【正文】 的標準。 　　「六個標準差」的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準差品質水準為目標的計劃。每一小組須遵循「MAIC」的四個步驟：M即「評量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。此外，為了推動「六個標準差」，還需要設計「戰(zhàn)士層級」（Warrior Class），使員工接受「六個標準差」所要求的統(tǒng)計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（Master Black Belts）、黑帶（Black Belts）、綠帶（Green Belts）等。 平衡計分卡（Balanced Scoreboard） 　　平衡計分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃，該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的「策略」能夠轉變?yōu)椤感袆印埂?　　該研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發(fā)表在92年哈佛企管評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）。 　　藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕环矫姹Ａ魝鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產(chǎn)出（Oute）和績效驅動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。 體驗行銷 （ Experiential Marketing ） 　　體驗行銷 （ Experiential Marketing ）站在消費者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動（Act）、聯(lián)想（Relate）五個面向，重新定義、設計行銷作為的一種思考方式，此種思考方式突破傳統(tǒng)上「理性消費者」的假設，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在消費前、消費時、消費后的體驗，才是購買行為與品牌經(jīng)營的關鍵。當咖啡被當成「貨物」（Commodities）販賣時，一磅賣三百元；當咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣二十五元；當其加入了服務，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克（Starbucks）真正的利潤所在，就是「體驗」（Experiences）。 　　在施密特博士（Bernd H. Schmitt）所提出的理論中，行銷工作就是透過各種體驗媒介，包括溝通（廣告為其之一）、識別、產(chǎn)品、共同建立品牌、環(huán)境、網(wǎng)站、消費者，刺激消費者的感官、情感，引發(fā)消費者的思考、聯(lián)想，并使其行動與體驗，并經(jīng)由消費體驗，不斷傳遞品牌或產(chǎn)品的好處。在網(wǎng)路時代，與ICQ盛行，消費者的使用經(jīng)驗將以十倍速傳遞，因此讓消費者有愉快的消費體驗，將是品牌與產(chǎn)品成長的關鍵。 情境領導（Situational Leadership） 管理學者肯?布蘭佳（Ken Blanchard）博士說：「沒有最好的領導形態(tài)，只有最適當?shù)念I導形態(tài)」。情境領導（Situational Leadership）被譽為本世紀重大領導理論之一。有別于傳統(tǒng)領導的特質理論，不僅只重視領導者行為能力的修煉，情境領導特別強調領導要因人而異，因材施教。 　　情境領導的三大技巧是：診斷、彈性與約定領導形態(tài)。診斷是評估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領導形態(tài)；約定領導形態(tài)是與部屬建立伙伴關系，與部屬協(xié)議他所需要的領導形態(tài)。 　　情境領導能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養(yǎng)，并使主管能夠了解部屬的發(fā)展需求，給予必要的協(xié)助。就個人角度而言，影響人員績效的因素有能力問題與意愿問題，一種是不會做，一種是不愿做，也有交錯變化的不同發(fā)展狀況。情境領導提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發(fā)展階段外，也要學習采用正確的領導行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意愿問題的支持行為，這是主管最重要的兩項領導行為，運用得宜謂之彈性。 　　一位好的情境領導者必須扮演良師及教練的角色，隨著部屬的成長與發(fā)展調整不同的領導行為。部屬接任新任務或新目標的初期多一點結構式的指導、清楚明確的指示，當部屬意愿低落或意愿變化時，給予多一些的關懷與支持，部屬能力漸長能獨立自主時，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權給部屬，適當?shù)念I導行為可以有高績效的任務達成，同時也有滿意的員工。 工作生活品質（Quality of Working Life） 　　所謂工作生活品質（Quality of Working Life）的起源，在于人力資源管理及組織發(fā)展學者發(fā)現(xiàn)，組織的目的不應該只是追求績效的提升，也應該重視人員的滿意，甚至是增進組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活品質概念的提出。 　　推行工作生活品質，對員工做「全人關懷」，幫助其成長，可以增加員工的快樂感受及向心力。 　　工作生活品質的主要范圍包括： 　　一、身心靈發(fā)展： 　　給予員工一個安心工作，健康的環(huán)境，可以學習，很少污染，可以分享，可以終老，愿意待一輩子的工作環(huán)境，這是一種感覺的部份。 　　二、工作環(huán)境（安全與衛(wèi)生）： 　　安全、舒適、經(jīng)濟、有益的環(huán)境可以改善工作績效，提高人們工作意愿。例如，高品質的照明系統(tǒng)等，這是實體的部份。 　　三、生涯發(fā)展（教育與訓練）： 　　這一項是高科技產(chǎn)業(yè)員工及現(xiàn)代人普遍重視的，公司必須在生涯規(guī)劃、教育訓練與升遷報酬等構面上做有系統(tǒng)的規(guī)劃，員工才會滿意。 　　四、決策參與（適才所適）： 　　公司是否讓員工參與決策，有良好的溝通，可以滿足員工內在的成就動機。 　　五、工作保障與福利： 　　工作權的保障及各種福利措施的設計，滿足不同員工不同階段的需求。 　　六、資訊分享（公開管理）： 　　對于有些人而言，工作不只是工作，如果不能夠分享資訊，感覺會象個生產(chǎn)的機器。反之，經(jīng)由資訊分享可以提升一體感與滿意感。 　　研究發(fā)現(xiàn)：整體工作生活品質滿意度對工作績效有顯著正面的影響，簡單說，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質，可以提供高品質的服務，替企業(yè)創(chuàng)造績效，企業(yè)必須重視工作生活品質才有競爭優(yōu)勢，才可達成永續(xù)經(jīng)營的目標。 　　變革管理（Change Management） 　　變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應經(jīng)營環(huán)境的變數(shù)時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業(yè)順利轉型。 　　有四項標準可以檢驗企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥候群： 　　一、企業(yè)成員認同感下降，不認同企業(yè)價值與遠景，私心大于公益。 　　二、組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團隊合作。 　　三、組織決策權利集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)況，更得過且過。 　　四、組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學習。 　　 　　企業(yè)如果有上述四種負面現(xiàn)象，就必須進行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。 　　變革管理的三項基本方法為： 　　一、解凍：承認現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。 　　二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。 　　三、某定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。9 /