【正文】 景，形成全體員工共同為之奮斗的總目標。這樣既便于及時掌握各部門工作的進程、情況，又便于對共同愿景進行及時的修正和調(diào)整，更重要的是通過階段景象的實現(xiàn)，可增強員工對共同愿景的信心，鼓舞士氣，強化隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。 第4節(jié)：共同愿景體現(xiàn)個人價值 3．共同愿景應(yīng)充分體現(xiàn)個人價值，增強員工的成就感 每個人都希望自己在人生舞臺上事業(yè)有所建樹，才華得以施展，情感得到尊重，這是所有個人愿景都應(yīng)包含的。因此，對于這樣的個人愿景必須鼓勵和支持，平等對待成員中的每個人，彼此尊重，相互包容，形成一種快樂和諧的工作氛圍。在這樣的團隊工作和生活可使人精神振奮，自身潛能得到充分的發(fā)揮，使每個成員更加自信，充分體現(xiàn)每個成員的存在價值。團隊在制定共同愿景中，必須將員工的個人價值融入其中，根據(jù)個人所長及崗位特點，量體裁衣，將其最擅長的方面在最適宜的崗位上得到發(fā)揮，這既可促進團隊工作的開展，又可使員工的才能得到充分發(fā)揮，讓他們在工作中認識到，這件事必須由我辦，我一定能夠辦好，使每個員工都突顯出個人價值并獲得工作成就感，從而在以后的工作中不斷實現(xiàn)自我超越。 4．在建立共同愿景的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)身體力行 一個團隊或一個部門，猶如一艘航行于大海中的輪船，作為這艘船的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位領(lǐng)導(dǎo)者面前的問題?？梢哉f船本身就像一個組織，如果本身結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也難以駕馭。共同愿景是組織中的人們所共同持有的意象或景象，但對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這個共同愿景也應(yīng)該是他的個人愿景，而且領(lǐng)導(dǎo)者的個人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，為了共同愿景的實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須身先士卒、身體力行，發(fā)揮頭雁的作用。 共同愿景可創(chuàng)造出眾人一體的感覺，遍布到組織全面的活動中，可使各種不同的活動融合起來。同樣，團隊的共同愿景是全體員工的所想所愿，能夠充分體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)自我超越，通過領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭踐行，必然會產(chǎn)生強大的凝聚力，激發(fā)員工奮發(fā)向上的精神斗志。 □將遠景與現(xiàn)實目標結(jié)合起來 目標管理是領(lǐng)導(dǎo)工作最主要的內(nèi)容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?，能激發(fā)人的干勁，調(diào)動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象，也可以是內(nèi)在的精神對象。 一般來說，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要善于設(shè)置正確、恰當(dāng)?shù)目偰繕撕腿舾呻A段性目標，以激發(fā)人的積極性。設(shè)置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、復(fù)雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標，只會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發(fā)揮，因此，還要設(shè)置若干恰當(dāng)?shù)碾A段性目標，采取大目標，小步子的辦法，把總目標分解為若干經(jīng)過努力都可實現(xiàn)的階段性目標，通過逐個實現(xiàn)這些階段性目標而達到大目標的實現(xiàn)，這才有利于激發(fā)人們的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者要善于把近景目標和長遠目標結(jié)合起來，持續(xù)地調(diào)動下屬的積極性，并把這種積極性維持在較高的水平上。 在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發(fā)不出應(yīng)有的干勁。只有跳一跳，夠得著的目標，人們的積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。 領(lǐng)導(dǎo)者在制定目標的時候，除了注意上述問題之外，還應(yīng)注意： 目標必須是明確的。要干什么，達到什么程度，都要清清楚楚。 目標必須是具體的。用什么辦法去達到，什么時候達到，要明明白白。 目標必須是實在的。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學(xué)會把這個理想和實實在在的工作結(jié)合起來，一步一個腳印地前進。 規(guī)劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。團體中的領(lǐng)導(dǎo)者，必須能確實掌握大家的期待，并且把期待變成一個具體的目標。大多數(shù)的人并不清楚自己的期待是什么。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現(xiàn)出來，就是對團體最具有影響力的人。 在企業(yè)的組織之中，只是把同伴所追求的事予以具體化并不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求并予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表明組織必須達成的目標，這才是領(lǐng)導(dǎo)要做的。 當(dāng)年為打敗嚴重威脅法國安全的歐洲反動聯(lián)盟，在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣。他說：我將帶領(lǐng)大家到世界上最肥美的平原去，那里有名譽、光榮、富貴在等著大家。 拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，并將之具體地展現(xiàn)在他們的面前，以美麗的夢想來鼓舞他們。 第4節(jié)：共同愿景體現(xiàn)個人價值 3．共同愿景應(yīng)充分體現(xiàn)個人價值，增強員工的成就感 每個人都希望自己在人生舞臺上事業(yè)有所建樹，才華得以施展，情感得到尊重，這是所有個人愿景都應(yīng)包含的。因此，對于這樣的個人愿景必須鼓勵和支持，平等對待成員中的每個人，彼此尊重，相互包容，形成一種快樂和諧的工作氛圍。在這樣的團隊工作和生活可使人精神振奮，自身潛能得到充分的發(fā)揮，使每個成員更加自信，充分體現(xiàn)每個成員的存在價值。團隊在制定共同愿景中，必須將員工的個人價值融入其中，根據(jù)個人所長及崗位特點，量體裁衣，將其最擅長的方面在最適宜的崗位上得到發(fā)揮，這既可促進團隊工作的開展，又可使員工的才能得到充分發(fā)揮，讓他們在工作中認識到，這件事必須由我辦，我一定能夠辦好，使每個員工都突顯出個人價值并獲得工作成就感，從而在以后的工作中不斷實現(xiàn)自我超越。 4．在建立共同愿景的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)身體力行 一個團隊或一個部門，猶如一艘航行于大海中的輪船，作為這艘船的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位領(lǐng)導(dǎo)者面前的問題?？梢哉f船本身就像一個組織，如果本身結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也難以駕馭。共同愿景是組織中的人們所共同持有的意象或景象，但對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這個共同愿景也應(yīng)該是他的個人愿景，而且領(lǐng)導(dǎo)者的個人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，為了共同愿景的實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須身先士卒、身體力行，發(fā)揮頭雁的作用。 共同愿景可創(chuàng)造出眾人一體的感覺，遍布到組織全面的活動中，可使各種不同的活動融合起來。同樣，團隊的共同愿景是全體員工的所想所愿，能夠充分體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)自我超越，通過領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭踐行，必然會產(chǎn)生強大的凝聚力，激發(fā)員工奮發(fā)向上的精神斗志。 □將遠景與現(xiàn)實目標結(jié)合起來 目標管理是領(lǐng)導(dǎo)工作最主要的內(nèi)容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?，能激發(fā)人的干勁，調(diào)動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象，也可以是內(nèi)在的精神對象。 一般來說，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要善于設(shè)置正確、恰當(dāng)?shù)目偰繕撕腿舾呻A段性目標，以激發(fā)人的積極性。設(shè)置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、復(fù)雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標，只會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發(fā)揮，因此，還要設(shè)置若干恰當(dāng)?shù)碾A段性目標，采取大目標，小步子的辦法，把總目標分解為若干經(jīng)過努力都可實現(xiàn)的階段性目標，通過逐個實現(xiàn)這些階段性目標而達到大目標的實現(xiàn)，這才有利于激發(fā)人們的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者要善于把近景目標和長遠目標結(jié)合起來，持續(xù)地調(diào)動下屬的積極性，并把這種積極性維持在較高的水平上。 在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發(fā)不出應(yīng)有的干勁。只有跳一跳，夠得著的目標，人們的積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。 領(lǐng)導(dǎo)者在制定目標的時候，除了注意上述問題之外，還應(yīng)注意： 目標必須是明確的。要干什么，達到什么程度，都要清清楚楚。 目標必須是具體的。用什么辦法去達到，什么時候達到，要明明白白。 目標必須是實在的。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學(xué)會把這個理想和實實在在的工作結(jié)合起來，一步一個腳印地前進。 規(guī)劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。團體中的領(lǐng)導(dǎo)者，必須能確實掌握大家的期待，并且把期待變成一個具體的目標。大多數(shù)的人并不清楚自己的期待是什么。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現(xiàn)出來，就是對團體最具有影響力的人。 在企業(yè)的組織之中，只是把同伴所追求的事予以具體化并不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求并予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表明組織必須達成的目標，這才是領(lǐng)導(dǎo)要做的。 當(dāng)年為打敗嚴重威脅法國安全的歐洲反動聯(lián)盟，在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣。他說：我將帶領(lǐng)大家到世界上最肥美的平原去，那里有名譽、光榮、富貴在等著大家。 拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，并將之具體地展現(xiàn)在他們的面前，以美麗的夢想來鼓舞他們。 第5節(jié)：樹立共同的價值觀 如果是以強權(quán)或權(quán)威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待并予以具體化，為了實現(xiàn)這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。 具體化期待能夠賦予動機的理由，就在于它是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建筑師的具體規(guī)劃就無法完成。建筑師把自己的想法具體地表現(xiàn)在藍圖上，再依照藍圖完成建筑。 同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規(guī)劃得詳細而生動鮮明，員工就會毫無疑惑地追隨。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能為員工規(guī)劃出具體的理想或目標，員工就會因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。 善于帶領(lǐng)團體的人，能夠?qū)⒋蠹宜诖奈磥磉h景，著上鮮麗的色彩。這遠景經(jīng)過他的潤飾后，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。 達成目標的過程或手段，規(guī)劃得愈仔細愈好。愈是高遠的目標，達到它的過程或手段就愈概略，只有從最近的目標一步一步地向上攀登，才有可能到達頂峰。 □樹立共同的價值觀 樹立共同的價值觀有兩個步驟： 1．協(xié)調(diào)一致 領(lǐng)導(dǎo)者需要確定組織的價值觀，就像需要確定自己的價值觀一樣。組織中每個成員都會有自己的價值觀。如果他們沒有，則需要幫助他們確定。 要確定組織的價值觀，需要所有成員的參與。結(jié)果產(chǎn)生的這套價值觀將指導(dǎo)組織夢想與目標的選擇和確定。實際上，這些價值觀就是指領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬如何選擇行動，如何分析和評判行動和業(yè)績。 最佳的情況是，所有組織成員的價值觀同領(lǐng)導(dǎo)者的個人目標相符，而這些又與組織的價值觀一致。這種情況是很少見的。但只要這幾套價值觀互相兼容，組織就能就其價值觀和目標達成一致。如果組織中任何一個重要成員的價值觀與領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀發(fā)生沖突，領(lǐng)導(dǎo)者都必須解決這種沖突。 如果組織的價值觀已經(jīng)明確，而且組織的行為與公開聲稱的價值觀一致，那么就很容易比較領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀與組織的價值觀；如果組織的行為與其公開聲稱的價值觀不一致，或者尚未明確其價值觀，則可以用簡潔的方法確定組織的價值觀。如果個人的價值觀與組織價值觀發(fā)生沖突，那肯定是個人的問題了。這種不協(xié)調(diào)會給領(lǐng)導(dǎo)者的工作增加難度。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能解決這一沖突，工作就難以順利開展。 2．確定共同的價值觀 任何組織都必須有一顆北極星，有一條大家所信奉的價值觀或宗旨，有一些能夠激勵組織成員、使他們盡心竭力的東西。 這個共同的價值觀能夠體現(xiàn)該組織的傳統(tǒng)，體現(xiàn)過去的成就。它能使這個組織穩(wěn)定，是這個組織的基礎(chǔ)和存在的依托。這個價值觀可以幫助組織成員集中精力、緩解壓力，并為他們的工作提供目標。它還能使大家看清他們的組織將朝著什么方向發(fā)展，怎樣發(fā)展。它是前進的指南。 成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是自覺地做以下五件事情： (1)清楚地向整個組織或團體講述整套價值觀； (2)不斷反省價值觀，保證它們與組織預(yù)定的目標一致； (3)以自己的行為體現(xiàn)價值觀； (4)鼓勵他人將價值觀運用到自己的決策和行動當(dāng)中去； (5)敢于面對并解決下屬對價值觀的無知和抵制。 所有這一切都是從領(lǐng)導(dǎo)者的個人目標開始的。領(lǐng)導(dǎo)者明白他所信奉的是什么，想成為什么樣的人。他的道德準則和信仰會成為該組織共同宗旨的基礎(chǔ)框架。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成為一個集體的組成部分時，令人驚異的事就會發(fā)生。 當(dāng)你進入位于美國伊利諾依州唐納斯格羅弗的紫星服務(wù)公司總部時，你見到的第一件東西就是刻在大理石上的價值觀： (1)我們所做的一切都體現(xiàn)上帝的精神； (2)促進別人的發(fā)展； (3)追求完美； (4)有贏利的增長。 提供服務(wù)是紫星服務(wù)集團公司的全部意義所在：特米尼斯公司專管消滅害蟲服務(wù)業(yè)務(wù)，快樂女傭公司向家庭提供女傭，特魯格林公司從事草坪養(yǎng)護服務(wù)，還有別的向世界各地的單位和家庭提供清潔或維修業(yè)務(wù)的部門。所有這些部門的工作都是由紫星服務(wù)集團公司的員工承擔(dān)的，公司的業(yè)務(wù)即為大眾服務(wù)。 既然是這樣，紫星服務(wù)公司的董事長威廉漢克斯大談特談什么是服務(wù)也就不足為奇了。 漢克斯曾這樣說：我相信如果你不謙虛待人，你就不可能為別人服務(wù)；并且，我覺得，只有成功的人才能保持謙虛。下屬做出成績時我們就要表揚他們，這一點非常重要，只有這樣，他們才能反過來為別人服務(wù)。 但是，怎樣才能創(chuàng)建一種服務(wù)文化，并且在這種文化中，每個人都遵循同樣的道德準則呢？領(lǐng)導(dǎo)者可以制訂規(guī)章制度，但是，假如他自己不遵守，這些規(guī)章就會形同虛設(shè)。人們會時時留意上司怎么做，如果上司不身體力行，這些規(guī)章制度就絕不會有約束力。 紫星服務(wù)公司的共同宗旨通過其公司的領(lǐng)導(dǎo)者威廉漢克斯的個人信仰而得到加強。領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時準備為別人服務(wù)，他必須心甘情愿地做他要求別人干的事。講話之前要傾聽別人的意見，學(xué)習(xí)別人的長處。領(lǐng)導(dǎo)者做給予者，不要做索取者，要為別人樹立行為典范。漢克斯是怎樣做到這一點的呢？部分原因是他吸收利用了從他前任那里學(xué)到的東西。他把他的前任連同他們妻子的照片一直掛在公司的墻壁上。 但是坦率地講，我之所以這樣做的根本原因是由于上帝的緣故，漢克斯說。我相信這樣一個基本道理，即每個人都是按照上帝的形象創(chuàng)造的，不管其地位、智力、性別、宗教信仰、種族和教育程度如何，都有他的尊嚴和價值。因此，