【正文】 5〓阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流不成熟的特點 成熟的特點被動性 能動性依賴性 獨立性辦起事來方法少 辦起事來方法多興趣淡漠 興趣濃厚目光短淺 目光長遠從屬的職位 顯要的職位缺乏自知之明 有自知之明，能自我控制 他認為如果一個組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為已經(jīng)成熟的個人來對待的機會，那么人們就會變得憂慮、沮喪、并且將會以違背組織目標(biāo)的方式行事。 美國俄亥俄州立大學(xué)的研究者們從1945年起，對領(lǐng)導(dǎo)問題進行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用兩個構(gòu)面(dimensions)加以描述：①關(guān)懷(consideration)；②“定規(guī)”(initiating structure)。一般稱之為“俄亥俄學(xué)派理論”或“二維構(gòu)面理論”(two dimension theory)。 所謂“關(guān)懷”是指一位領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度。從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)懷。而所謂“定規(guī)”，也就是指領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章或工作程序。這也可有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)。因此，二維構(gòu)面可構(gòu)成一個領(lǐng)導(dǎo)行為坐標(biāo)，大致可分為四個象限或四種領(lǐng)導(dǎo)方式。 這些學(xué)者企圖發(fā)掘這些領(lǐng)導(dǎo)方式與一些績效指標(biāo)，例如曠職、意外事故、申訴、流動率等之間的關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)；而與關(guān)懷程度呈負相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。 雖然其他人的研究未必都支持上述結(jié)論，但這些研究激發(fā)了日后對于領(lǐng)導(dǎo)問題愈來愈多的研究和探討。 (Robert R. Blake)和穆頓(Jane Mouton)的管理方格圖 布萊克和穆頓于1964年設(shè)計了一個巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示主管人員對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度。橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分別表示對生產(chǎn)和對人的關(guān)心程度。每個方格就表示“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個基本因素以不同程度相結(jié)合的一個領(lǐng)導(dǎo)方式。對生產(chǎn)的關(guān)心表示為主管者對各種事物所持的態(tài)度，例如政策決定的質(zhì)量、程序與過程；研究的創(chuàng)造性；職能人員的服務(wù)質(zhì)量，工作效率及產(chǎn)品產(chǎn)量等。對人的關(guān)心含義也很廣泛，例如個人對實現(xiàn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任；保持職工的自尊；建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責(zé)；保持良好的工作環(huán)境以及只有滿意感的人際關(guān)系等。這和上述二維構(gòu)面理論極為相似；①它也是采取二維構(gòu)面來說明領(lǐng)導(dǎo)方式：對人的關(guān)心程度(Concern for people)和對工作的關(guān)心程度(Concern for production)；②它也以坐標(biāo)方式表現(xiàn)上述二維構(gòu)面的各種組合方式，各有9種程度，因此可以有81種組合，形成81個方格。這就是所謂“管理方格”，其中有5種典型的組合，表示典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ：表示對工作和人都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，也就是只要不出差錯，多一事不如少一事，因而稱為“貧乏型的管理”。：表示對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心，也就是不關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進行。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作。因而稱為“獨裁的、重任務(wù)型的管理”。 ：表示對人極為關(guān)心，也就是關(guān)心工作人員的需求是否獲得滿足，重視搞好關(guān)系和強調(diào)同事和下級同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理”。 ：表示既對工作關(guān)心，也對人關(guān)心，兼而顧之，程度適中，強調(diào)適可而止。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強調(diào)通過引導(dǎo)和激勵去使下屬完成任務(wù)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進取心，樂意維持現(xiàn)狀。因而被稱為“中庸之道型管理”。 ：表示對工作和對人都極為關(guān)心。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者能使組織的目標(biāo)與個人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組織成員自覺自愿的行動，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理”。這種管理方式充分顯示在管理過程中，指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)為使組織更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)既定目標(biāo)。也就是說，充分調(diào)動組織成員的積極性，把個人與組織目標(biāo)結(jié)合起來，形成人人為組織目標(biāo)的實現(xiàn)而努力的生動活潑的局面。其關(guān)鍵在于如何協(xié)調(diào)個人與組織的目標(biāo)。 應(yīng)該指出，上述五種典型，也僅僅是理論上的描述，都是一種極端的情況。在實際生活中，很難會出現(xiàn)純之又純的典型領(lǐng)導(dǎo)方式。 (William J. Reddin)的三維構(gòu)面理論由二維構(gòu)面理論進而到三維構(gòu)面理論(three dimensional theory)，是70年代以來雷定的貢獻。他所利用的三維構(gòu)面是：①任務(wù)導(dǎo)向(Task orionted)；②關(guān)系導(dǎo)向(Relationshipsoriented)；③領(lǐng)導(dǎo)效能(Leadership effectiveness)。如前所述，管理方格理論中對人的關(guān)心和對生產(chǎn)(工作)的關(guān)心構(gòu)面相似，雷定把領(lǐng)導(dǎo)方式簡要地分為四種基本領(lǐng)導(dǎo)方式。 (1)密切者(related)是指這種領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，但不重視工作和任務(wù)。只要能使群體和睦相處，關(guān)系融洽，時間和效率均屬次要。 (2)分立者(separated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)者，既不重視工作，也不重視人際關(guān)系，與下屬人員似乎各不相干，一切照規(guī)定行事，不考慮個人差異和創(chuàng)新。 (3)盡職者(dedicated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)一心只想完成任務(wù)，鐵面無私、秉公辦事。 (4)整合者(integrated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)兼顧群體需求及任務(wù)完成，能通過群體合作達到實現(xiàn)目標(biāo)，故屬于整合性質(zhì)。 雷定的理論特點在于第三構(gòu)面——領(lǐng)導(dǎo)效能。雷定不認為上列四種領(lǐng)導(dǎo)方式中有哪一種最具效能，而是每一方式都可能發(fā)生效能，也都可能缺乏效能，因而他認為效能是另一種單獨的構(gòu)面。為此，雷定分別給每一方式兩個名稱，一個代表有效的領(lǐng)導(dǎo)方式：另一代表無效的領(lǐng)導(dǎo)方式。 雷定認為，一種領(lǐng)導(dǎo)方式有效或無效，決定于當(dāng)時所處的環(huán)境；用得對了，便是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式；用得不對時便無效。這就包含了環(huán)境因素對領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。 □ 盈虧分析非預(yù)算控制法 所謂盈虧分析，就是根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關(guān)系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈利情況的變化進行分析的一種方法，又稱“量、本、利”分析。它是一種很有用的控制方法和計劃方法。在盈虧分析中，將企業(yè)的總成本按照性質(zhì)分為固定成本和變動成本(或可變成本)。所謂固定成本是指不隨銷售量變化的那部分成本，例如折舊費、設(shè)備大修理費、辦公費、新產(chǎn)品研制費等。變動成本則是指隨銷售量變化而變化的那部分成本，例如原材料、工時費、燃料和動力費等。固定成本、變動成本、銷售量和利潤之間的關(guān)系可用一種稱之為“盈虧平衡圖”的坐標(biāo)圖來描述。 I=C+P C=CF+C′vQ I=MQ 式中，I——銷售收入，它等于總成本C加上利潤P或者產(chǎn)品單價M與銷售量Q的乘積； CF——固定居本； C′v——單位變動成本； Q0——盈虧平衡點銷售量，它是利潤恰好為零，也就是銷售收入恰好等于總成本的那一點。 由此，我們可以建立盈虧分析的兩個基本公式： Q=CF+P MC′ (公式1) Q0=CF MC′ (公式2) 盈虧分析在控制工作中的應(yīng)用主要有以下幾方面： (1)預(yù)測實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量。這只要將計劃達到的目標(biāo)利潤(記作P*)代入公式1，就可得出實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量。 (2)分析各種因素變動對利潤的影響。通過公式1的全微分，然后經(jīng)過整理后，得到如下的增量分析公式： dp=(MC′v)dQ+QdMQdC′vdCF 寫成增量的形式為： △P=(MC′v)△Q+QQmMQ△C′v△CF 上式說明了銷售量、單位售價、單位變動成本以及固定成本的變動對利潤的影響，既可用來作綜合分析，又可分別進行分析。 (3)進行成本控制。在盈虧分析中，盈虧平衡點是一個最主要的分析的指標(biāo)和控制指標(biāo)。所以，分析構(gòu)成固定成本和變動成本的那些成本因素的變動對盈虧平衡點的影響，可以用來進行成本控制。通過求公式2的全微分，可以建立用于成本控制的增量公式，其形式如下：dQ0=1 MC′dCF+ CF (MC′v)2 dC′vCF (MC′v)2 dM寫成增量的形式為：△Q0=1 MC′v△CF+ CF (MC′v)2△C′v]CF (MC′v)2△M 上式表明固定成本和變動成本的變化對盈虧平衡點銷售量的影響是同方向的，而銷售價格的變化對盈虧平衡點銷售量的影響是反方向的，這與理論分析的結(jié)論是一致的。 (4)判斷企業(yè)經(jīng)營的安全率。企業(yè)的經(jīng)營狀況可以用企業(yè)的經(jīng)營安全率指標(biāo)進行粗略的判斷。經(jīng)營安全率是指企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模(一般是以銷售量來表示)超過盈虧平衡點的程度。經(jīng)營安全率的計算公式如下： 經(jīng)營安全率=0 Q 一般認為，經(jīng)營安全率大于30%表示安全；10%以下表示危險，應(yīng)發(fā)出警告。 □ 損益控制法 損益法是根據(jù)一個組織(企業(yè))的損益表，對其經(jīng)營和管理成效進行綜合控制的方法。由于損益表能夠反映該企業(yè)在一定期間內(nèi)收入與支出的具體情況，從而有助于從收支方面說明影響企業(yè)績效的直接原因，并有利于從收入和支出的方面進一步查明影響利潤的原因。所以，損益控制的實質(zhì)，是對利潤和直接影響利潤的因素進行控制。顯然，如果損益表能采取預(yù)測的形式，將會使控制更為有效。表616是一張經(jīng)過簡化的某企業(yè)19年上半年的損益表，通過將其與計劃和去年同期的損益表進行對比，顯然可以發(fā)現(xiàn)許多造成利潤下降的問題(見表617和表618)。表616〓企業(yè)19年6月的損益表 單位：萬元項目 行次 本期 去年同期 計劃本期數(shù) 累計數(shù) 本期數(shù) 累計數(shù) 本期數(shù) 累計數(shù)一、產(chǎn)品銷售收入 1 其中：應(yīng)交?？钍杖? 2 減：銷售稅金 3 銷售工廠成本 4 工廠增長費用 5 銷售費用 6 教育費附加 7 技術(shù)轉(zhuǎn)讓費 8 產(chǎn)品銷售利潤 9 二、其他銷售收入 10 減：其他銷售稅金 11 其他銷售成本 12 其他教育附加 13 其他銷售利潤 14 三、營業(yè)外收入 15 四、營業(yè)外支出 16 五、利潤總額 17 表617 損益分析表1. 單位：萬元分析項目 與去年同期累計比較 與計劃累計數(shù)比較增減數(shù) 增減率(%) 增減數(shù) 增減率(%)產(chǎn)品銷售收入 銷售利潤 其他銷售收入 + +其他銷售利潤 營業(yè)外支出 + + + +利潤總額 表618〓損益分析表2. 分析項目 與去年同期比較(%) 與計劃比較(%)本年實際 去年同期 增減數(shù) 本年實際 計劃 增減數(shù)銷售稅金率 + +銷售工廠成本率 銷售費用率 + +銷售利潤率 其他銷售利潤率 22 通過對損益表的初步分析表明，銷售收入的減少和銷售費用率的增加是造成銷售利潤和銷售利潤率下降的直接原因，是主要問題所在。而在銷售收入大幅度下降的情況下，工廠銷售成本率不但沒有上升，反而較去年同期和計劃水平略有下降。這說明，銷售形勢面臨惡化，企業(yè)在內(nèi)部管理方面作出了很大的努力，并且取得了一定的成績。問題主要出在經(jīng)營方面，特別是銷售上?？梢姡瑩p益分析有助于發(fā)現(xiàn)全局性的問題，有助于把控制工作的重點集中在那些直接影響利潤的方面。 一般說來，損益控制法主要適用于那些實行分權(quán)制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，它將受控制的單位看作利潤中心，也就是直接對利潤負責(zé)的單位。實行損益控制意味著充分地授權(quán)。作為利潤中心的單位或部門，可以按照他們認為是有利于實現(xiàn)利潤的方式相對獨立地開展經(jīng)營。他們往往有權(quán)決定銷售價格；有權(quán)訂貨、采購、制造、雇傭和解聘員工；有權(quán)決定工資及獎金的分配制度等。由此可見，一個組織其所屬各部門各單位的職能越是完整，就越有利于實行嚴(yán)格的損益控制法。反之，為了充分發(fā)揮損益控制法的積極作用，應(yīng)當(dāng)使受控制的單位或部門的職能盡可能完整，從而能夠最大限度地承擔(dān)起對利潤負責(zé)的責(zé)任。 由于損益控制法的優(yōu)點，使得一些以職能制和專業(yè)化原則為基礎(chǔ)組織起來的企業(yè)，在其內(nèi)部的各部門之間也實行損益控制。例如，在一些大型機構(gòu)制造企業(yè)中，將鑄造、熱處理、板金、機加工、裝配車間也看作是“利潤中心”。鑄造車間將鑄件“出售”給機加工車間；而后者又將它的半年品“出售”給裝配車間；裝配車間再將產(chǎn)成品“出售”給銷售部門；最后由銷售部門出售給客戶。嚴(yán)格地說，這