【正文】 誠，才能使外部客戶對企業(yè)忠誠?！　　靶潞綄Υ龁T工的培訓(xùn)幾乎到了虔誠的地步！”在以動態(tài)和專注于培訓(xùn)而聞名的新航，從上到下，包括高級副總，每個人都有一個培訓(xùn)的計劃，一年會有9000名員工被送去培訓(xùn)。新航所屬的新加坡航空集團(tuán)有好幾個培訓(xùn)學(xué)校，專門提供幾個核心的職能培訓(xùn):機(jī)艙服務(wù)、飛行操作、商業(yè)培訓(xùn)、IT、安全、機(jī)場服務(wù)培訓(xùn)和工程。即使受到經(jīng)濟(jì)不景氣打擊時，員工培訓(xùn)仍然是新航重點(diǎn)優(yōu)先投資的項目。假如你完成很多培訓(xùn)課程，就可以去休息一段時間，甚至還可以去學(xué)習(xí)一門語言，做一點(diǎn)兒新的事情，其目的是“使員工精神振奮”。　　注意傾聽一線員工的意見是新航另一個傳統(tǒng)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，機(jī)組人員和乘客的接觸是最緊密的，他們是了解客戶的“關(guān)鍵人物”?！　　胺?wù)上比對手好一點(diǎn)點(diǎn)就夠了”　　—控制服務(wù)成本與商業(yè)利潤　　之間的平衡　　眾所周知，美國西南航是一家成本導(dǎo)向的公司，卓越的成本控制法使與地面客運(yùn)企業(yè)爭奪市場的西南航取得了非凡的成就。而顧客導(dǎo)向型公司的重點(diǎn)在于顧客的滿足感，滿足甚至超前滿足客戶需要，以此培育相對高端客戶的忠誠度。當(dāng)然，在這方面表現(xiàn)出色的新航并沒有忽略成本控制，相反，他們同樣懂得精打細(xì)算?！　　皬募尤胄潞降哪且惶?，一種思想就滲透到我們腦袋里：假如我們掙不到錢，新航就要關(guān)門。我們還有一條很有遠(yuǎn)見的聲明：我們不想成為最大的航空公司，我們想成為最盈利的航空公司?！?新航負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)的高級副總裁Yap先生如是說。在新航剛剛成立時，新加坡政府就明確表示，政府不會補(bǔ)貼；公司的所有員工都根據(jù)公司的盈利狀況論功行賞；新航有一個激勵系統(tǒng)，它會根據(jù)公司的盈利狀況來給員工發(fā)獎金，從上到下，所有人的獎金都是由同一公式算出來的。　　因此，新航不僅僅致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且通過各種方式力求控制服務(wù)成本與商業(yè)利潤之間的平衡。的確，新航希望提供最好的座椅、最好的客艙服務(wù)、最好的食物以及最好的地面服務(wù)，但是它同時還要求這些所有的代價不能太高。比如，在往返新加坡和曼谷之間的短途航班上，最好的食物不可以是龍蝦，那樣做會導(dǎo)致破產(chǎn)?！爸灰诿恳豁椃?wù)上比對手好一點(diǎn)點(diǎn)就夠了”，這樣就能確保每個航班多贏得一點(diǎn)兒利潤，也有能力再去創(chuàng)新。另外,從一些細(xì)節(jié)也能看出新航對成本的關(guān)注。今年6月，在原油價格達(dá)到每桶40美元時，新航及時向顧客收取每趟航程5美元（新加坡至馬來西亞航線4美元）的燃油附加費(fèi)。同時，它還密切關(guān)注油價，以便及時作出是否提高燃油附加費(fèi)的決定。　　在1972年，新航還只是一個擁有10架飛機(jī)的小型航空公司，如今，幾乎每年新航都會獲得各種世界性的營銷服務(wù)大獎,也一直是世界上最盈利的航空公司之一。對于這家保持30多年領(lǐng)先，并總是能夠獲得豐厚利潤的航空公司而言，成功的原因可能很多，但是，“致力于培養(yǎng)員工和客戶對企業(yè)的忠誠度”無疑是其中一個重要的答案。　　品牌成長 國泰航空 品牌故事多　　文王小瑛　　市場不斷成熟，日趨理性的消費(fèi)者對價格越發(fā)敏感；市場的后進(jìn)入者增長迅猛，進(jìn)攻不斷，讓人不可小覷。在這種情況下，暫時領(lǐng)先的先進(jìn)入者，是打價格戰(zhàn)，還是堅持扛起品牌之旗？也許從香港國泰航空的品牌故事里能得到一些啟發(fā)?！　?zhàn)略定位決定品牌形象　　1948年被英資背景濃厚的太古集團(tuán)收購的國泰航空在20世紀(jì)六七十年代迅速發(fā)展壯大。 在隨后的80年代，國泰借助香港的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和得天獨(dú)厚的地理優(yōu)勢，如同當(dāng)時的全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢一樣一日千里，迅速建立起全球網(wǎng)絡(luò)，位居香港航空業(yè)龍頭，初步達(dá)到國際航空公司規(guī)模。但是，20世紀(jì)90年代，全球經(jīng)濟(jì)疲軟，世界航空一度陷入低谷，各大航空公司慘淡經(jīng)營，破產(chǎn)者時有出現(xiàn)。美洲、歐洲等地的低成本航空公司紛紛崛起，不斷挑起價格戰(zhàn)，侵蝕傳統(tǒng)大航空公司的市場?！　‰m然亞洲當(dāng)時尚沒有出現(xiàn)低成本航空公司，但向來重視策略研究的國泰還是謹(jǐn)慎地對市場進(jìn)行預(yù)測性分析研究。國泰在研究后發(fā)現(xiàn)，到2010年，亞太地區(qū)旅游市場的成長將超過50%，亞太地區(qū)的游客增長將是全球平均的4倍，而這將給國泰的乘客結(jié)構(gòu)帶來顯著影響。經(jīng)過系統(tǒng)的消費(fèi)者研究、企業(yè)自身研究及主要競爭者研究后，國泰認(rèn)為，只有進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)與亞洲的聯(lián)結(jié)，才能在新形勢下提升自己，奪得更多的市場?！耙韵愀蹫榛氐膰H性航空公司”成為國泰新的戰(zhàn)略定位，其品牌內(nèi)涵核心也隨之演繹為“擁有科技上領(lǐng)先的產(chǎn)品和專業(yè)能力，同時兼具亞洲的形象并提供親切有效率的服務(wù)”。　　無論是戰(zhàn)略定位還是品牌定位，國泰的選擇都基于一個前提：香港機(jī)場屬于樞紐型機(jī)場，把香港作為中轉(zhuǎn)站的長線乘客比例較大。因此，國泰摒棄了低價格策略，而是堅持原先的高端路線，立志要成為最受敬仰的航空公司，“塑造一個超級品牌”自然也成為國泰所有工作中的一個重心?！　〕B(tài)下的品牌塑造：　　優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+全面服務(wù)+成功推廣　　如國泰駐北京代表處首席代表梁廣權(quán)所說：“國泰的品牌塑造主要靠的是網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)。”　　對于航空公司來說，網(wǎng)絡(luò)和航線即是自己的產(chǎn)品。國泰這些年一直不斷購進(jìn)新機(jī)型，更新、擴(kuò)充自己的機(jī)隊，并通過加入世界五大航空聯(lián)盟之一的“寰宇聯(lián)盟”加強(qiáng)全球網(wǎng)絡(luò)。目前，擁有80多駕飛機(jī)的國泰機(jī)隊是世界上最年輕、最現(xiàn)代化的客運(yùn)機(jī)隊之一，平均只有7年的機(jī)齡，飛行網(wǎng)絡(luò)覆蓋亞洲、北美、澳大利亞、歐洲及非洲。為提高產(chǎn)品品質(zhì)，國泰努力在細(xì)節(jié)上滿足乘客的需求，例如，確定公務(wù)乘客比例較大的航班抵港時間時，公司會細(xì)心地將乘客下機(jī)后辦事的最佳時間考慮進(jìn)去?！　　皣┑膹?qiáng)項是提供全面的高水平服務(wù)，這是我們致力要達(dá)到的目標(biāo)?！眹└敝飨嫘姓偛锰茖汍脒@樣表述公司的優(yōu)勢。對于國泰人來講，不僅機(jī)艙內(nèi)是國泰提供服務(wù)的范圍，所有地面服務(wù)，從乘客通過各種渠道查詢國泰的航班開始，到乘客辦理登機(jī)手續(xù)、登機(jī)、抵達(dá)目的地取行李，乃至出了機(jī)場到回家的路上，這些所有的環(huán)節(jié)都是國泰服務(wù)的范圍，國泰都應(yīng)該為乘客提供滿意的服務(wù)?！　樨S富乘客的整個旅行體驗(yàn)，國泰先后推出了許多創(chuàng)新性的服務(wù)項目。例如，玉衡堂貴賓候機(jī)室就包括一個果汁吧、3個酒吧、2間專用餐廳和60個筆記本電腦專用寬帶無線接口；機(jī)場設(shè)有自助服務(wù)專柜，乘客可以領(lǐng)取機(jī)票、選擇座位、辦理貴賓休息室出入證，已經(jīng)在國泰網(wǎng)站上預(yù)辦了登機(jī)手續(xù)的乘客也可以使用這個專柜來領(lǐng)取登機(jī)牌，從而真正實(shí)現(xiàn)常規(guī)機(jī)場手續(xù)的完全數(shù)字化；國泰從世界各地招空姐，譬如飛日本的航線會聘請日本空姐，而且要求各個航線的空姐都必須是雙語型的，一個是英語，另一個是抵達(dá)地的母語，目的是能更好地理解乘客的需要，讓乘客有歸家的感覺；機(jī)上娛樂方式豐富多彩，電視、電影、游戲、報刊等，種類多樣，中國主流電影備有英語配音及中文字幕；飲食服務(wù)更是令人贊嘆——單單是機(jī)上提供的高質(zhì)量紅酒就多達(dá)40余種?！　∮辛撕玫漠a(chǎn)品和服務(wù)，如何讓“地球人都知道”，這顯然是值得濃墨重彩的一筆。國泰的品牌傳播活動極具系統(tǒng)性，一招一式，環(huán)環(huán)相扣，連綿不絕，知名度較高的促銷宣傳活動比比皆是。例如，與香港知名食府?dāng)y手開展 “中華美食篇”活動，聯(lián)合“寰宇一家”聯(lián)盟伙伴和其他企業(yè)的“亞洲萬里航”常旅客項目， “國泰航空非洲野外體驗(yàn)”活動、贊助雅士谷香港日賽馬等等。每期推廣活動主題鮮明，而且常常是電視廣告揭開序幕，印刷廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告、戶外廣告齊頭并進(jìn)，立體進(jìn)攻?！　∫惠喗右惠嗈Z轟烈烈、熱熱鬧鬧的品牌推廣活動做完了，企業(yè)的品牌形象是不是成功得以確立和鞏固？國泰作為一家國際性航空公司，超過80％以上的乘客以香港為中轉(zhuǎn)站，乘客遍布全球。各地區(qū)乘客心目中的國泰品牌形象是否和國泰的標(biāo)識一致？國泰品牌在乘客心目中的實(shí)際狀態(tài)如何？為此，國泰設(shè)立了一套可以量化分析品牌實(shí)態(tài)的體系。　　該體系由顧客滿意度調(diào)查和Commstrack調(diào)查構(gòu)成。Commstrack調(diào)查度量的范疇包括：一般乘客對國泰航線網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)識、顧客是否愿意乘坐國泰飛機(jī)進(jìn)出亞洲、國泰的品牌形象以及主要航空公司在各地市場的優(yōu)劣項、業(yè)界環(huán)境的變化及對國泰的影響等。這樣的調(diào)查國泰每年都進(jìn)行兩次，每次調(diào)查問卷的內(nèi)容都不盡相同，而且每次調(diào)查結(jié)果會被制作成和國泰的12個主要業(yè)務(wù)地區(qū)相對應(yīng)的12份地區(qū)性品牌報告，并遞交給所有有關(guān)部門的主管?！　×己玫奈C(jī)應(yīng)變能力　　在特殊時刻為品牌增色　　“非典”無疑是對世界航空業(yè)的一次重創(chuàng)。據(jù)國際航空運(yùn)輸協(xié)會（IATA）統(tǒng)計，僅2003年4月一個月，%，受“非典”%，處于“非典”重災(zāi)區(qū)的國泰2003上半年虧損額更是高達(dá)12億港元。然而，到2003年底，國泰迅速轉(zhuǎn)虧為盈，并在當(dāng)年世界旅游大獎選舉中第四年蟬聯(lián)“亞洲最佳航空公司”殊榮，在Skytrax的全球評選中被評為“2003年全球最佳航空公司”。在特定環(huán)境下取得如此驕人的成績，無疑為國泰這一超級品牌再度增色。　　企業(yè)危機(jī)應(yīng)變策劃部是國泰的常設(shè)部門，其下有即時支援組、危機(jī)支援計劃培訓(xùn)處等機(jī)構(gòu)。國泰將應(yīng)急事件分成3個等級，不同的等級相應(yīng)要動員不同的資源。當(dāng)應(yīng)急事件發(fā)生后，該部門會根據(jù)有關(guān)的信息快速決定事件的級別，并決定是否啟動應(yīng)急程序。當(dāng)應(yīng)急程序啟動后，各個有關(guān)單位的負(fù)責(zé)人會以最快的速度開會制定出處理方案。每年，國泰都要與香港機(jī)場管理局合作進(jìn)行一次應(yīng)急演練，國泰內(nèi)部自己也要組織兩次應(yīng)急演練?！　┮恢倍挤浅Ｖ匾暲酶呖萍继岣吖芾淼男屎退?，在危機(jī)管理上也不例外。例如，在其內(nèi)部管理系統(tǒng)IntraCX里，開設(shè)有“Operation amp。 Crisis”欄目，為參與危機(jī)管理和危機(jī)應(yīng)變策劃的員工提供了一個動態(tài)、不斷更新的中央化的資料庫。也正是因?yàn)橛羞@套完善的預(yù)警體系，國泰才得以臨危不亂?！　〕藱C(jī)構(gòu)設(shè)置和預(yù)警體系的支持以外，國泰在“非典”期間還采取了一系列緊急應(yīng)變措施，以維持服務(wù)，保留現(xiàn)金儲備，將開支減至最低。以成本控制為例，“非典”期間“國泰”曾一度停飛近半數(shù)的航班，啟動輪休無薪假制度，所有員工要在2003年6月至9月的4個月內(nèi)，共放4周的無薪假期，連公司主席也不例外。同時，國泰將減員節(jié)流視為一項全員運(yùn)動在企業(yè)里推行，推出“我建議”（“iSuggest”）活動，鼓勵員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策，渡過難關(guān)。不到一個月時間，收到 550份建議書，其中有42項立即為管理層所采納，每年可節(jié)省開支300多萬港元。由于在“非典”期間卓有成效，這項活動在國泰一直被推行至今。例如，一項來自工程部員工的建議是：飛機(jī)降落時，機(jī)尾兩盞照亮公司標(biāo)志的燈，完全可以熄滅。僅這一建議就能每年節(jié)省50萬港元?！　「y能可貴的是，面對業(yè)務(wù)的緊縮，國泰并沒像一些企業(yè)那樣裁減人員，而是積極利用這段意外的“空放”時間，加緊員工培訓(xùn)，提高自己。這種積極樂觀的態(tài)度和理性的危機(jī)管理藝術(shù)，使得國泰在“非典”后的9月份就全面恢復(fù)航線，客運(yùn)量急速攀升，加上貨運(yùn)量持續(xù)的良好業(yè)績，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈的奇跡。這使得國泰在2003年底《投資者關(guān)系》亞洲區(qū)頒獎典禮上榮獲“最佳整體投資者關(guān)系杰出大獎”及“最佳危機(jī)管理獎”—任何一個專業(yè)的獎?wù)露荚跒檎麄€國泰品牌增輝添彩。　　“最佳機(jī)上廣播娛樂”、“最佳機(jī)上視像節(jié)目——短途航線”、“全球最佳頭等客艙”、“全球最佳機(jī)上科技運(yùn)用”、 “2003年全球最佳航空公司”、 “最優(yōu)越航空公司”； “2004年亞洲白金超級名牌”……成就太多，羅列已經(jīng)失去意義。惟一不可否認(rèn)的是，品牌已成為國泰最有價值的資產(chǎn)?！　∑髽I(yè)成功再造的方法和原則　　關(guān)注戰(zhàn)略、運(yùn)營、資產(chǎn)負(fù)債表　　根據(jù)羅蘭貝格公司以往的項目經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為只有全面的企業(yè)再造計劃才可以保證長期的成功。運(yùn)營優(yōu)化和財務(wù)重組必須建立在清晰的戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上才可以保證合理有效的調(diào)整：　　戰(zhàn)略定位：航空公司進(jìn)行明確定位；　　運(yùn)營優(yōu)化：改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)并提高利潤；　　財務(wù)重組：提高公司資產(chǎn)的流動性并改進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)；　　實(shí)現(xiàn)成功企業(yè)再造的10項原則　　：這主要包括對其航空公司內(nèi)部狀況、外部狀況進(jìn)行迅速、系統(tǒng)和徹底的分析，確定產(chǎn)生問題的真正原因?！　?，在盡可能短的時間內(nèi)提高利潤率和流動性，并體現(xiàn)變革的效果：在航空公司的企業(yè)再造中速度至關(guān)重要，因?yàn)樗蝾櫩?、員工和銀行傳遞了有利的信息?！　?、運(yùn)營和戰(zhàn)略重組計劃： 一個令人信服的計劃必須明確所要采取的措施以及可能造成的所有影響，并且必須是一份完整的商業(yè)計劃?！　。耗繕?biāo)必須根據(jù)行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的公司制定?！　。和暾纳虡I(yè)計劃必須包括損益表、資產(chǎn)平衡表和現(xiàn)金流量表?！　。哼@意味著將整體的措施細(xì)分為具體的步驟，明確分配任務(wù)并確定期限?！　?，共同制定正確的行動計劃：給予多功能項目組實(shí)施的權(quán)力，最好由外部中立的咨詢顧問給予支持。在任何情況下，項目組織結(jié)構(gòu)必須根據(jù)一定的原則建立，防止建立小團(tuán)體?！　。航㈨椖靠刂企w系，監(jiān)督項目的期限和項目結(jié)果，確保項目沒有偏離方向或者在偏離的情況下盡快回到正軌?！　。ü蓶|、貸款者和員工）的積極性并樹立信心：只有所有利益主體齊心協(xié)力、共同參與，企業(yè)才可以真正實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)?！　?：如果需要打破一個公司內(nèi)部舊的習(xí)慣和程序，就必須得到高層管理者的有力支持，否則舊的習(xí)慣無法被打破，企業(yè)再造也不會取得成功。　　低成本戰(zhàn)略實(shí)施 美國西南航 讓成本低到能和汽車競爭　　文王小瑛　　面對一個發(fā)育較為成熟、但普遍保持較高利潤的市場，你會選擇什么樣的方式進(jìn)入？也許，降低成本、采取低價競爭是你的第一反應(yīng)。但是如果這個行業(yè)固定成本達(dá)到60％左右，你選擇的細(xì)分市場平均成本又高于行業(yè)平均成本，你又如何用低價取勝？　　美國西南航空公司（簡稱西南航）就是這樣一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實(shí)施低成本競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低成本。更值得敬佩的是，無論在機(jī)票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)、海灣戰(zhàn)爭、“911”事件抑或其他意想不到的災(zāi)難之時，其優(yōu)秀的表現(xiàn)都一如既往?！　〔灰粯拥亩ㄎ怀删筒灰粯拥臉I(yè)績　　上世紀(jì)70年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢，新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。在這種情況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運(yùn)輸市場，這一別出心裁的想法實(shí)現(xiàn)了與現(xiàn)有航空大佬們的差異化競爭，從而開辟了一個新的巨大的市場。 “我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”，西南航的操刀者赫伯凱