【導(dǎo)讀】1997年原大連制藥廠因技術(shù)改造需要資金而減少投資比例，使美方投資比例增大。輝瑞制藥有限公司大連工廠于1992年正式投產(chǎn)，其產(chǎn)品包括片劑、粉針劑、粉。劑和膠囊等多種劑型的制劑藥，綜合生產(chǎn)能力已居國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。醫(yī)學(xué)部及人力資源部和財(cái)務(wù)部的一部分遷到北京，大連工廠只保留生產(chǎn)和倉(cāng)儲(chǔ)功能。生產(chǎn)集團(tuán)，成為了用戶和生產(chǎn)商的關(guān)系。大連工廠根據(jù)藥品集團(tuán)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)量進(jìn)行生產(chǎn)。生產(chǎn)部接受物質(zhì)管理部下達(dá)的生產(chǎn)指令進(jìn)行生產(chǎn)／包裝，各步工序經(jīng)過(guò)質(zhì)。量部的檢驗(yàn)、放行，最終成品銷(xiāo)往各地。部分從德國(guó)、美國(guó)、日本等國(guó)家進(jìn)口，在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。設(shè)有微生物檢驗(yàn)室，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的無(wú)菌性檢驗(yàn)和監(jiān)控。和其他用品的采購(gòu)，以及原料和成品儲(chǔ)存及成品發(fā)貨。行政、環(huán)境衛(wèi)生、食堂、車(chē)隊(duì)、安全保衛(wèi)、醫(yī)療保健等工作。為了提供這種“證實(shí)”，大連工廠制定了系統(tǒng)的質(zhì)量保證體。大連工廠的質(zhì)量檢驗(yàn)工作執(zhí)行兩套標(biāo)準(zhǔn)。各種質(zhì)量管理和崗位相關(guān)的培訓(xùn)、考核。

　　

【正文】 部 (如 供應(yīng)商和客戶 )尋找 6 o 戰(zhàn)略和工具的應(yīng)用機(jī)會(huì)：識(shí)別：通過(guò)與其他組織合作 尋找商業(yè)機(jī) 會(huì)；影響：宣傳組織在 6 O 戰(zhàn)略和工具的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)；項(xiàng)目管理：管理與推動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán) 隊(duì)，推薦團(tuán)隊(duì)成員。 (5)綠帶的職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)較小范圍的或者部門(mén)級(jí)的項(xiàng)目；積極參與黑帶項(xiàng)目并貢獻(xiàn) 專(zhuān)家意見(jiàn)；使用 6。突破性的 DMAIC 過(guò)程來(lái)解決問(wèn)題；在整個(gè)時(shí)期內(nèi)完成多個(gè)項(xiàng)目，一 段時(shí)間段完成一個(gè)。 有關(guān)資料表明，若按人員比例配備，則每 1000 名員工中需配備黑帶大師 1 名、黑 帶 10 名、綠帶 50— 70 名“ 3。但根據(jù)大連工廠產(chǎn)品劑型多、生產(chǎn)／檢驗(yàn)工藝復(fù)雜的特點(diǎn)， 應(yīng)該適當(dāng)?shù)卦黾雍趲?、綠帶的數(shù)量，以保證他們的活動(dòng)覆蓋所有區(qū)域 ，目前在大連工廠 的 200 名員工中，只有 1 名黑帶和 5 名綠帶，可以增加到 2名黑帶和 10名綠帶。 5． 3 員工教育和培訓(xùn) 5． 3． 1 轉(zhuǎn)變員工觀念 6 0 質(zhì)量管理是建立在統(tǒng)計(jì)方法與技術(shù)上的一種管理哲學(xué)，推廣和實(shí)施 6 o 需要實(shí) 踐者具備一定的統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)和統(tǒng)計(jì)學(xué)思想。 6 o 的管理思想對(duì)于許多企業(yè)的管理者難以 理解，能吃透 6 o 實(shí)質(zhì)者甚少，從而造成畏懼量化管理，或者集中精力在本職工作上， 不能或不愿意分散精力去參與 6 0 管理。其實(shí) 6。并不是簡(jiǎn)單地引入一些管理考評(píng)工具。 從更深的意義上來(lái)說(shuō)，這是對(duì)公司文化的一場(chǎng)重大變革。所 以，如果沒(méi)有來(lái)自公司最高 層堅(jiān)定的支持， 6 0 就不可能成功。此時(shí)成功的關(guān)鍵取決于組織中最高領(lǐng)導(dǎo)層的決心和 態(tài)度。 推行 6 o 管理的關(guān)鍵是最高管理者對(duì) 6 0 管理的理解、信任和支持。摩托羅拉和通 用電氣等國(guó)外大公司推行 6 o 管理都是從上至下開(kāi)始的，這樣可以取得高層管理者的強(qiáng) 有力的推動(dòng)，保證推行 6 o 管理所需的資源和人力。 根據(jù)其它公司推行 6 0 管理的經(jīng)驗(yàn)，在開(kāi)始階段都有來(lái)自各個(gè)方面的阻力，阻力主 要來(lái)源于以下幾個(gè)方面： (1)滿足現(xiàn)狀：很多企業(yè)認(rèn)為已推行 TQM并實(shí)施 IS09000 標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證或 GMP認(rèn)證， 是否還 有必要再推行 6 o 管理 ?應(yīng)當(dāng)注意到質(zhì)量是無(wú)止境的， 21 世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。高 科技提出高質(zhì)量的要求。目前貫徹的 IS09000 標(biāo)準(zhǔn)或 GMP 認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)企業(yè)的最起碼要 求。而 6 o 管理作為企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略，通過(guò)綜合運(yùn)用一整套質(zhì)量管理思想體系 手段和方法，進(jìn)行有效的、系統(tǒng)的質(zhì)量管理活動(dòng)是不可少的 o?。 (2)畏難情緒：推行 6 o 管理需要大量應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，職工素質(zhì)能否達(dá)到要求。 針對(duì)不同的改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)選用適宜的統(tǒng)計(jì)方法去解決問(wèn)題。具備這樣要求能力并不難。而 且對(duì)黑帶、綠帶和職工有著不同的要求，在黑帶大師的指導(dǎo)下在 實(shí)踐中去學(xué)習(xí)、應(yīng)用是 完全可以實(shí)現(xiàn)的。 (3)擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)：推行 6 o 有高額的投入，一旦不成功就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。推行 6 0 管理 過(guò)程中一定要做好充分的準(zhǔn)備工作，盡量避免失誤。只要嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和方法選 擇適宜的項(xiàng)目，從試點(diǎn)到推廣，一定會(huì)收到良好的成效。 (4)懷疑態(tài)度： 3． 4PPM是一種近乎于“完美”的水平。并不是只要推行 6 o 就要 求實(shí)現(xiàn) 6 o 水平，有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。 為了最大限度地消除上面提到的阻力的影響，更好地宣傳和推廣 RFT 及 60 管理， 公司應(yīng)在開(kāi)始階段從上至下舉辦不同層次的溝通和培訓(xùn)，如高級(jí)管理層的 發(fā)布會(huì)，各工 廠內(nèi)部舉行的全員動(dòng)員大會(huì)，以及黑帶培訓(xùn)和綠帶培訓(xùn)。通過(guò)溝通和培訓(xùn)，將 RFT 及其 6 0 理念扎根于每一位員工的心中，使他們能理解并且積極地投身到這場(chǎng)變革之中。 為了保證 6 o 項(xiàng)目的 J39。f 頁(yè) N開(kāi)展和完成，可以硬性規(guī)定各個(gè)部門(mén)每年必須完成幾個(gè) 6 o 項(xiàng)目，并在年初由各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)制定在年度目標(biāo)里 (包括部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo) )， 各個(gè)部門(mén)的績(jī)效評(píng)估與 6。項(xiàng)目計(jì)劃的落實(shí)和成功掛鉤。 為了讓更多員工了解 6 0 管理取得的成果，若條件允許，公司內(nèi)部可以用各種宣傳方式 對(duì) 6 o 管理的成果進(jìn)行展示和分享，如企業(yè)各種展板 、簡(jiǎn)報(bào)刊登 6 o 成果介紹，在公司 內(nèi)部網(wǎng)站上宣傳、討論 6 o 管理成果等：也可以在總公司及分公司應(yīng)定期組織 6 0 成果 展示會(huì)、交流會(huì)，開(kāi)展 6。項(xiàng)目的競(jìng)賽活動(dòng)。如每年在各個(gè)工廠開(kāi)展 6 o 的競(jìng)賽選拔， 優(yōu)勝者到地區(qū)級(jí) (如亞太地區(qū) )再參加競(jìng)賽，各區(qū)的優(yōu)勝者再到公司總部參加比賽。 5． 3． 2 技術(shù)培訓(xùn) 6 a 管理給企業(yè)帶來(lái)了一套全新的管理工具，有很多復(fù)雜而科學(xué)的方法，需要給予 企業(yè)員工一定的時(shí)間去理解，并針對(duì)不同層次的員工給予相應(yīng)的培訓(xùn)。為了保證培訓(xùn)『效 果，可以規(guī)定將 6 o 培訓(xùn)結(jié)果與員工晉升機(jī)會(huì)相聯(lián)系，只有在 6 o 培 訓(xùn)和 6 o 管理中有 所建樹(shù)的員工才有機(jī)會(huì)被重用。選擇并發(fā)展合適人員是 6 o 管理實(shí)施最重要的選擇之一。 這些人員將領(lǐng)導(dǎo)組織 6。項(xiàng)目的實(shí)施管理，包括經(jīng)營(yíng)、運(yùn)作和流程。 6 a 的組織架構(gòu)中 通常有冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶，在工廠實(shí)施 6 0 項(xiàng)目中主要依賴黑帶的領(lǐng)導(dǎo)和綠 帶的支持，黑帶能夠確定并集中精力從根本原因上來(lái)解決問(wèn)題是非常重要的。應(yīng)非常注 重對(duì)黑帶大師和黑帶的培養(yǎng)并且需要一定數(shù)量的黑帶來(lái)負(fù)責(zé) 6 o 項(xiàng)目的執(zhí)行。當(dāng)然，具 有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的綠帶也是必不可少的，黑帶往往需要綠帶們提供一些必要的技術(shù)支持來(lái)完 成項(xiàng)目。 黑帶 的選擇與確認(rèn)以及進(jìn)一步的培養(yǎng)是一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的過(guò)程，在挑選黑帶候選人 應(yīng)該關(guān)注那些對(duì)公司的整個(gè)業(yè)務(wù)流程如產(chǎn)品、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、工程及物流已經(jīng)很趙振學(xué)：輝瑞制藥有限公司大連工廠質(zhì)量管理研究 熟悉的人；甚至是在以往的管理中遭受挫折的管理者或技術(shù)人員，他們能比較好地理解 6 O 的理念；在綠帶培訓(xùn)中對(duì) 6 o 的理解脫穎而出的人也可作為黑帶的候選人。 培訓(xùn)地點(diǎn)和方式的選擇也非常重要，以輝瑞公司為例，黑帶和綠帶的培訓(xùn)由亞太地 區(qū)統(tǒng)一安排在新加坡進(jìn)行，來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)的黑帶及綠帶們分別接受四周和一周的 培訓(xùn)，講師來(lái)自 于英國(guó)咨詢公司 RATH＆ STRONG Management Consultant，采用英語(yǔ)授 課。這種方式對(duì)大多數(shù)亞洲非英語(yǔ)國(guó)家的人來(lái)說(shuō)，首先要克服的是語(yǔ)言交流上的困難， 其次才是對(duì) 6 o 知識(shí)的理解和掌握，培訓(xùn)效果要打折扣。當(dāng)然這種出國(guó)培訓(xùn)的方式帶有 一定的獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)，為了鼓勵(lì)黑帶和綠帶投入更多的精力到 6 o 管理中。比較理想的培訓(xùn) 方式是培訓(xùn)地點(diǎn)離開(kāi)公司，由來(lái)自同一語(yǔ)系的員工和講師參加，這減少了語(yǔ)言障礙會(huì)使 培訓(xùn)效果更好，但注意參加人員要事先把工作安排好，培訓(xùn)過(guò)程中完全不受干擾。 黑帶和綠帶作為 6 o 管理方法 實(shí)施的中堅(jiān)力量在經(jīng)過(guò)相應(yīng)培訓(xùn) I 后，必須在規(guī)定時(shí)間 內(nèi)完成一定的 6 o 項(xiàng)目，并且經(jīng)過(guò)申請(qǐng)和批準(zhǔn)后才能得到由亞太地區(qū) RFT 負(fù)責(zé)人授予的 黑帶和綠帶證書(shū)，表 5． 3 是一份綠帶證書(shū)申請(qǐng)表，從中可見(jiàn)其程序的規(guī)范性。除了對(duì)團(tuán) 隊(duì)成員提供專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)外，還應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行關(guān)于合作技能的培訓(xùn)，尤其是表達(dá)與溝通技巧 的培訓(xùn)，因?yàn)楦鶕?jù)經(jīng)驗(yàn)，溝通交流的能力已經(jīng)成為 6 O 項(xiàng)目實(shí)施成敗的重要影響因素。 表 5． 3 綠帶證書(shū)的申請(qǐng)表 除了上述對(duì)策外，根據(jù)其它公司實(shí)行 6 o 的經(jīng)驗(yàn)，要使 6 o 管理真正獲得成功需要 考慮六大因素： 1)取決于組織中的最 高領(lǐng)導(dǎo)層； 2)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益，因此項(xiàng)目必須 與財(cái)務(wù)效益緊密結(jié)合； 3)要有有效的管理辦法，構(gòu)建一個(gè)管理體系； 4)必須選好一個(gè)務(wù) 實(shí)盡職的倡導(dǎo)者，并加以培養(yǎng)； 5)要有健全的組織與適當(dāng)?shù)娜诉x，并成立 6 o 促進(jìn)委員 會(huì)與推行工作小組； 6)要有有效的工具，包括五大核心工具 (流程圖、因果矩陣圖、失 效模式與影響分析、多變量分析、試驗(yàn)設(shè)計(jì) )及一些輔助工具。 自從推行 RFT 理念和采用 6 o 管理至今一年多的時(shí)間里，輝瑞制藥有限公司大連工 廠已完成多個(gè) RFT 項(xiàng)目，使其質(zhì)量管理水平得到了提高，并獲得了財(cái)務(wù)收益。這些收益 雖然不大，但關(guān)鍵的是在全體員工中樹(shù)立了一種理念，即質(zhì)量管理是一個(gè)不斷持續(xù)改進(jìn) 的過(guò)程，通過(guò)全體員工的共同努力，并且每位員工都愿意為此貢獻(xiàn)自己的力量，一定會(huì) 使大連工廠的質(zhì)量管理水平得到不斷提高，這才是實(shí)行 6 0 管理要達(dá)到的最終目的。在 現(xiàn)有水平上單純依靠認(rèn)證式的管理方式來(lái)提高質(zhì)量管理已經(jīng)很難，若能加強(qiáng)量化管理還 是大有文章可做的。