【正文】 如果企業(yè)不做好授權(quán)工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。同時，也有必要去了解企業(yè)將會提供怎樣的報酬予以補償，以便幫助個體實現(xiàn)自己的目標(biāo)。這種正比例關(guān)系可用以下公式來表示：激勵作用=目標(biāo)意義實現(xiàn)可能性。中國的領(lǐng)導(dǎo)者最擅長的就是指揮、下命令、批評、指責(zé)下屬。 這里要澄清幾個問題。所以企業(yè)應(yīng)該把年末制定目標(biāo)的會議，變成一個內(nèi)部訂貨會。 第六步，制定目標(biāo)的時候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。結(jié)果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經(jīng)理根本就沒有這個能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還不滿意……，到6月份，考核制度的框架也沒出來，而各級經(jīng)理還眼巴巴地等著用這個作為依據(jù)，給下邊進行考核呢！這時開始找專家了，找專家也得有一個周期啊，一來二去又拖了幾個月，這目標(biāo)肯定是達不成了。 目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。 □制定目標(biāo)的七個步驟 那么如何制定一個適度的好目標(biāo)呢？具體來說，按照以下七個步驟來制定目標(biāo)通?？梢垣@得很好的效果。這樣，員工必定會用實際行動給予企業(yè)相應(yīng)的回報。但是，由許多個人目標(biāo)所組成的目標(biāo)就是我們所說的組織目標(biāo)了嗎？當(dāng)然不是。結(jié)果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經(jīng)理根本就沒有這個能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還不滿意……，到6月份，考核制度的框架也沒出來，而各級經(jīng)理還眼巴巴地等著用這個作為依據(jù)，給下邊進行考核呢！這時開始找專家了，找專家也得有一個周期啊，一來二去又拖了幾個月，這目標(biāo)肯定是達不成了。 目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。 □制定目標(biāo)的七個步驟 那么如何制定一個適度的好目標(biāo)呢？具體來說，按照以下七個步驟來制定目標(biāo)通常可以獲得很好的效果。這樣，員工必定會用實際行動給予企業(yè)相應(yīng)的回報。但是，由許多個人目標(biāo)所組成的目標(biāo)就是我們所說的組織目標(biāo)了嗎？當(dāng)然不是。當(dāng)員工愿意接受某一目標(biāo)時，就表明他認同這一目標(biāo)的可行性、合理性，更重要的是，這與員工自身的目的性相一致。設(shè)置目標(biāo)時，其難度應(yīng)以中等為宜，這個目標(biāo)又被稱為零點五目標(biāo)。如果目標(biāo)不明確，很容易造成對目標(biāo)的理解產(chǎn)生分歧，從而影響目標(biāo)執(zhí)行的效果。 所以，當(dāng)你期望的太多而得到的很少時，不要抱怨，應(yīng)該抓住機會學(xué)習(xí)。 你的高期望應(yīng)涉及員工工作的各個方面。相反，如果明確期望，你就會提高自己的信任度并受到尊敬。如果不澄清，標(biāo)準(zhǔn)就會被侵蝕，就會出現(xiàn)無組織的混亂狀況。 4．目標(biāo)設(shè)置要有可接受性 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白，組織或上級所提出的目標(biāo)只有內(nèi)化為員工個人的目標(biāo)才能對個人的行為產(chǎn)生激勵作用。 2．目標(biāo)設(shè)置要協(xié)調(diào)一致 要通過目標(biāo)設(shè)置來激勵員工為你打拼，歸根結(jié)底是要讓個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。 □制定目標(biāo)為員工指明方向 企業(yè)設(shè)置目標(biāo)要適時、合理、可行，并且與員工的切身利益緊密相關(guān)，這將成為能否有效激勵員工為你打拼的關(guān)鍵。但你同時必須要明白你的員工希望從你身上得到什么。沒有明確的期望，員工們就會不理解工作中努力的方向，就會沒有確定感，就會變得心理脆弱，經(jīng)受不住挫折。最重要的期望要集中在一個人在工作中必須完成什么。 期望并不單純地指完成重大工作目標(biāo)，它和每天的日常工作也有很大關(guān)系。所以，耐心有效地引導(dǎo)他們樹立正確的經(jīng)營理念，是企業(yè)為社會應(yīng)盡的義務(wù)，也是一位主管必須要做的工作。賺錢是企業(yè)的使命，商人的目的就是贏利。 如果你還不十分理解經(jīng)營觀念的真正含義，就請看下面這個例子：某市新近落成了一座圖書館，各種設(shè)備都十分現(xiàn)代化。那位上司讓這位經(jīng)理不要聲張，但是這位經(jīng)理就是不愿在那種環(huán)境中工作，于是就非常失望地回家了，并給漢克斯打了電話。 期望并不單純地指完成重大工作目標(biāo)，它和每天的日常工作也有很大關(guān)系。所以，耐心有效地引導(dǎo)他們樹立正確的經(jīng)營理念，是企業(yè)為社會應(yīng)盡的義務(wù)，也是一位主管必須要做的工作。賺錢是企業(yè)的使命，商人的目的就是贏利。 如果你還不十分理解經(jīng)營觀念的真正含義，就請看下面這個例子：某市新近落成了一座圖書館，各種設(shè)備都十分現(xiàn)代化。那位上司讓這位經(jīng)理不要聲張，但是這位經(jīng)理就是不愿在那種環(huán)境中工作，于是就非常失望地回家了，并給漢克斯打了電話。只有為別人服務(wù)，幫助別人才是正確的。領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時準(zhǔn)備為別人服務(wù)，他必須心甘情愿地做他要求別人干的事。 既然是這樣，紫星服務(wù)公司的董事長威廉 成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是自覺地做以下五件事情： (1)清楚地向整個組織或團體講述整套價值觀； (2)不斷反省價值觀，保證它們與組織預(yù)定的目標(biāo)一致； (3)以自己的行為體現(xiàn)價值觀； (4)鼓勵他人將價值觀運用到自己的決策和行動當(dāng)中去； (5)敢于面對并解決下屬對價值觀的無知和抵制。這種不協(xié)調(diào)會給領(lǐng)導(dǎo)者的工作增加難度。結(jié)果產(chǎn)生的這套價值觀將指導(dǎo)組織夢想與目標(biāo)的選擇和確定。 善于帶領(lǐng)團體的人，能夠?qū)⒋蠹宜诖奈磥磉h景，著上鮮麗的色彩。 第5節(jié)：樹立共同的價值觀 如果是以強權(quán)或權(quán)威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。領(lǐng)導(dǎo)者做給予者，不要做索取者，要為別人樹立行為典范。 漢克斯曾這樣說：我相信如果你不謙虛待人，你就不可能為別人服務(wù)；并且，我覺得，只有成功的人才能保持謙虛。領(lǐng)導(dǎo)者明白他所信奉的是什么，想成為什么樣的人。 2．確定共同的價值觀 任何組織都必須有一顆北極星，有一條大家所信奉的價值觀或宗旨，有一些能夠激勵組織成員、使他們盡心竭力的東西。 最佳的情況是，所有組織成員的價值觀同領(lǐng)導(dǎo)者的個人目標(biāo)相符，而這些又與組織的價值觀一致。 達成目標(biāo)的過程或手段，規(guī)劃得愈仔細愈好。 具體化期待能夠賦予動機的理由，就在于它是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現(xiàn)出來，就是對團體最具有影響力的人。要干什么，達到什么程度，都要清清楚楚。 一般來說，目標(biāo)的價值越大，社會意義就越大，目標(biāo)也就越能激動人心，激勵作用也就越強。 4．在建立共同愿景的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)身體力行 一個團隊或一個部門，猶如一艘航行于大海中的輪船，作為這艘船的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位領(lǐng)導(dǎo)者面前的問題。綜合以上兩項具體意識，清楚地表明組織必須達成的目標(biāo)，這才是領(lǐng)導(dǎo)要做的。用什么辦法去達到，什么時候達到，要明明白白。設(shè)置總目標(biāo)，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標(biāo)是一個長期、復(fù)雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標(biāo)，只會使人感到目標(biāo)遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發(fā)揮，因此，還要設(shè)置若干恰當(dāng)?shù)碾A段性目標(biāo)，采取大目標(biāo)，小步子的辦法，把總目標(biāo)分解為若干經(jīng)過努力都可實現(xiàn)的階段性目標(biāo)，通過逐個實現(xiàn)這些階段性目標(biāo)而達到大目標(biāo)的實現(xiàn)，這才有利于激發(fā)人們的積極性。共同愿景是組織中的人們所共同持有的意象或景象，但對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這個共同愿景也應(yīng)該是他的個人愿景，而且領(lǐng)導(dǎo)者的個人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，為了共同愿景的實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須身先士卒、身體力行，發(fā)揮頭雁的作用。譬如，刑事偵察機關(guān)對自偵部門制定年度工作目標(biāo)，確定案件偵結(jié)率、判決率等，至某一時期所應(yīng)達到的團隊的共同愿景，形成全體員工共同為之奮斗的總目標(biāo)。包括個人愿景的可行性，通過何種策略和方法來達到所想象的目標(biāo)，對未來的發(fā)展在實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的各種局面作出預(yù)測，應(yīng)對的方法，逆境怎么辦，順境又如何等等，以此來分析和決定個人愿景與共同愿景的融合程度。譬如，刑事偵察機關(guān)對自偵部門制定年度工作目標(biāo)，確定案件偵結(jié)率、判決率等，至某一時期所應(yīng)達到的團隊的共同愿景，形成全體員工共同為之奮斗的總目標(biāo)。包括個人愿景的可行性，通過何種策略和方法來達到所想象的目標(biāo)，對未來的發(fā)展在實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的各種局面作出預(yù)測，應(yīng)對的方法，逆境怎么辦，順境又如何等等，以此來分析和決定個人愿景與共同愿景的融合程度。共同愿景能改變企業(yè)和員工的關(guān)系，所有的人會稱公司為我們的公司，視彼此為實現(xiàn)共同愿景的伙伴，是生命的共同體。 玫琳凱化妝品公司：給女性無限的機會。共同愿景的含義是指大家共同愿望的景象，也是組織中人們所共同持有的意象或景象。共同愿景能使員工極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻。 3M公司：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題。 第一章樹立企業(yè)與員工的共同愿景 □用共同愿景指引企業(yè)方向 共同愿景這一概念是由彼德沖突在轉(zhuǎn)化為個人恩怨時是有害的，但富有成效的沖突是觀念上的沖突，而與誰提出這些觀念無關(guān)。每個成員都是團體必要的一部分，有凝聚力的團隊才能具備戰(zhàn)斗力。在企業(yè)中目標(biāo)就像燈塔，為航船指明前進的方向。企業(yè)的競爭實質(zhì)上是管理水平的較量……中國經(jīng)歷了20多年的企業(yè)運作，逐漸從手工作坊走向現(xiàn)代化經(jīng)營，就像剛斷奶的孩子，在迅速成長的同時也需要細心的哺養(yǎng)，應(yīng)運而生的一個問題便是如何科學(xué)規(guī)范地管理。企業(yè)的競爭實質(zhì)上是管理水平的較量……”中國經(jīng)歷了20多年的企業(yè)運作，逐漸從手工作坊走向現(xiàn)代化經(jīng)營，就像剛斷奶的孩子，在迅速成長的同時也需要細心的哺養(yǎng)，應(yīng)運而生的一個問題便是如何科學(xué)規(guī)范地管理。管理，直接影響著一個企業(yè)的興衰成敗，這已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)面對的一個不爭的事實。 第1節(jié)：前言：管理影響企業(yè)的興衰成敗 前言 管理，直接影響著一個企業(yè)的興衰成敗，這已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)面對的一個不爭的事實。那么中國企業(yè)的復(fù)興靠什么？也許是首先要找到我們的結(jié)癥所在，探索出一條適合本土的管理之道。管理者亟待改變過去策略上的巨人，執(zhí)行上的矮人的角色定位，增強自身和企業(yè)的執(zhí)行力。一套好的規(guī)章制度，甚至要比多用幾個管理人員還頂用。 實現(xiàn)成功管理是每一位領(lǐng)導(dǎo)者的愿望，臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)，本書介紹成功管理的七項金科玉律，為你提供了明確的方向和切實的行動指南。共同愿景就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細節(jié)，是企業(yè)的靈魂。當(dāng)這種共同愿景成為企業(yè)全體成員一種執(zhí)著的追求和內(nèi)心的一種強烈信念時，它就成了企業(yè)凝聚力、動力和創(chuàng)造力的源泉。在鼓勵員工為你打拼之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有一個明確的目標(biāo)，并且為企業(yè)的每一個成員都制定一個定性定量的目標(biāo)，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發(fā)動每一位員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗。迪斯尼公司：讓人們快樂。企業(yè)由此看到了自身在社會中的定位，看到了自身的歷史責(zé)任，員工感到他們隸屬于一個優(yōu)秀的團隊。首先，在確立共同愿景前，應(yīng)了解每位員工的個人愿景是什么。 2．共同愿景應(yīng)劃分為階段性景象，增強員工實現(xiàn)共同愿景的信心 共同愿景是一個組織確立的在一定時期內(nèi)所希望達到的景象，是組織成員為之努力的總目標(biāo)。首先，在確立共同愿景前，應(yīng)了解每位員工的個人愿景是什么。 2．共同愿景應(yīng)劃分為階段性景象，增強員工實現(xiàn)共同愿景的信心 共同愿景是一個組織確立的在一定時期內(nèi)所希望達到的景象，是組織成員為之努力的總目標(biāo)。團隊在制定共同愿景中，必須將員工的個人價值融入其中，根據(jù)個人所長及崗位特點，量體裁衣，將其最擅長的方面在最適宜的崗位上得到發(fā)揮，這既可促進團隊工作的開展，又可使員工的才能得到充分發(fā)揮，讓他們在工作中認識到，這件事必須由我辦，我一定能夠辦好，使每個員工都突顯出個人價值并獲得工作成就感，從而在以后的工作中不斷實現(xiàn)自我超越。目標(biāo)既可以是外在的實體對象，也可以是內(nèi)在的精神對象。 領(lǐng)導(dǎo)者在制定目標(biāo)的時候，除了注意上述問題之外，還應(yīng)注意： 目標(biāo)必須是明確的。大多數(shù)的人并不清楚自己的期待是什么。因此，對于這樣的個人愿景必須鼓勵和支持，平等對待成員中的每個人，彼此尊重，相互包容，形成一種快樂和諧的工作氛圍。 □將遠景與現(xiàn)實目標(biāo)結(jié)合起來 目標(biāo)管理是領(lǐng)導(dǎo)工作最主要的內(nèi)容，目標(biāo)激勵是實施目標(biāo)管理的重要手段。只有跳一跳，夠得著的目標(biāo)，人們的積極性才是最高的。 規(guī)劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。 拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，并將之具體地展現(xiàn)在他們的面前，以美麗的夢想來鼓舞他們。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能為員工規(guī)劃出具體的理想或目標(biāo)，員工就會因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。 要確定組織的價值觀，需要所有成員的參與。如果個人的價值觀與組織價值觀發(fā)生沖突，那肯定是個人的問題了。它是前進的指南。所有這些部門的工作都是由紫星服務(wù)集團公司的員工承擔(dān)的，公司的業(yè)務(wù)即為大眾服務(wù)。漢克斯的個人信仰而得到加強。因此，我深信，某些人為了得到好處而犧牲別人的利益是不對的。 同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標(biāo)。組織中每個成員都會有自己的價值觀。如果組織中任何一個重要成員的價值觀與領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀發(fā)生沖突，領(lǐng)導(dǎo)者都必須解決這種沖突。這個價值觀可以幫助組織成員集中精力、緩解壓力，并為他們的工作提供目標(biāo)。 當(dāng)你進入位于美國伊利諾依州唐納斯格羅弗的紫星服務(wù)公司總部時，你見到的第一件東西就是刻在大理石上的價值觀： (1)我們所做的一切都體現(xiàn)上帝的精神； (2)促進別人的發(fā)展； (3)追求完美； (4)有贏利的增長。人們會時時留意上司怎么做，如果上司不身體力行，這些規(guī)章制度就絕不會有約束力。 但是坦率地講，我之所以這樣做的根本原因是由于上帝的緣故，漢克斯說。 如果一個單位的制度和相互間關(guān)系削弱了這個單位的目標(biāo)，與目標(biāo)產(chǎn)生了沖突，人們就會大失所望，就會情緒不振。但最根本，最重要的乃是正確的經(jīng)營觀念。 有時候有些人會認為經(jīng)營理念是很空虛的東西，而實際上，經(jīng)營理念落實在行動中應(yīng)該是很具體的，當(dāng)每一位員工在進行工作的時候，應(yīng)該十分清楚地意識到他們的產(chǎn)品是作為社會總產(chǎn)品的一部分。他們很清楚他們?yōu)槭裁炊ぷ?，他們的工作對于整個社會意味著什么，這是老員工的優(yōu)勢之一。像青島海爾、四川長虹都樹立了良好的企業(yè)文化，并使之充分應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理、員工實際工作中，最終取得了極佳的效果。 如果一個單位的制度和相互間關(guān)系削弱了這個單位的目標(biāo)，與目標(biāo)產(chǎn)生了沖突，人們就會大失所望，就會情緒不振。但最根本，最重要的乃是正確的經(jīng)營觀念。