【正文】 長問題。企業(yè)的績效與薪酬掛鉤之后，員工待遇的提高是與為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程聯(lián)系在一起的?？傊绻髽I(yè)濫用高薪待遇，或不適當?shù)貙T工待遇的提高予以限制，都會破壞按勞分配的基本激勵制度?！　∑髽I(yè)對員工的激勵，在物質待遇上應采取風險與收益相掛鉤的制度。例如銷售人員的底薪通常應低些，部分優(yōu)秀銷售人員總收入可以高于其他部門的人員，但也應有部分人員的收入低于平均工資。通常，預期收入越高，潛在風險也越高?！　〖畹哪康模环矫媸钱a生直接的效益，有助于鼓勵競爭、提高業(yè)績，另一方面則是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使長期利益與短期利益合理協(xié)調起來。例如，企業(yè)的年薪制就是一種基本工資與效益工資相結合的追求效益的機制，而期權則是一種中期激勵的制度安排?！　♂槍Σ煌瑔T工的不同需求，激勵手段可以是多種多樣的。企業(yè)應根據(jù)員工的需求層次做出不同的激勵安排。除了物質激勵外，不能只靠提升行政職位，還應當包括技術職務的提升、給予榮譽和其他精神激勵等等。此外，充分發(fā)揮員工的長處也是一種激勵。因此，一方面，激勵要求具有切實的物質利益鼓勵；另一方面，激勵也是一種文化。在物質激勵差距較大的情況下，應以物質激勵為主；而在物質激勵相近時，文化方面的激勵就具有了重要性。例如，有的員工希望老板對他們的工作成果予以評價；有的員工希望老板過問他們的工作情況；有的員工甚至只是希望老板能夠到他們工作的地方看一看，等等。如果能夠滿足這些要求，其實就是一種有效的激勵。實際上，員工對企業(yè)不滿的方面，通常也是他們的需求之所在，從而也是激勵的重點所在。因此，人力資源部門應當對員工的個性特點及不同需求有深入、具體的了解，以便使得激勵具有切實的針對性。　　有一點常常被忽視：讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的任務也是一種激勵。具有挑戰(zhàn)性的工作，一方面能夠改變現(xiàn)狀，提供一種個人發(fā)展和自我實現(xiàn)的機遇，另一方面，有挑戰(zhàn)性的工作能讓員工擺脫平庸或閑散，過一種有意義的、充實的生活。企業(yè)中往往只會把人員簡單歸類，而沒有通過競爭或挑戰(zhàn)挖掘出有特色的人才。實際上，在企業(yè)管理的實踐中，一些行政管理人員或技術人員可能是營銷方面的高手，而一位在營銷方面很平庸的人也許是行政管理的天才。這些都需要通過對公平競爭或承擔富有挑戰(zhàn)性的工作來測試、檢驗。此外，具有綜合素質的人才也是從這一過程中培養(yǎng)出來的。這與崗位輪換制的作用是相通的?！　〖罘绞皆诓呗陨峡梢允嵌鄻踊?，同時也是需要因人而異的。例如，參與是一種重要的激勵；讓員工發(fā)揮自己的長處也是一種重要的激勵。而文化企業(yè)則應當考慮到藝術家對公平的理解常有特殊之處，因此在激勵上常要注意到他們的情緒。這都是一些需要體現(xiàn)公平且影響激勵效果的微妙問題，應認真對待?！　　痉此寂c提升】　　在人力資源哲學中，人們對團隊精神最重視，但是，誤解也最深。團隊精神是建立在技術與方法之上的，而不是在抽象的理念上的?！　　?團隊問題再認識　　團隊是一個為著履行目標和責任的組織。它通過有效的內部協(xié)調而成為一個有效率的整體，并且發(fā)揮出比單個個人力量的簡單相加更大的威力?；蛘哒f，它實現(xiàn)了1+1大于2。但是，當人們強調1+1大于2時，卻忽略了這個1究竟是大1還是小1。假如是小1，那么，1+1大于2也只能是空想。因為作為團隊成員的素質或履行職責的能力，是個非常重要的基礎。團隊成員只有在團隊的結構中，才能經由該個人所能承擔的責任及其履行職責的能力，看出他究竟是大1還是小1。舉例來說，一個高學歷的人在體力勞動的團隊中他可能就是個小1。此外，一個現(xiàn)在是小1的人今后有沒有潛力成為大1，是需要某種條件的?？傊?，作為團隊成員的個體素質是需要考慮的第一個要素；其次是團隊需要把它的目標、任務分解或分派到具體的成員。　　團隊建設首先依賴于團隊中的個體成員的素質（包括職業(yè)化程度等）以及團隊中的每一個成員是否都能夠勝任作為團隊成員所應擔負的具體而明確的職責，而不是抽象的團隊精神?；蛘哒f，團隊精神的基礎是個人以及個人的責任；而不是首先強調某種協(xié)作精神或集體感。團隊是一種履行組織目標的具體組織。這種組織能否履行責任，首先取決于團隊中的成員是不是各就各位、恪盡職守，并勝任角色。管理學中的木桶理論是對這一問題的一個很好的說明：木桶的容量取決于最矮的那一塊木板。因此，無論團隊精神有多好，如果團隊成員中有人因為能力差或責任意識薄弱等而成為矮子，那么，整個團隊很可能就會成為一個無所作為的組織。因此，團隊的首要事情是要尋找到適合團隊中的不同角色的個人，并保障這個人能夠職業(yè)化地履行他所承擔的團隊中的具體任務。這也就要求團隊的管理者應當學會將責任落實到個人。當團隊中的某個成員落伍時，首先不是讓其他成員來支持他，而是讓他自己利用工作之外的業(yè)務時間去做相應的自我提高，也就是說，他要付出比別人更大的努力；其次是調離工作崗位，換上合適的人。只有在該成員只是臨時需要別人幫助，并且能夠在短時間內達到幾乎不再需要別人提供幫助的程度時，才有必要鼓勵（或要求）團隊其他成員來支持該落后成員的工作?！　‘斎?，團隊中的個體成員必須具有相互配合的意識，以保證自己和其他成員能夠完成組織的具體任務或目標。這也是職業(yè)化的要求中所包含的倫理責任。企業(yè)聘用員工，并非讓員工孤立地行動，而是要規(guī)定具體職責，其中就包含著相互配合的義務。因此，企業(yè)中的團隊精神，是一種很具體的責任，而不只是一般地提倡協(xié)作和個人奉獻。即使在團隊中提倡相互幫助，也只是指每個人在完成可分解任務的同時，把共同完成團隊內不可分解的工作看成是自己的當然職責，而不只是簡單地提倡無私地幫助別人。尤其重要的是，管理者在組織團隊時，應合理地使團隊成員以履行自身責任為主要目標，同時使得每個成員的利益與相互之間配合的效率掛鉤。團隊中最忌諱的事情也是企業(yè)領導最忌諱的事情，就是把心思放在提倡某種抽象的精神上，而忽視團隊建設的技巧；尤其是不宜把模糊籠統(tǒng)的訓條當成團隊管理的核心事項?！　〈_認團隊是一種基本的組織，具有重要的意義?，F(xiàn)代管理學與組織行為學中的團隊管理，其基本技巧和管理形式都受到戰(zhàn)爭及體育賽事的組織行為的啟迪。二戰(zhàn)以后，不少退役軍官參與了企業(yè)等組織的管理，對企業(yè)的團隊建設做出了很大的貢獻?，F(xiàn)代的一些管理學家，結合體育運動中的團隊包括棒球、網球、足球等等，以及人文藝術中的團隊的組織管理建設來研究企業(yè)團隊的建設問題，促使人們更加深入地認識團隊組織以及企業(yè)中的團隊的特點，在如何體現(xiàn)團隊的智慧方面提出了新的見解?！　∑髽I(yè)中的團隊是圍繞實現(xiàn)某種經營目標而組建的組織；因此，首先組織的目標需要明確。同時，團隊內部要有具體的責任或任務劃分，以便體現(xiàn)眾所周知的責任到位的要求。團隊成員的個人責任的具體化，以及使個人責任圍繞組織的目標來展開是十分必要的。以軍事為例，如果將士們沒有真正全面貫徹組織的意圖，沒有把組織意圖的實現(xiàn)作為自己的最大責任，那就難免會出現(xiàn)兵敗如山倒的結果。目前國內的一些職業(yè)經理人之所以被認為還存在很大的不足之處，也是在于他們對組織的意圖、目標的內化不夠，過多地傾向于按個人興趣、意圖來安排、處理事情，從而偏離了組織一致性的原則?！　F隊成員工作任務的具體化以及協(xié)作流程的設計至關重要。個體成員所履行的職責并不只是所劃分出來的單個孤立的任務，它包含著需獨立完成的具體任務、需共同合作完成的配合性任務以及需要跨團隊配合的任務等等諸多方面。其中的每一項任務都應是可考核的任務。為了完成獨立職責之外的任務，需建立起團隊內部的流程。流程的建構應按照效率原則和團隊精神來進行。流程包括對內的和對外的兩個方面。對內的流程需要很深的默契，特別是一些有著動態(tài)化流程的團隊，需要很長時間的磨合才能使得相互協(xié)作逐步深化。與其他團隊成員之間實現(xiàn)相互默契，也是每個團隊成員的職責，是職業(yè)化的要求之一?！　∑髽I(yè)中的團隊對外的默契需要首先解決團隊間的責任歸屬以及團隊合作的激勵機制問題。現(xiàn)在有一些團隊如企業(yè)的部門很容易流于部門主義；因此，企業(yè)內部的部門之間往往形成一個管理真空的垃圾地帶?？梢哉f，對需要團隊間相互配合的任務落實、具體責任歸屬以及協(xié)作流程，是當今許多企業(yè)所面臨的重大管理課題。一方面，需要讓團隊之間、部門之間相互了解各自的工作內容及特點；另一方面，要具體劃分責任歸屬（不是籠統(tǒng)的歸屬，而是具體任務在不同情況下的具體責任歸屬）并保障與責任團隊或個人所承擔的其他任務不相沖突，同時須提出保障具體任務得以實施的約束、考核機制，以及其他具體的激勵機制。　　為了使團隊在流程中的配合得以提高效率，團隊需要建立一個知識平臺，包括共享基礎知識及某些信息的平臺。任何一個團隊的建設，都需要有管理方面和專業(yè)方面的基礎知識。管理方面的基礎知識有助于保障團隊之間的配合以及企業(yè)作為大團隊的運作效率。沒有知識平臺的團隊將是低效率的。企業(yè)作為團隊，其中的所有員工都應當具備一些重要的管理和溝通方面的知識、技能。在此基礎上，不同層次的團隊還應具備完成任務所需要的某些關鍵的知識或信息，以實現(xiàn)相互間的默契，保障組織目標的有效實現(xiàn)。與此相關聯(lián)的是，員工職業(yè)化的問題再次呈現(xiàn)出重要性。對員工職業(yè)化的訓練應成為團隊建設中極為重要的基礎性的工作?！　F隊中需要相互信任，強調相互依存的關系。企業(yè)是個大團隊，需要在所有者與員工之間、管理者與普通員工之間形成一種互相信任的關系。例如，日本企業(yè)文化中的終身雇用制雖然在今天看來有一些弊端，但其發(fā)展了相互忠誠和強調承擔責任的倫理觀和企業(yè)文化，從團隊建設和企業(yè)倫理的角度來說，這是非常值得借鑒的。相反，我們的一些表面上看來是提倡集體主義的企業(yè)，有時反而成為缺乏個人具體責任歸屬、并且缺少企業(yè)與員工間的相互忠誠或信任的組織?！　　?團隊悖論　　團隊悖論是很典型的一種悖論。它主要表現(xiàn)為兩個方面。第一個方面是，團隊越強就越是會造成部門主義。一般來說，一個部門就是一個團隊；而團隊的向心力會因為團隊要完成的任務而得到加強，并與其他團隊的要求產生沖突。團隊的一個最大問題，同時也是它的一個悖論是：越是重視團隊建設或者說團隊建設得越是有向心力，就越是容易產生小團體主義，越是有可能使得其所在的大的團隊產生分裂。團隊悖論的第二個方面的表現(xiàn)是，一個小的團隊向心力越強就越可能與企業(yè)的整體利益發(fā)生沖突。為了解決上述團隊悖論問題，第一，應在團隊之間建立起團隊協(xié)作的責任關系。第二，團隊成員在被提拔前應盡可能在同級間輪崗，而不要直線提升。第三，企業(yè)應把戰(zhàn)略目標分解到各個部門，而部門所分解到的目標的完成一定要依靠跨部門的配合。舉例來說，財務部門工作的完成，需要得到其他部門配合；同樣，人力資源部門工作的開展，也要得到其它部門的配合。所有這些措施都將有助于打破團隊間的障礙，在一定程度上克服由于過于狹隘的團隊意識所造成的困難，以解決團隊悖論問題?！　∑鋵崳瑘F隊中還存在著另一種悖論，只是不像上述悖論那樣突出：有時，團隊會扼殺個人的創(chuàng)造性。組建團隊本是為了更好的創(chuàng)新；但是由于團隊中經常需要彼此協(xié)商，需要強調紀律，所以有時會在某種程度上扼殺個人的創(chuàng)造性或個性。如果團隊建設出了更大的偏差，大家甚至會不愿意去積極維持一個團隊的存在，也不愿意創(chuàng)新；因為團隊成員要滿足不同人的要求，妥協(xié)太多。所以，團隊建設實際上是一種技術，也是一種文化。要建設好團隊，需要解決好技術和文化兩個方面的問題?！　　?糾偏　　眾人搖槳撐大船之說是團隊精神的形象寫照。今天，人們對企業(yè)中的團隊、團隊精神等概念都已耳熟能詳了，團隊對中國人而言似乎已不陌生。但是，由于缺乏對團隊的具體內涵的把握，過于提倡某種精神或倫理意義上的協(xié)作精神或集體意識，往往曲解了團隊的本質。這也使對團隊問題的種種理解變得越來越玄虛、抽象甚至不著邊際?！　★@然，團隊首先是如何組建團隊、進行任務分解的技術課題；其次是強調個人責任；再次是合作方式與同步化；最后才是主動協(xié)作的精神與默契的高度?！　∮校f有人講這個故事很能說明法家對人性的看法。陳老師還講文化哲學與文化產業(yè)，講到文化多樣性的時候，有很多風俗習慣差異的故事，比如說古代男人的減肥方法　　好了，好了。我看你的名字應該改為真多話才好！法官模樣的人趕緊制止莫多言講下去?？磥泶蠹业淖C言都是大同小異。咱們的取證就可以告一段落了。接下來，法官模樣的人開始做總結發(fā)言。　　經過取證，對于陳教授有剽竊之嫌的舉報，我們發(fā)現(xiàn)證據(jù)不足，不予采納。不過，也不能排除某些嫌疑，比如說，陳少峰教授在介紹古代大師哲學的時候有時不夠謹慎，有斷章取義之嫌。不過，大師的思想高深莫測，有時他的理解力有限，領會不來也是可能的?！　o庸置疑，中庸之道或者什么新中道也算是個好東西哦，就像它是重慶火鍋，是潮汕海鮮，是鮑翅，是熊掌，是好貨！陳少峰教授的什么管理哲學也有那么一點點新意，也不是全無是處。他對大師的哲學也有一點發(fā)展和創(chuàng)新的意思。當然，他的哲學和重量級的大師的思想相比是微不足道的，可以說屬于超輕量級的哲學了?！　∥夜烙嬙谧拇髱焸円捕加H自審閱了陳少峰教授的《商道》。他們既然都沒有提出正式的指控，我想就沒有必要再啰唆這個問題了。值得慶幸的是，我們的聽證會沒有被媒體渲染出去，沒有造成不良影響，這種結果十分令人欣慰。經過北京大學bbs上的討論，以后可能有很多好奇的人要來聽陳教授的課，下次非用五百人以上的大教室不可。假如蹭課的人太多了，本人愿意代勞，到現(xiàn)場維持秩序　　法官模樣的人一直沉迷在自己整理總結發(fā)言的思路中，猛一抬頭，喂，喂，人呢？你們都跑哪去了？！　　第三章 過猶不及　　卜知道這次真的不知道該怎么辦。他忽然想起人無遠慮，必有近憂這句話來。　　幾年前，到北京大學充電的時候，陳教授曾經講過一個笑話。某個人考慮問題的時候想得很長遠。他想，我們每個人都有兩只眼睛，只要用一只眼睛就可以看清楚，另外一只眼睛顯得有點浪費?？墒?，萬一兩只眼睛同時瞎了，那就什么也看不見了。所以，他就當機立斷，買了一張狗皮膏藥，把一只眼睛蓋上，保護起來。也不知道他有先見之明，還是因為一只眼睛使用過度，總之，三十年之后，那只眼睛真的瞎了。那個人心里很高興。他想幸虧我有遠見！他把狗皮膏藥輕輕地、連眉毛一起撕了下來，小心睜開那只備用的眼睛