【正文】 管理 ?BPR方法和技能：解決問題的方法 ?BPR內容精選： 本地網組織架構 ?BPR方法和技能： 商務溝通技巧 ?開展 BPR工作應注意的問題： IT 及BPR主流文化 培訓內容 講師 ?張曦軻 ?張曦軻 ?王青 ?孫云 ?王青 ?王青 ?孫云 ?王青 ?孫云、王青 70 ?KPI模塊背景介紹 ?KPI概述及關鍵點介紹 ?小結 關鍵業(yè)績指標體系培訓內容 71 績效管理是整個人力資源管理流程的重要組成部分 1. 制定 /修改關鍵業(yè)績指標 2. 設定目標簽訂業(yè)績合同 3. 進行經營業(yè)績審核 4. 考核結果應用 員工個人發(fā)展 薪酬 激勵機制 崗位設計 招聘 績效管理 績效管理流程 72 關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 ... 關鍵業(yè)績指標能 ... 1. 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 2. 是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的衡量參數 3. 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務 /經營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數等 4. 是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 5. 由高層領導確定并被考核者認同的 1. 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 2. 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 3. 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 4. 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 5. 使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營活動中 73 競爭壓力的分解 績效溝通 管控 目標的分解 － － － － KPI體系在績效管理中具有重要作用 ? 是公司開展績效管理的基礎：確定目標、考核、薪酬、崗位調整、培訓、發(fā)展 ? 是適應市場競爭的需要 74 本地網目前的業(yè)績衡量體系與國際流行的考核體系的比較 舉例 中國電信本地網現有的考核指標 本地網公司 目標 分值 總經理 現有指標體系的主要問題 ?總資產報酬率 ?EBITDA收入率 ?收支差額 ?資產負債率 ?數據業(yè)務收入 ?業(yè)務收入增長率 ?新增本地電話用戶數 ?新增因特網用戶數 ?一、二級干線光纜全阻率 ?電路開通及時率 ?接通率 ?服務質量 ?普通用戶滿意度 ?大客戶滿意度 ?大客戶流失 ?應收帳款周轉率 ?全員勞動生產率 ?資金繳款及時率 ?重大事項考核指標 ?被新聞媒體曝光 % % xx 億 % xx 萬元 % xx 萬戶 xx 萬戶 次 /百公里 % % 評分 評分 評分 % % % % 評分 評分 8 8 6 6 4 8 6 3 3 5 6 7 3 3 5 4 6 4 扣罰 或 否決 目標 職重 一 . 財務類指指 1. 公司資本回報 率 2. 凈利潤 3. 自由現金比 4. 資產負債表 二 . 經營類指標 5. 會計核算、報 表的及時準確 6. 考核年度內的平均融資成本 7. 財務預算 8. 下屬企業(yè)財務 管控 三 . 管理類指標 9. 部門管理費用 10. 培訓完成率 xx % xx 億 xx 億 xx % 35% 10% 15% 15% 15% 15% 5% 5% 國際上流行的業(yè)績合同 ? 考核的是部門，沒有具體到崗位 ? 考核指標過多 (30+)，沒有突出重點 ? 業(yè)務發(fā)展指標和具體經濟效益沒有很好地掛鉤 ? 考核指標過于生產性 ? 權重的分配相對分散和平均 ,無法體現企業(yè)管理重點和該部門 /人員工作重要性，例如：大客戶和普通用戶滿意度權重一樣 ? 定性考核（重大事項考核）指標總共有 14條 考核指標 75 ?KPI模塊背景介紹 ?KPI概述及關鍵點介紹 ?小結 關鍵業(yè)績指標體系培訓內容 76 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制現狀及改進目標 主要問題 改進方向 可采用的方法 ? 初步建立公司價值樹，并細化到公司各層面 ? 進行關鍵業(yè)績驅動因素的敏感性分析 ? 初步設定 50個關鍵崗位的業(yè)績考核目標（ KPI） ? 擴大浮動部分差距 ? 參照市場價格定薪到崗 (中長期 ) ? 建議考核財務、服務 /運營和員工管理三大類指標，每個崗位 KPI總數不超過 10個 ? 引入一套適合 BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構 ? 參照市場價格定薪到崗 ? 擴大浮動部分差距 ? 指標未能落實到具體崗位 ? 本地網指標總數太多（ 30多個） ? 太多營運指標與效益關系不明確 ? 薪酬體系與市場價格不接軌 ? 雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大 定義： 業(yè)績考核體系包括關鍵業(yè)績指標的制定，業(yè)績目標的設定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機制包括財務，如薪酬體系，和非財務的激勵機制，如升遷機會等 77 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的近期及遠景目標 * 在本項目中會為本地網設定前 50個關鍵崗位業(yè)績指標 近期步驟 ?確定本地網組織架構 ?設定本地網價值樹 ?根據價值樹和敏感性分析設定并分解到本地網各層面關鍵業(yè)績指標 ?設計并實施一套有效的業(yè)績評估流程 ?擴大管理層和前后端業(yè)務部門的浮動工資比例 ?獎金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離，在部門和個人間按正態(tài)分布進行分配 長期的目標 ?建立完善的成本核算和部門之間費用結算體系，公司價值樹進一步細化 ?關鍵業(yè)績指標體系和業(yè)績考核流程有 IT系統(tǒng)支持 ?設計與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系 78 績效管理總體流程 ?制定目標，起草經營業(yè)績合同 ?審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同 ?進行業(yè)績審核之前的準備 ?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案 ?根據評估的結果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調整 ?各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門 /單元的經營計劃，制定下期的行動計劃 ?為下一期的業(yè)績指標完成做準備 ?明確公司的戰(zhàn)略目標 ?研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標 ?聽取反饋意見，進行必要修改 ?形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng) 設定目標簽訂業(yè)績合同 進行經營業(yè)績審核 產生行動計劃 制定 /修改關鍵業(yè)績指標 79 績效管理流程綜述 制定關鍵業(yè)績指標 1. 制定 /修改關鍵業(yè)績指標 2. 設定目標簽訂業(yè)績合同 3. 進行經營業(yè)績審核 4. 制定計劃 采取行動 總經理 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 計劃財務部 業(yè)務部門領導 根據業(yè)績考核結果，提出薪酬方案 制定業(yè)績合同 分解 /分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關數據 簽訂業(yè)績合同 召開經營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，并提出改善舉措 ?向公司匯報經營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調整 ?修改公司 /部門的經營計劃和財務計劃 ?公布業(yè)績審核結果 ?修訂業(yè)績合同 簽訂經修訂的業(yè)績合同 業(yè)務單元負責人 簽訂業(yè)績合同 關鍵崗位業(yè)績指標審核 簽訂業(yè)績合同 審批 23個月 1個月 每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 80 ?項目背景介紹 ?KPI概述及關鍵點介紹 ?小結 關鍵業(yè)績指標體系培訓內容 關鍵點 綜合制定關鍵崗位 KPI 關鍵點 KPI進一步層層分解 關鍵點 確定具體崗位的 KPI， 形成業(yè)績合同 關鍵點 與 KPI掛鉤的薪酬體系 81 關鍵點 綜合制定關鍵崗位 KPI制定關鍵崗位KPI可從四方面考慮 財務 /效益 ?側重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造 ?公司投資資本回報 ?業(yè)務單元損益 ?安全生產 ?降低投訴率 扣分指標 ?側重在日常經營運作流程以及跨職能 /跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值 ?新產品收入所占總收入的份額 ?細分的市場份額 ?新渠道的收入份額 ?衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標，如提供維護 服務 /經營 ?提供客戶對公司經營滿意度的看法 ?客戶滿意度指數，例如 –服務質量 –購買價值 –公司形象 ?就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點 ?員工滿意度指數 ?關鍵人才流失率 員工管理 目標 關鍵業(yè)績目標范例 ?確保創(chuàng)造財務價值 ?確保近期和遠期的側重點 ?從內外部角度對業(yè)績進行評估 ?重大事故 ?重大投訴 82 如何制訂關鍵崗位 KPI 第一步： 確定業(yè)務的價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 ? 對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標 ? 相對可控的指標 ? 有很大的改善潛力 –波動性較大 –與最佳做法之間的差距較大 ? 一般以投資資本回報率 (ROIC)為分析起點 83 第一步 :通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網的價值體系，可以明確電信企業(yè)最關鍵的價值驅動因素，并確定關鍵崗位和部門 相關本地網 （ ) 責任部門 價值樹 影響方面 凈資產回報（集團執(zhí)行總裁） 1 稅前資本 回報 經營稅收 （集團公司財務） 財務貢獻 (集團執(zhí)行總裁 /集團財務 ) 非經營收入 / 非經營資產 非經營資產 使用的資金 帳面收入 壞帳 按預算確定 的網絡成本 （固定） 成本 （超預算部分 的網絡成本） 服務的使用 （營銷服務 中心） 成本 /服務 （相關部門 負責人） 網絡資產 （網絡 /營銷 服務中心） 分攤資產 （公司 /其它） 應收帳款 （營銷服務中心） 庫存和應付賬款 （采購和物流 /網絡） 貢獻 /凈營 運資產 （本地網 總經理） 貢獻 （營銷服務 中心總經理） 實際收入（營銷 服務中心總經理） 直接營銷成本（營 銷服務中心總經理） 網絡和維修成本 （網絡中心總經理） 分攤成本 固定資產 周轉資本 凈營運 資產 無形資產和其它經營資產 （營銷服務中心） 1 經營費用分攤 貢獻（公司） 凈經營資產 使用的資金 + x x x x + + + + 247。 x 示意 網絡資產 / 預算網絡資產 （ 網絡中心） 預算網絡資產 （營銷服務 中心） x + + 84 并確定公司高層管理的財務指標 總經理 營銷公司總經理 ?凈營運資產貢獻率 ?收入 ?預算網絡成本貢獻率 ?營銷成本 ?應收帳款周轉次數 網絡公司總經理 ?凈營運資產貢獻率 ?收入 ?實際網絡成本 /預算網絡成本 職能部門 ?凈營運資產貢獻率 ?收入 ? EBITDA ?凈營運資產貢獻率 ?收入