【正文】 。圖26 經(jīng)理人讓“內(nèi)部客戶”滿意示意圖（五）初級(jí)經(jīng)理人如何有效協(xié)助下屬初級(jí)經(jīng)理人面對(duì)下屬的時(shí)候，代表公司，是公司的代言人，是上級(jí)的授權(quán)者，也是下屬的績(jī)效伙伴，對(duì)下屬負(fù)有計(jì)劃、組織、監(jiān)督授權(quán)、培育以及激勵(lì)的責(zé)任。如果員工有問(wèn)題，就要訓(xùn)練其自我解決問(wèn)題的能力。思考員工喜歡做哪些事，擅長(zhǎng)做哪些事，有什么樣的能力，分配工作時(shí)讓他們能夠很好地發(fā)揮長(zhǎng)處，同時(shí)提供必要的資源，讓他們?nèi)ネ瓿晒ぷ鳌Ｗ吭降念I(lǐng)導(dǎo)人要幫助下屬來(lái)建立他的職業(yè)生涯規(guī)劃，但是不要太多的空談，應(yīng)該把未來(lái)一年長(zhǎng)久的目標(biāo)化為具體的行動(dòng)，做好三個(gè)目標(biāo)計(jì)劃，即人生的目標(biāo)、家庭的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)，而且要把這三個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，形成自己的行動(dòng)計(jì)劃。概括來(lái)說(shuō)，初級(jí)經(jīng)理人有效協(xié)助下屬要注意以下幾點(diǎn)：198。 管理者最重要和最首要的任務(wù)是協(xié)助其下屬發(fā)揮長(zhǎng)處，同時(shí)能很好地表現(xiàn)；198。 初級(jí)經(jīng)理人要做的第一件事是詢問(wèn)其下屬：“公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？”198。 思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他們最能發(fā)揮長(zhǎng)處的工作；198。 確認(rèn)下屬有工具、時(shí)間、資源去完成工作；198。 協(xié)助下屬做職業(yè)生涯規(guī)劃；198。 請(qǐng)勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績(jī)效給予具體的指導(dǎo)和建議，例如“你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你”；198。 幫助員工找到最喜歡、更適合他發(fā)揮特長(zhǎng)的位置；198。 協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)自我，獲取必要的經(jīng)驗(yàn)；198。 要及時(shí)表?yè)P(yáng)，批評(píng)最好在私下里進(jìn)行。（六）如何激勵(lì)下屬作為初級(jí)經(jīng)理人，一定要關(guān)注下屬具體的行動(dòng)計(jì)劃，而不是非常遙遠(yuǎn)的一些夢(mèng)想和設(shè)想。要建立夢(mèng)想，建立長(zhǎng)期的目標(biāo)，但是要化為具體的行動(dòng)?！扒Ю镏校加谧阆隆?，幫助員工更好地認(rèn)識(shí)自己，鼓勵(lì)、表?yè)P(yáng)、欣賞、關(guān)注員工。對(duì)員工的關(guān)注、欣賞是最好的激勵(lì)，是最低成本的激勵(lì)。幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助其自我成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)。概括來(lái)說(shuō)，初級(jí)經(jīng)理人激勵(lì)下屬時(shí)要注意做到以下幾點(diǎn)：198。 若專(zhuān)注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專(zhuān)注于他人的優(yōu)點(diǎn)；198。 用“你做得非常好！”或“這些都是你提出的建議和計(jì)劃”開(kāi)始績(jī)效面談，而且要能說(shuō)出好在哪里，最后給出建設(shè)性意見(jiàn)；198。 最后可以問(wèn)：“為使你的長(zhǎng)處得到更大發(fā)揮，你所應(yīng)該和能做的是什么”；198。 不要有偏見(jiàn)，“高潛能”的人有可能江郎才盡；資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣(mài)弄聰明時(shí)，也能腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。圖27 經(jīng)理人的角色示意圖【圖解】經(jīng)理人是行為的典范者，是沖突的協(xié)調(diào)者，是業(yè)務(wù)分析員，是客戶維持者，是障礙的破除者，同時(shí)也是員工的教練，這一系列都是經(jīng)理人的角色定位。這些角色讓經(jīng)理人在高層領(lǐng)導(dǎo)者和一線員工之間成了重要的一環(huán)，同時(shí)也成了公司業(yè)績(jī)的保障。經(jīng)理人是管理層最小的細(xì)胞和單位，好的經(jīng)理人是公司發(fā)展的推動(dòng)力，在進(jìn)行本職業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的管理，還要負(fù)責(zé)上下級(jí)之間的銜接和溝通。正如美國(guó)《商業(yè)周刊》調(diào)查的結(jié)果，200萬(wàn)主管（1%的人）主宰著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，70%的企業(yè)目標(biāo)由經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)。第五講 初級(jí)經(jīng)理人的技能要求（上）初級(jí)經(jīng)理人在下屬、同級(jí)和上級(jí)面前扮演著不同的角色，其管理技能有不同的類(lèi)別和要求。初級(jí)經(jīng)理人在管理工作中也存在一些常見(jiàn)的誤區(qū)和病癥，對(duì)這些誤區(qū)和病癥進(jìn)行分析，可以幫助初級(jí)經(jīng)理人更快、更好地成長(zhǎng)。管理層次與技能（一）管理層次按照管理的層次以及技能的要求，管理的組織架構(gòu)形似金字塔的結(jié)構(gòu)，可以把管理層分為高層、中層、一線和員工。如圖31所示。圖31 管理層次與技能示意圖【圖解】高層領(lǐng)導(dǎo)解決“干什么和為什么”的問(wèn)題，中層領(lǐng)導(dǎo)解決“如何做”的問(wèn)題，一線主管解決“何時(shí)做”的問(wèn)題，如此一來(lái)，形成一個(gè)完整的管理層次。1．高層高層管理者是決策者，解決“干什么和為什么”的問(wèn)題，決定企業(yè)的方向在哪兒，使命是什么，根本目標(biāo)和任務(wù)是什么，而且要解釋企業(yè)的根本目標(biāo)。所以高層領(lǐng)導(dǎo)是旗手，紅旗舉在哪里，中層、一線和員工就往哪里前進(jìn)。2．中層第二個(gè)階層是中層，通常是部門(mén)的經(jīng)理，中層是在高層和一線之間的計(jì)劃組織者，要做計(jì)劃、做組織、做分配任務(wù)，要去研究一整套怎樣實(shí)現(xiàn)高層決策的方案，且這個(gè)方案要落實(shí)到各個(gè)初級(jí)經(jīng)理人的頭上，由初級(jí)經(jīng)理人來(lái)實(shí)現(xiàn)。3．一線主管一線主管要進(jìn)行具體的監(jiān)督和執(zhí)行，帶領(lǐng)員工執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)高層的決策，落實(shí)中層的計(jì)劃?！景咐看畭彫F(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)里有一個(gè)比較常見(jiàn)的現(xiàn)象，稱為串崗現(xiàn)象，就是經(jīng)理人和管理者不呆在自己的崗位上，而是串到別人的崗位上。由上往下串崗，常見(jiàn)的現(xiàn)象是總經(jīng)理不干自己的事，常常去干部門(mén)經(jīng)理該干的事；部門(mén)經(jīng)理不干自己的事，常常去干一線主管該干的事；一線主管不干自己的事，常常去干員工該干的事；員工就沒(méi)什么事情做了，經(jīng)常三個(gè)一群，五個(gè)一桌地聯(lián)合起來(lái)干總經(jīng)理該干的事。點(diǎn)評(píng)：越高層的領(lǐng)導(dǎo)越忙碌，這就是角色定位不清楚，不曉得該做什么，以及如何使用與這些工作相對(duì)應(yīng)的技能。（二）管理技能1．不同的管理層次的能力要求不同的管理層次對(duì)管理技能的要求不一樣，如果以職務(wù)為橫坐標(biāo)，以能力為縱坐標(biāo)，可以形成一個(gè)“職務(wù)—能力”數(shù)軸，而對(duì)高層、中層和一線各種能力的要求就可以清晰地表示出來(lái)。如圖32所示。圖32 各級(jí)管理層次管理技能示意圖【圖解】從圖中可以看出，職務(wù)越高，其決策能力要求越強(qiáng)，而對(duì)專(zhuān)業(yè)能力的要求就越弱。而職務(wù)越低，對(duì)決策能力的要求就越弱，對(duì)專(zhuān)業(yè)能力的要求就越強(qiáng)。決策能力就是理性的分析思考決斷以及判斷的能力。理性的分析思考要依靠數(shù)據(jù)、依靠事實(shí)做分析和判斷，但也不是100%地依靠數(shù)據(jù)和事實(shí)，還要借助一些直覺(jué)和感覺(jué)。有很多的高層領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人，在做決策的時(shí)候拍腦袋，閉門(mén)造車(chē)，依靠的數(shù)據(jù)不夠，這會(huì)導(dǎo)致決策的致命錯(cuò)誤。對(duì)于一線經(jīng)理人，一定要掌握專(zhuān)業(yè)崗位、業(yè)務(wù)技術(shù)能力，因?yàn)橐痪€經(jīng)理人是兵頭將尾，要帶領(lǐng)一群?jiǎn)T工工作，處在高層和一線員工之間的過(guò)渡層，所以對(duì)其專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)要求很高。無(wú)論是高層領(lǐng)導(dǎo)者，或者中層管理者，或者基層經(jīng)理人，對(duì)人事能力的要求都是平衡的。人事能力不是人際關(guān)系的能力，而是人力資源管理的能力，所以人事能力也叫HR的能力，對(duì)于經(jīng)理人而言，不是簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，而是選才、育才、用才、留才四種能力。概括來(lái)說(shuō)，對(duì)于初級(jí)經(jīng)理人而言，他需要掌握專(zhuān)業(yè)能力和人事能力；對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人而言，他應(yīng)該要掌握的是決策能力和人事能力；對(duì)于中層經(jīng)理人而言，三個(gè)能力是平衡的，即既要具有一定的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，又要具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理能力，同時(shí)還要具備一定的決策能力?！景咐縿浜筒懿僭凇度龂?guó)演義》中，劉備似乎不具備特別專(zhuān)業(yè)的能力，但是劉備作為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，具有一定的決策能力和人事能力，在請(qǐng)到諸葛亮以后，選才、育才、留才、用才的能力得到了充分的發(fā)揮。劉備很突出的能力就是人事能力，當(dāng)然，在這四個(gè)能力中，劉備的育才能力不夠，培養(yǎng)人才能力也稍稍欠佳。劉備桃源三結(jié)義，關(guān)羽、張飛武功了得，他很可能就虛報(bào)年齡，自稱老大，與關(guān)張?zhí)以慈Y(jié)義，其實(shí)就是請(qǐng)關(guān)張做他的保鏢，但關(guān)張只有匹夫之勇。所以由徐庶介紹求得諸葛亮，劉備請(qǐng)諸葛亮的時(shí)候三顧茅廬，諸葛亮當(dāng)時(shí)沒(méi)有當(dāng)過(guò)官，沒(méi)有打過(guò)仗，沒(méi)有帶過(guò)兵，沒(méi)有任何的功名，但是劉備非常謙虛，非常誠(chéng)懇地去請(qǐng)他，終于把諸葛亮請(qǐng)出來(lái)幫助自己。諸葛亮幫劉備做戰(zhàn)略決策，出了《隆中對(duì)》中三分天下的主意，幫助劉備成就了一番事業(yè)。曹操在專(zhuān)業(yè)能力方面比劉備強(qiáng)很多。曹操文武雙全，文韜武略，吟詩(shī)作對(duì)、寫(xiě)文章、武功、上陣打仗等能力都非常強(qiáng)，謀略能力也很強(qiáng)，曹操熟讀兵書(shū)，對(duì)兵法很熟，甚至不帶謀士出征，自己也可以獨(dú)立打仗，算是優(yōu)秀的高層領(lǐng)導(dǎo)者。但是曹操在人際能力方面比劉備差一節(jié)。曹操本人也非常愛(ài)才、惜才，幾次招賢納士，但曹操的用人哲學(xué)是“寧叫我負(fù)天下人，不讓天下人負(fù)我”。曹操多疑，幾乎從來(lái)沒(méi)有真正相信過(guò)一個(gè)人，無(wú)論他身邊有多么貼心的將軍，多么能干的謀士，他都沒(méi)有真正相信過(guò)。這些將軍和謀士盡管很有才能，但是與曹操都保持了一定的距離。也正因?yàn)椴懿俚挠萌硕嘁桑\略過(guò)人，導(dǎo)致了他屢屢上當(dāng)，尤其在赤壁之戰(zhàn)中，先中了周瑜的離間計(jì)，又中了龐統(tǒng)的連環(huán)計(jì)，后又中了周瑜打黃蓋的詐降計(jì)（苦肉計(jì)）。作為一個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，自己的能力過(guò)于全面，過(guò)于強(qiáng)以后，反而會(huì)帶來(lái)一些缺陷。劉備深深地了解自己的專(zhuān)業(yè)能力是不夠的，所以要倚重諸葛亮，要倚重五虎將，用人能充分授權(quán)而不加干涉。劉備用人是“疑人不用，用人不疑”，一旦選定人選，就放心使用。對(duì)諸葛亮授權(quán)，大小事務(wù)不用報(bào)告，不用請(qǐng)示，充分相信。可是曹操將信將疑，疑人要用，用人還要疑，這也是導(dǎo)致其關(guān)鍵戰(zhàn)役—赤壁之戰(zhàn)失利的原因之一。2．一線主管的能力要求不同層級(jí)的技能要求不一樣，對(duì)于一線班組長(zhǎng)而言，第一需要不斷地提升人事能力，即人力資源管理的能力，選才、育才、用才的能力；第二要不斷地提升理性的分析思考決斷的能力，僅僅靠感性、靠專(zhuān)業(yè)崗位技術(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任崗位變化的需要。【案例】老伙夫的故事有一個(gè)老伙夫跟著他的將軍10年了，他看到將軍由團(tuán)長(zhǎng)一直升到軍長(zhǎng)，可是他還是一個(gè)老伙夫，很有意見(jiàn)。于是他找到將軍，說(shuō)：“將軍啊，我都跟你十幾年了，你看其他人，都升上去了，我怎么還是個(gè)老伙夫？你給我升一升嘛。”將軍看著他呵呵一笑，說(shuō)：“老伙夫，我理解你的意思，你看那頭騾子也跟了我十幾年了，可是他還是一頭騾子?！秉c(diǎn)評(píng)：這頭騾子能不能升做團(tuán)長(zhǎng)呢？只要有能力，未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展就有潛力，自己的管理技能與未來(lái)的管理要求相匹配，自己就可能被提升。而如果自己沒(méi)有魅力，自己的管理技能又與未來(lái)的管理要求不相匹配，自己就不可能被提升，騾子就永遠(yuǎn)不能被提升為團(tuán)長(zhǎng)。下屬喜歡主管是喜歡其軟性，例如性格、談吐、人格魅力等，而尊敬的是他的硬性，例如能力、經(jīng)驗(yàn)等。所以真正好的領(lǐng)導(dǎo)，要讓員工又喜歡又尊敬。員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)只是尊重而不喜歡，或者只喜歡而不尊敬，都有失偏頗。領(lǐng)導(dǎo)要讓員工喜歡自己，但是又要跟員工保持適當(dāng)?shù)木嚯x，也就是要能夠很好地維持自己的形象，保持自己領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，說(shuō)該說(shuō)的話，做該做的事。不該說(shuō)的話，不該做的事，例如涉及到公司方針政策的問(wèn)題，一定要代表公司，以公司的角度來(lái)處理。如果上級(jí)下達(dá)的命令是有錯(cuò)誤的，應(yīng)該首先擺出執(zhí)行的態(tài)度，做好執(zhí)行的動(dòng)員，同時(shí)與直接上司做私下的工作溝通，再形成文字和書(shū)面的東西，例如詳細(xì)列出問(wèn)題的所在，可能會(huì)引發(fā)的后果，自己的建議，彌補(bǔ)的方案或者預(yù)警的方案等，最后請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)明斷。在這個(gè)過(guò)程中，自己知道這個(gè)工作任務(wù)的錯(cuò)誤所在，但是要給員工發(fā)布這個(gè)工作任務(wù)時(shí)，到底該說(shuō)它好還是說(shuō)它有問(wèn)題呢？這時(shí)，要站在上司的角度上，代表上級(jí)的意志說(shuō)好，無(wú)條件貫徹執(zhí)行。所以初級(jí)經(jīng)理人做事有兩個(gè)面孔，一張面孔代表上司，一張面孔代表公司整體利益。作為經(jīng)理人的職責(zé)所在，要代表上級(jí)的意志。這時(shí)提拔你成為主管的能力，有可能正在阻礙你成為一個(gè)優(yōu)秀的好主管，因?yàn)槟憬?jīng)常會(huì)有決策的偏位，也就是把自己的角色定位在業(yè)務(wù)高手和技術(shù)骨干上，卻忘記了自己肩上所承擔(dān)的重任，忘記了計(jì)劃、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制對(duì)自己的管理要求，包括人力資源的教育、訓(xùn)練等。人的工作有慣性，初級(jí)經(jīng)理人往往一下子很難去適應(yīng)管理者和經(jīng)理人的角色，忘記了這些工作，而一頭扎進(jìn)了非常具體的技術(shù)業(yè)務(wù)工作當(dāng)中，這就會(huì)導(dǎo)致初級(jí)經(jīng)理人的工作不合格。因此，作為初級(jí)經(jīng)理人要注意以下幾點(diǎn)：198。 喜歡你是軟性，如性格、談吐等；尊敬你是硬性，如能力、經(jīng)驗(yàn)等；198。 提拔你成為主管的專(zhuān)業(yè)能力正阻礙著你成為一名好主管。第五講 初級(jí)經(jīng)理人的技能要求（上）初級(jí)經(jīng)理人在下屬、同級(jí)和上級(jí)面前扮演著不同的角色，其管理技能有不同的類(lèi)別和要求。初級(jí)經(jīng)理人在管理工作中也存在一些常見(jiàn)的誤區(qū)和病癥，對(duì)這些誤區(qū)和病癥進(jìn)行分析，可以幫助初級(jí)經(jīng)理人更快、更好地成長(zhǎng)。管理層次與技能（一）管理層次按照管理的層次以及技能的要求，管理的組織架構(gòu)形似金字塔的結(jié)構(gòu)，可以把管理層分為高層、中層、一線和員工。如圖31所示。圖31 管理層次與技能示意圖【圖解】高層領(lǐng)導(dǎo)解決“干什么和為什么”的問(wèn)題，中層領(lǐng)導(dǎo)解決“如何做”的問(wèn)題，一線主管解決“何時(shí)做”的問(wèn)題，如此一來(lái)，形成一個(gè)完整的管理層次。1．高層高層管理者是決策者，解決“干什么和為什么”的問(wèn)題，決定企業(yè)的方向在哪兒，使命是什么，根本目標(biāo)和任務(wù)是什么，而且要解釋企業(yè)的根本目標(biāo)。所以高層領(lǐng)導(dǎo)是旗手，紅旗舉在哪里，中層、一線和員工就往哪里前進(jìn)。2．中層第二個(gè)階層是中層，通常是部門(mén)的經(jīng)理，中層是在高層和一線之間的計(jì)劃組織者，要做計(jì)劃、做組織、做分配任務(wù)，要去研究一整套怎樣實(shí)現(xiàn)高層決策的方案，且這個(gè)方案要落實(shí)到各個(gè)初級(jí)經(jīng)理人的頭上，由初級(jí)經(jīng)理人來(lái)實(shí)現(xiàn)。3．一線主管一線主管要進(jìn)行具體的監(jiān)督和執(zhí)行，帶領(lǐng)員工執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)高層的決策，落實(shí)中層的計(jì)劃。【案例】串崗現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)里有一個(gè)比較常見(jiàn)的現(xiàn)象，稱為串崗現(xiàn)象，就是經(jīng)理人和管理者不呆在自己的崗位上，而是串到別人的崗位上。由上往下串崗，常見(jiàn)的現(xiàn)象是總經(jīng)理不干自己的事，常常去干部門(mén)經(jīng)理該干的事；部門(mén)經(jīng)理不干自己的事，常常去干一線主管該干的事；一線主管不干自己的事，常常去干員工該干的事；員工就沒(méi)什么事情做了，經(jīng)常三個(gè)一群，五個(gè)一桌地聯(lián)合起來(lái)干總經(jīng)理該干的事。點(diǎn)評(píng)：越高層的領(lǐng)導(dǎo)越忙碌，這就是角色定位不清楚，不曉得該做什么，以及如何使用與這些工作相對(duì)應(yīng)的技能。（二）管理技能1．不同的管理層次的能力要求不同的管理層次對(duì)管理技能的要求不一樣，如果以職務(wù)為橫坐標(biāo)，以能力為縱坐標(biāo)，可以形成一個(gè)“職務(wù)—能力”數(shù)軸，而對(duì)高層、中層和一線各種能力的要求就可以清晰地表示出來(lái)。如圖32所示。圖32 各級(jí)管理層次管理技能示意圖【圖解】從圖中可以看出，職務(wù)越高，其決策能力要求越強(qiáng)，而對(duì)專(zhuān)業(yè)能力的要求就越弱。而職務(wù)越低，對(duì)決策能力的要求就越弱，對(duì)專(zhuān)業(yè)能力的要求就越強(qiáng)。決策能力就是理性的分析思考決斷以及判斷的能力。理性的分析思考要依靠數(shù)據(jù)、依靠事實(shí)做分析和判斷，但也不是100%地依靠數(shù)據(jù)和事實(shí)，還要借助一些直覺(jué)和感覺(jué)。有很多的高層領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人，在做決策的時(shí)候拍腦袋，閉門(mén)造車(chē)，依靠的數(shù)據(jù)不夠，這會(huì)導(dǎo)致決策的致命錯(cuò)誤。對(duì)于一線經(jīng)理人，一定要掌握專(zhuān)業(yè)崗位、業(yè)務(wù)技術(shù)能力，因?yàn)橐痪€經(jīng)理人是兵頭將尾，要