【正文】 在鼓勵員工為你打拼之前，領導者應該有一個明確的目標，并且為企業(yè)的每一個成員都制定一個定性定量的目標，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發(fā)動每一位員工為企業(yè)的整體目標而奮斗。 □制定目標的七個步驟 那么如何制定一個適度的好目標呢？具體來說，按照以下七個步驟來制定目標通?？梢垣@得很好的效果。 第一步，理解公司的整體目標。 第二步，制定符合SMART原則的目標。 第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。 這前三步，大部分中層領導者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。 第四步，確認可能碰到的問題以及完成目標所需的資源。 當上司給我們確定目標的時候，作為一個部門的領導，應該提出，完成這些目標，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。 為什么很多公司年終總結的時候容易扯皮？領導說你沒完成目標就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預算說好1500萬，你最后批款的時候，只撥了750萬，卻要我完成7000萬的目標，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務當然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。 目標管理就是設定目標，關注結果。但每一個目標的實現(xiàn)都要有一個過程，需要很多資源和條件，所以談目標，一定要談條件約束。什么樣的條件達成什么樣的目標，如果事先不約束條件，大家來談這個目標根本就沒有意義。 第五步，列出實現(xiàn)目標所需的技能和授權。 現(xiàn)在很多領導定目標的時候，只管描繪美好的結果，而不考慮人的能力能不能達到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來200萬的能力都需要有很大的提高，更別說去增加目標了。如果目標是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標是不一樣的，或者是提前培訓，提高員工的技能，不然可能就得換人了。 有一個企業(yè)的老總，年初的時候跟人力資源部的經理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項工作作為人力資源部的目標，寫入了2002年度的工作計劃中。結果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經理根本就沒有這個能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還不滿意……，到6月份，考核制度的框架也沒出來，而各級經理還眼巴巴地等著用這個作為依據(jù)，給下邊進行考核呢！這時開始找專家了，找專家也得有一個周期啊，一來二去又拖了幾個月，這目標肯定是達不成了。 所以，在開始設定目標的時候，必須考慮到，要完成這個目標，需要什么樣的知識技能。 第8節(jié)：組織目標與個人目標溝通 5．目標設置要有時間性和可反饋性 在時間上，既要有近期目標，又要有遠期目標。只有遠期目標易使人產生渺茫感；只有近期目標則使人目光短淺，其激勵作用也會減少或不能維持長久。所以，在制定目標時，要根據(jù)實際情況對目標的時間性予以合理的把握。 在實現(xiàn)目標的過程中，如果員工能夠得到及時、客觀、不斷的信息反饋，其受到的激勵要比無任何反饋大得多。同時，員工獲取行動效果的信息后，往往會主動發(fā)動或調整下一步的行動，這無疑將有利于取得更高績效。 6．將組織目標與個人目標相溝通 在現(xiàn)實中，幾乎每個人都在心里給自己設定了追求的目標。但是，由許多個人目標所組成的目標就是我們所說的組織目標了嗎？當然不是。因為兩者很難同時獲得成功或很容易發(fā)生沖突，而且不僅僅是個人與個人的目標之間，個人與組織的目標之間也經常會存在分歧。為了提高工作績效，領導者必須使個人和組織對所有目標有一個清醒的共同認識。 領導者應該及時與下屬進行溝通，幫助其制定個人目標，并促使員工理解個人目標與組織目標之間的關系以及取舍。通常，那些看到組織目標與個人目標有直接關系的員工更容易產生強烈的工作欲望和工作熱情，并且具有更高的積極性，這樣組織目標的實現(xiàn)也就比較容易。 7．設定充滿樂趣的目標 領導者在用目標激勵員工時，把游戲和競爭法則用于組織的工作及挖掘組織員工的潛力中也是非?？尚械?。領導者要善于運用圖表、游戲和競爭的方法使目標變得充滿個性與趣味。與此同時，又可以消除工作中過分的緊張。這樣，員工必定會用實際行動給予企業(yè)相應的回報。 8．制定有期限的目標 人們對有明確期限要求的事情會全身心投入，以期在期限內完成，而對沒有確切期限的事情則會無限期地拖延下去，甚至遺忘。因此，領導者一旦制定一個目標，就應給出一個具體的、明確的期限，沒有期限的目標，在很多時候是沒有結果的。 管理學者帕金森有一條定律：工作會展延到填滿所有的時間。因此，在用目標激勵員工時，必須要對工作目標設定期限，沒有期限目標就永遠完成不了。 企業(yè)的目標應該具有階梯性，從公司的管理層到執(zhí)行層都必須有一個清晰的目標，每個層次的目標都是為組織的總目標服務的，這樣的目標管理系統(tǒng)才能起到激勵整個公司員工積極性的作用。 在企業(yè)中目標就像燈塔，為航船指明前進方向，并能給航船以前進的精神鼓勵。在鼓勵員工為你打拼之前，領導者應該有一個明確的目標，并且為企業(yè)的每一個成員都制定一個定性定量的目標，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發(fā)動每一位員工為企業(yè)的整體目標而奮斗。 □制定目標的七個步驟 那么如何制定一個適度的好目標呢？具體來說，按照以下七個步驟來制定目標通?？梢垣@得很好的效果。 第一步，理解公司的整體目標。 第二步，制定符合SMART原則的目標。 第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。 這前三步，大部分中層領導者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。 第四步，確認可能碰到的問題以及完成目標所需的資源。 當上司給我們確定目標的時候，作為一個部門的領導，應該提出，完成這些目標，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。 為什么很多公司年終總結的時候容易扯皮？領導說你沒完成目標就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預算說好1500萬，你最后批款的時候，只撥了750萬，卻要我完成7000萬的目標，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務當然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。 目標管理就是設定目標，關注結果。但每一個目標的實現(xiàn)都要有一個過程，需要很多資源和條件，所以談目標，一定要談條件約束。什么樣的條件達成什么樣的目標，如果事先不約束條件，大家來談這個目標根本就沒有意義。 第五步，列出實現(xiàn)目標所需的技能和授權。 現(xiàn)在很多領導定目標的時候，只管描繪美好的結果，而不考慮人的能力能不能達到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來200萬的能力都需要有很大的提高，更別說去增加目標了。如果目標是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標是不一樣的，或者是提前培訓，提高員工的技能，不然可能就得換人了。 有一個企業(yè)的老總，年初的時候跟人力資源部的經理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項工作作為人力資源部的目標，寫入了2002年度的工作計劃中。結果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經理根本就沒有這個能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還不滿意……，到6月份，考核制度的框架也沒出來，而各級經理還眼巴巴地等著用這個作為依據(jù)，給下邊進行考核呢！這時開始找專家了，找專家也得有一個周期啊，一來二去又拖了幾個月，這目標肯定是達不成了。 所以，在開始設定目標的時候，必須考慮到，要完成這個目標，需要什么樣的知識技能。 第9節(jié)：和相關部門提前溝通 另外，授權也非常重要。目標管理有一個很重要的特點，就是設定目標，關注結果。如果你不授權，事事都等領導的指示，那就不叫目標管理了。 比如說公司今年打算招聘500個新員工，這是人力資源部的一個目標，但招聘涉及到的事，如舉行招聘會、招聘啟示，招聘廣告等都需要老總的審批，件件事情都需要批。此外，招來的這些人，怎樣進入崗位，開始工作，還需要同領導和各部門討論決定……層層、事事都需要請示，領導覺著累，下面的人也覺著累，事情也不一定能辦好。 如果企業(yè)不做好授權工作，企業(yè)就不是在做目標管理。 第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。 有個公司想開拓華東市場，設立了一個大的華東區(qū)并設有五個辦事處，任務是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標。然而，都到年中了，五個辦事處，才到了三個經理，還有很多的業(yè)務人員和銷售人員都沒到。也就是說，人事部門根本就沒有及時為幾個辦事處招到人，銷售經理很生氣，就找人力資源部：你看都到年中了，你讓我怎么完成目標？ 這個事情應該說是人力資源部的責任，但人力資源部的經理一句話就擋回去了：我們確實想把事情做好，但我們只有兩個人，領導不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設定了目標，但我們沒有考慮到人力資源部的人手不夠。 所以，在這里我們有必要強調一個內部客戶的概念。我們都知道要向供應商事先定貨，供應商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進行目標對話。人員招聘要找人力資源部，財務結算要找財務部，產品銷售可能還要涉及到市場部等等，你需要這么多部門的支持，你的目標才能完成。 要解決這個問題，就要在制定目標的時候，通過目標對話的方式，使大家了解互相的需求，關鍵是要雙方互相訂貨。所以企業(yè)應該把年末制定目標的會議，變成一個內部訂貨會。 第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。 公司把年度計劃往下分解的時候，是要嚴肅對待的，是要開會，做正式傳達的。但問題是，很多老總以為把目標分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標領回來之后，不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解目標呢？ (1)有些人認為沒有必要分解，每周照例會給下面的人布置工作。 (2)認為基層的人素質比較低，不適宜做目標管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對結果負責，到時候做得一蹋糊涂，還要自己來收拾爛攤子。 這里要澄清幾個問題。 (1)確實有一些工作不宜進行目標分解。企業(yè)里確實有一些重復性的、事務性的工作是不必進行目標分解的，如打字員就是每天按上級指令把工作保質保量地完成。 (2)遵循80／20法則。目標管理就是抓重點，就是抓能給我們帶來80％價值的那個20％的工作。 (3)管理方式有問題，習慣于指揮命令式。企業(yè)里任務重，經理們弦都繃得很緊，每天像打仗一樣給下屬布置任務，最常見的就是，某某某你明天去見哪個客戶，甚至告訴他去拜訪的時候，該怎么進門，怎么說話…… 有一次筆者去一個企業(yè)，問他們的經理，你今天表揚誰了沒有？沒有。那你今天都批評誰了？都批評了。中國的領導者最擅長的就是指揮、下命令、批評、指責下屬。這種管理不適合目標管理。 (4)員工的素質并非想象中那么差。老總和經理們?yōu)槭裁磿械經]法授權，就是覺得下面的人不行，所以不給授權、不給機會、不給訓練，事實上，很多員工并不是真的能力差，而是沒有鍛煉的機會和展現(xiàn)的舞臺。 □設立目標來誘導員工 激勵理論認為：人的思維和行動都具有一定的目的性，設立一個恰當而又具體的目標，就可以有效地激發(fā)人們的動機，鼓舞和激勵人們提高工作效率。目標激勵法就是基于這一原理，運用目標的激勵作用，去激發(fā)人們的工作積極性和創(chuàng)造性。 在運用目標激勵法時，設置的目標具有實現(xiàn)的可能性是個首要的先決條件。激勵理論認為，要使目標發(fā)揮最大的激勵作用，必須使目標本身有重要的意義和實現(xiàn)的可能性。這種正比例關系可用以下公式來表示：激勵作用=目標意義實現(xiàn)可能性。從這一公式中可以明確看出，目標意義和實現(xiàn)可能性越大，激勵作用也越大，反之亦然。如果某一目標所具有的意義看起來似乎很大，但實現(xiàn)起來非常困難或根本無法實現(xiàn)，其結果只能是空中樓閣，很難真正在實踐中發(fā)揮作用。 在一家公司中，必然會有一系列的個人目標和企業(yè)目標存在。既然一般人對成功都懷有期盼，那么由個人組成的企業(yè)則更是如此。可是當個人和企業(yè)兩者沒有同時獲得成功時，該怎么辦呢？此時，為了提高工作績效，個人和企業(yè)就有必要對所有的目標有統(tǒng)一清醒的認識了。 1．將個人目標與企業(yè)目標掛鉤 把個人目標與企業(yè)目標間的直接關系準確、精練地描述出來，是一件很必要的事。個體應該看到怎樣取得成就與提高工作效率會有助于推動企業(yè)目標的完成。同時，也有必要去了解企業(yè)將會提供怎樣的報酬予以補償，以便幫助個體實現(xiàn)自己的目標。 2．讓目標充滿樂趣 人們常常樂意付出更多的嘗試去玩一場游戲，其投入程度遠勝過他們所干的工作，這其實很容易理解，因為在游戲中，人們扮演自己喜歡的角色，每個人都知道該怎樣去做才會贏。游戲中，人們大多表現(xiàn)得異常激動并精力充沛。 第9節(jié)：和相關部門提前溝通 另外，授權也非常重要。目標管理有一個很重要的特點，就是設定目標，關注結果。如果你不授權，事事都等領導的指示，那就不叫目標管理了。 比如說公司今年打算招聘500個新員工，這是人力資源部的一個目標，但招聘涉及到的事，如舉行招聘會、招聘啟示，招聘廣告等都需要老總的審批，件件事情都需要批。此外，招來的這些人，怎樣進入崗位，開始工作，還需要同領導和各部門討論決定……層層、事事都需要請示，領導覺著累，下面的人也覺著累，事情也不一定能辦好。 如果企業(yè)不做好授權工作，企業(yè)就不是在做目標管理。 第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。 有個公司想開拓華東市場，設立了一個大的華東區(qū)并設有五個辦事處，任務是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標。然而，都到年中了，五個辦事處，才到了三個經理，還有很多的業(yè)務人員和銷售人員都沒到。也就是說，人事部門根本就沒有及時為幾個辦事處招到人，銷售經理很生氣，就找人力資源部：你看都到年中了，你讓我怎么完成目標？ 這個事情應該說是人力資源部的責任，但人力資源部的經理一句話就擋回去了：我們確實想把事情做好，但我們只有兩個人，領導不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設