經(jīng)理人往往一下子很難去適應管理者和經(jīng)理人的角色，忘記了這些工作，而一頭扎進了非常具體的技術(shù)業(yè)務(wù)工作當中，這就會導致初級經(jīng)理人的工作不合格。因此，作為初級經(jīng)理人要注意以下幾點：198。 喜歡你是軟性，如性格、談吐等；尊敬你是硬性，如能力、經(jīng)驗等；198。 提拔你成為主管的專業(yè)能力正阻礙著你成為一名好主管。第五講 初級經(jīng)理人的技能要求（上）初級經(jīng)理人在下屬、同級和上級面前扮演著不同的角色，其管理技能有不同的類別和要求。初級經(jīng)理人在管理工作中也存在一些常見的誤區(qū)和病癥，對這些誤區(qū)和病癥進行分析，可以幫助初級經(jīng)理人更快、更好地成長。管理層次與技能（一）管理層次按照管理的層次以及技能的要求，管理的組織架構(gòu)形似金字塔的結(jié)構(gòu)，可以把管理層分為高層、中層、一線和員工。如圖31所示。圖31 管理層次與技能示意圖【圖解】高層領(lǐng)導解決“干什么和為什么”的問題，中層領(lǐng)導解決“如何做”的問題，一線主管解決“何時做”的問題，如此一來，形成一個完整的管理層次。1．高層高層管理者是決策者，解決“干什么和為什么”的問題，決定企業(yè)的方向在哪兒，使命是什么，根本目標和任務(wù)是什么，而且要解釋企業(yè)的根本目標。所以高層領(lǐng)導是旗手，紅旗舉在哪里，中層、一線和員工就往哪里前進。2．中層第二個階層是中層，通常是部門的經(jīng)理，中層是在高層和一線之間的計劃組織者，要做計劃、做組織、做分配任務(wù)，要去研究一整套怎樣實現(xiàn)高層決策的方案，且這個方案要落實到各個初級經(jīng)理人的頭上，由初級經(jīng)理人來實現(xiàn)。3．一線主管一線主管要進行具體的監(jiān)督和執(zhí)行，帶領(lǐng)員工執(zhí)行和實現(xiàn)高層的決策，落實中層的計劃?！景咐看畭彫F(xiàn)象在中國企業(yè)里有一個比較常見的現(xiàn)象，稱為串崗現(xiàn)象，就是經(jīng)理人和管理者不呆在自己的崗位上，而是串到別人的崗位上。由上往下串崗，常見的現(xiàn)象是總經(jīng)理不干自己的事，常常去干部門經(jīng)理該干的事；部門經(jīng)理不干自己的事，常常去干一線主管該干的事；一線主管不干自己的事，常常去干員工該干的事；員工就沒什么事情做了，經(jīng)常三個一群，五個一桌地聯(lián)合起來干總經(jīng)理該干的事。點評：越高層的領(lǐng)導越忙碌，這就是角色定位不清楚，不曉得該做什么，以及如何使用與這些工作相對應的技能。（二）管理技能1．不同的管理層次的能力要求不同的管理層次對管理技能的要求不一樣，如果以職務(wù)為橫坐標，以能力為縱坐標，可以形成一個“職務(wù)—能力”數(shù)軸，而對高層、中層和一線各種能力的要求就可以清晰地表示出來。如圖32所示。圖32 各級管理層次管理技能示意圖【圖解】從圖中可以看出，職務(wù)越高，其決策能力要求越強，而對專業(yè)能力的要求就越弱。而職務(wù)越低，對決策能力的要求就越弱，對專業(yè)能力的要求就越強。決策能力就是理性的分析思考決斷以及判斷的能力。理性的分析思考要依靠數(shù)據(jù)、依靠事實做分析和判斷，但也不是100%地依靠數(shù)據(jù)和事實，還要借助一些直覺和感覺。有很多的高層領(lǐng)導人，尤其是中國的領(lǐng)導人，在做決策的時候拍腦袋，閉門造車，依靠的數(shù)據(jù)不夠，這會導致決策的致命錯誤。對于一線經(jīng)理人，一定要掌握專業(yè)崗位、業(yè)務(wù)技術(shù)能力，因為一線經(jīng)理人是兵頭將尾，要