【正文】 可能，也不排除關系會發(fā)生變化，比如生活中鬧了矛盾，今天和這個好，明天和那個好，關系一變化，小組成員也要變）；三是這18個小組內(nèi)成員要熟練工和新員工相搭配（目前一個小組才不過三、四人，新員工占大多數(shù)，這種搭配能否做到？）；四是所有人員都能有學習和精鉆業(yè)務的態(tài)度（據(jù)了解，目前公司普通員工的學習多是學別的企業(yè)守紀律的意識，業(yè)務學習不多）。可以看得出，要達到這個條件是比較困難的。建議：要想在生產(chǎn)過程中有創(chuàng)新，可以從兩個方面來著手進行：一個是業(yè)務上的交流，可以選在周五上午以各部門為單位，請管理人員組織業(yè)務交流（現(xiàn)在多是對紀律的強調(diào)，基本上都是管理人員在發(fā)言，職工發(fā)言時間很少），除了對工作中表現(xiàn)好的員工進行口頭表揚之外，還可以請他們傳授相關的經(jīng)驗，甚至可以現(xiàn)場演示，讓工作交流能夠更有效的進行；另一個是對工作中創(chuàng)新的人員實行重獎，通告全公司進行表揚。：據(jù)個人了解，公司各部門成員內(nèi)部溝通多，部門之間的外部溝通非常少。這一點也可以從打掃衛(wèi)生中獲得證實。公告欄上有值班表，雖然同在一個屋檐下，卻每一個部門有一個值班表。通過詢問得知，生產(chǎn)一部只打掃生產(chǎn)一部這一片區(qū)域，生產(chǎn)二部打掃生產(chǎn)二部這一片區(qū)域，其他部門情況也是一樣，這說明，不同部門之間的職工確實缺乏相互溝通的機會。在一般情況下，生產(chǎn)部和調(diào)試部在休息時間也不聚在一起，如果說有接觸，多數(shù)也是在檢測過程中出現(xiàn)了問題，從而找到相應的生產(chǎn)人員，其他相互接觸機會不多。分析與建議：要使團隊運作有效，相互之間的理解與配合是十分有必要的，這就需要不同的部門之間能夠做到相互的理解與溝通。因為工作的關系，聯(lián)系不緊密的部門之間溝通不多是可以理解的，但是有些情況下，完全可以創(chuàng)造更多的溝通機會。以打掃衛(wèi)生為例，同在一個工作車間內(nèi)，各部門只安排自己部門的成員輪流值班打掃自己所負責區(qū)域的衛(wèi)生，典型的“各人自掃門前雪”。其實這個做清潔的時間屬于工作時間以外，公司完全可以利用這段時間增加部門之間人員交流的機會。，有出色的管理人員，不愁沒有出色的員工。目前公司的管理上有些漏洞，主要是缺乏有突出能力的管理人員。根據(jù)了解，公司的管理人員基本上是從基層管理人員中提拔上來的。由于公司采用一種指令型管理方式，相信“聽話”的基層管理人員會有更多的升遷機會，而敢于改革突破的管理人員則可能無法適應環(huán)境。周總裁所采用的是一種權威型管理，如果我的觀察沒有錯，公司管理體系更接近于麥格雷戈的X理論所論述的內(nèi)容，這也使從管理人員到普通員工工作的主動性都非常有限。，在生產(chǎn)過程中，周總常事必親躬。據(jù)了解，一般情況下周總每周都至少會來一次。我實習這兩天則每天都在下午下班前會親自來視察，直接處理一線中的一些問題。這一方面說明，周總對管理人員不是太放心，覺得他們做事情不夠細致；另一方面也說明管理人員在管理過程中確實也存在非常多的問題，而這些問題很有可能在他們解決的能力之外。它足可以證明管理層確實存在不少的漏洞。如果還有其他可以發(fā)現(xiàn)的，那就是周總的性格使然了。，正好發(fā)現(xiàn)了兩個問題：一個是某員工的電烙鐵不好，卻沒有及時更換，；第二個是焊接質(zhì)量差的問題，這個問題其實會受到操作的復雜性程度（前面已經(jīng)提到，一個員工要負責幾個操作，出錯的可能性就會大）、工序安排是否合理、人員是否有足夠的訓練（員工多數(shù)是生手，做起來質(zhì)量當然難提高）、時間要求是否合理（時間越緊迫，當然質(zhì)量當然會下降）等多方面的因素影響，但小組會上，管理人員批評的重點卻全放在對質(zhì)量的強調(diào)上，將電板焊得不好的主要原因歸結為工作不細致，員工也將大部分原因歸結為自己工作不仔細、不認真。我不否認認真細致是一個方面，但不能用它來掩蓋更多的內(nèi)部深層原因。，受周總個人性格影響很深。和周總講話，除非周總提問，否則幾乎沒有合適的發(fā)言機會，這說明，周總習慣于用指令性方式來管理公司。從組織結構上看，所有的信息最終都會集中到周總這里，而周總管理幅度也是非常之大，這樣只有個人精力充沛才有可能做到，而精力充沛的人很有可能會親臨一線，越權指揮。這樣的結果是，一則使中層管理人員的主動性發(fā)揮不出來，二則使中層管理人員習慣于直接聽命令，創(chuàng)造性發(fā)揮不出來，按命令行事使他們更容易按部就班，不敢輕易冒險做革新的嘗試。分析：“彼得原理”，人員總傾向于上升到自己無法勝任的工作崗位。但我個人認為，缺乏有能力的管理人員可能是因為兩種方式造成的，一種是沒有在外面招聘來一些具備管理能力的管理人員，另一種是上層管理人員的指令性管理扼殺了下級管理人員的主動性與創(chuàng)造性。公司既然一直都重視從內(nèi)部提拔管理人員，很顯然，問題主要出在后一種上。，過于重視細節(jié)往往可能會出現(xiàn)宏觀管理上的問題。公司所有管理人員每天都必須詳細記錄日常工作情況，他們很有可能忽略工作程序上的不合理性，從而難以提出大的改進方案。固定每天或每幾天提改進意見的直接結果是，大部分所謂的改進都是些雞毛蒜皮的小事，有些是受條件局限而無法改進的，有些則是主觀上的東西，什么不認真、不仔細等等，真正結構上的東西很少有管理人員會考慮。宏觀管理和微觀管理實際上是兩個概念，能夠從事微觀管理的人在宏觀管理上多有缺陷（諸葛亮事必親躬，人才就越用越少），能夠從事宏觀管理的人在微觀管理上常有不足（呂端小事糊涂，大事不糊涂），公司的宏觀戰(zhàn)略步驟在哪里？據(jù)我了解，中層管理人員都不清楚，它只存在于周總的大腦中。換句話說，除了周總在從事宏觀戰(zhàn)略管理之外，所有人員都只是執(zhí)行者。，管理人員大談：“質(zhì)量是生命，看我們怎么愛惜自己的生命？”可是不愛惜員工，哪來生命？一場仗打輸了，我們不能把所有的原因都歸結為士兵不夠勇敢上（雖然勇敢也是必須的），從首長到指揮員都應該理性分析失敗的原因，這才是真正保證質(zhì)量的前提。有問題并不可怕，有問題而沒有找到原因，無法解決問題才最可怕。兩次周總在制造中心所發(fā)現(xiàn)的問題，哪些是該員工負責的？哪些是管理人員該負責的？除了主觀上的因素之外，客觀上是否還有些什么問題需要改進？這些都應該是管理人員需要考慮的問題。，所有官員直接聽命于皇帝，在皇帝勤政之時，官員尚能做到兢兢業(yè)業(yè)，但一旦皇帝倦怠，下面問題就都出來了。事實上，我們都清楚明清兩朝是中國創(chuàng)造力最差的兩個朝代，這兩朝上級政令的執(zhí)行程度雖然能夠做到雷厲風行，但下屬官員總體上都缺乏主動性和創(chuàng)造性，所有僚屬都只知道學習、學習，惟恐出了點紕漏接受彈劾，小心翼翼的結果是創(chuàng)造發(fā)明幾乎絕跡。美國人在評價解放戰(zhàn)爭中毛澤東為什么能打贏蔣介石時，半開玩笑半認真的說，因為毛澤東沒有條件像蔣介石一樣坐著飛機親臨前線，這句話足可以帶給大家一些思考。當然，管理者在多大程度上放權也要視下屬的情況而定，但一定的放權意識是十分必要的，只要有這種意識，領導就應該逐漸培養(yǎng)下屬的管理能力，視他們能力提高的情況逐步放權。管理人員的管理能力如何培養(yǎng)，在什么情況下可以轉(zhuǎn)換其它的管理方式？這些都是沒有定規(guī)的。我個人傾向于認為，公司應該在可能的情況下創(chuàng)造一些條件實現(xiàn)多種管理方式并存，這對辦大公司是極為有幫助的。對這部分沒有什么特別的建議。周總1993年5月創(chuàng)立企業(yè)至今，艱難困苦都親歷了不少，加上種種跡象表明，周總對管理體系的了解應該是很深入的，知識也應該很完備，我只是在這里提出了問題，具體如何去解決，我想周總應該會有自己的想法。這篇報告在這里已經(jīng)寫得有點長了，花費的時間也著實不少，但我仍然很清楚的知道自己了解的太少，認識遠遠不夠。由于我沒有系統(tǒng)學過管理，所實習的地方又僅僅限于生產(chǎn)部門，認識可能不會很深入，再則，我個人對公司的宏觀戰(zhàn)略不甚了解，對管理體系未來發(fā)展的傾向還談不上有認識，這就使這篇報告在建議內(nèi)容上顯得有點像紙上談兵的味道。當然，任何一個組織在管理上都不可能做到絕對完美，我個人認為，管理也不僅僅是作為阻止企業(yè)下滑的鍥子（像東面墻上所掛的圖上顯示的那樣），它在一定程度上的前瞻性也可能成為推動企業(yè)上升的力量。其實以上幾個部分，任何一個部分都可以作為單獨的題目來全面進行論述，但做任何事情都是要受客觀條件限制的，所以，我也不希望它做的絕對完美再提。我現(xiàn)在將它們提出來，只是期望它能引起一些相關人員的思考，讓公司在未來的發(fā)展方向更明朗，體系更健全，制度更合理，收益更顯著。只要能做到以上任何一點上有突破，我相信公司就已經(jīng)向前踏出了一大步。我完全有理由相信，它們都是公司發(fā)展所必須