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企業(yè)管理案例匯編23-資料下載頁

2025-04-13 11:26本頁面
  

【正文】 ,約定盡量避免讓價格上漲,到現(xiàn)在仍在實施。但目前物價變動如此激烈,如果公布特定的不漲價商品,幾乎等于是搬起石頭砸自己的腳。大榮為了討消費者的歡心,發(fā)表阻止物價上漲的宣言,其實比宣言更重要的應是付諸實現(xiàn)的努力,大榮是做了很多努力,我們也是,但我們不嘩眾取寵?!? T常務董事雖認為大榮的做法是‘嘩眾取寵”,但換個角度講,他仍是肯定大榮的做法。T常務董事也承認,西友阻止物價上漲的運動是“盡力在做”,他同時又認為,如果向社會大眾宣布不漲價的商品,就等于搬石頭砸自己的腳。在T常務董事看來非常危險的事,大榮卻有膽量去做,而且做得相當不錯。 T常務董事發(fā)言后不久,西友商店也緊接著宣布近200種商品價格凍結,投入阻止物價上漲的運動中。身為東側代表在面對大榮高舉的旗幟時,也不得不有所表示。 以堅強的信念實踐物價凍結的承諾 大榮確實陷人所謂“搬石頭砸自己的腳’的窘境。那是1972年的秋天,美國以糧食欠收為由禁止大豆出口,引起大豆價格暴漲。日本國內的大豆也是依賴進口,這樣一來價格竟?jié)q了50%到60%,以大豆為原料的豆腐、納豆、味精、醬油等食品,也受到很大的影響,特別是經營味精商店,更是陷人恐慌狀態(tài)。11月,廠商提出抗議說,如果繼續(xù)凍結價格,他們將停止供貨給大榮。 例如,味精所凍結的價格是179日元,如今因大豆暴漲,不花上200日元根本無法進貨。原料價格已漲了一倍,如果加工的成品價格還原地不動,就會置生產廠商于死地。 生產廠商說:“中內向花王、松下電器、資生堂等大公司挑戰(zhàn),我們沒有意見,但不能為此犧牲我們中小廠商的利益呀!” 中內沒有讓步,針對生產味精的廠商停止供貨給大榮一事,中內向公平交易委員會提起訴訟,狀告他們批貨給黑市。這個官司一直保留到1973年,最后以生產廠商承認自己不對而告終。中內對這些廠商所采取的完全是大榮式的強硬手法。 豆腐的價格凍結在一塊22日元,為此大榮歷經一番艱苦的戰(zhàn)斗。其他店都賣到每塊30日元以上,而大榮仍舊只賣22日元,人們自然都到大榮購買,大榮的豆腐經常處于無貨狀態(tài),而無貨其實跟沒賣沒有兩樣,執(zhí)行價格凍結也沒有實際意義了。所以我從某位納豆制品生產廠商那里聽到這樣一席話: “大榮要求一年之內不漲價,請我們通力合作。他們說是為了消費者的利益才這么做的,對此我們深表贊同,再者我們也會拼命做,只是希望他們的進貨量能達到以前的三倍?!? 類似的事時有發(fā)生。中內率領大榮全體員工經過艱苦奮戰(zhàn)還是實現(xiàn)了自己的諾言。中內說:“這是一場戰(zhàn)爭,如果用太平洋戰(zhàn)爭來比喻,當時就是運輸船艦不斷被擊沉,快要全軍覆沒了?!? 打破常規(guī),持續(xù)兩年的物價凍結宣言 物價高漲,想要凍結商品價格非常困難,這點誰都非常清楚。所以到1973年3月中內的物價凍結宣言到期時,其他超市的人都認為:這回中內吃了苦頭,以后大概再也不會干這種傻事了。但這只是一般人的想法,并不適用于中內。中內就是中內,他再一次邀請媒體記者,宣布下一年的物價凍結宣言。 “這次的價格凍結活動從3月24日到明年。3月23日。共有350種商品不漲價,新增了50種商品,只是沒把名牌產品列人,全是標有大榮自有品牌的商品。不漲價商品占大榮營業(yè)總數(shù)的3—4%,我個人覺得這是個較大的數(shù)字?!? 記者群頓時一片嘩然,他們爭相問道: “為什么上次不漲價的龜甲萬醬油和森永牛奶,這次都不包括在內呢?” 中內瞼上掠過一絲苦笑。 “這實在是因為我們力量有限。我們和龜甲萬醬油的制造商簽好約的一公升裝醬油已經停止生產了。森永的制造商也無法按我們提出的價格供貨,這些都是我們力所不能及的。我們只有努力早日成為上兆日元的大企業(yè),提高自己對廠商的影響力。請各位新聞界朋友多多支持,給廠商施加一點壓力?!? 當時物價上漲的情形十分嚴重,即使大榮繼續(xù)進行商品價格凍結,也不得不作些適當調整。例如,味精1972年價格凍結時是126日元,但到1973年不得不定為178日元,上次價格凍結豆腐是每塊22日元,這回也不得不定為每塊33日元。 雖然有些調整,連續(xù)兩年發(fā)表物價凍結宣言,還是足以表明中內的氣魄。中內在新聞媒體的幫助下連續(xù)奮戰(zhàn)兩年。正是在向新聞媒體證明自己一直努力奮戰(zhàn)不停。 對中內而言,這兩次物價凍結宣言是一種男子漢意志力的再一次考驗。 讓消費者高興才是上策 因為發(fā)表物價凍結宣言,有時大榮會被迫必須在低價供給和安定供給二者中選擇其一,這點從豆腐的供給中可以看出,賣得太便宜,經常會沒貨。有人說,稍微賣貴點,超市里商品不就樣樣俱全了嗎?要做這個判斷的確很難,但中內好像從這次經驗學到教訓。所以1973年因石油危機導致衛(wèi)生紙嚴重短缺的情況下,中內即采取有力的措施。 當時不論在哪家店清潔劑和衛(wèi)生紙都缺貨,大榮總公司的電話響個不停,這些電話都是從大榮全國各地的分店打來的,一位管理人員跑來向中內匯報: “社長,據(jù)說戶家店前排隊人數(shù)超過千人,弄不好,他們會擠進店來?!敝袃嚷犃酥?,沉沉良久,他說: “運往戶冢店的貨有多少/’ “最多三百箱,下午好像還有五百箱送去?!? 正說到此,又有一個戶冢的電話打進來,說是等待社長的指示?!拔襾斫??!敝袃葘傧抡f完后拿起電話,但只是“嗯,嗯”地說了兩個字就放下電話,回到座位上,指示前來匯報的人: “保證供貨充足比賺錢更重要,批發(fā)商和廠商的報價是高了點,但大榮的商品齊全肯定能博得消費者的喜歡。所以,我們即使虧本也得保證貨品充足,這將是另一場戰(zhàn)爭?!敝袃鹊拇_是沖在最前線的天才商人。 健全大榮的供給體系 1974年8月,安然度過兩次物價凍結宣言和石油危機所引起的艱困時期之后,中內召集大榮全體干部,對今后大榮的前進方向做了以下訓示: “暴風雨過去了。大榮自創(chuàng)業(yè)以來經歷了多次危機,走得相當艱苦,但我們還是度過了一個又一個難關,這些風風雨雨給了我們許多教訓。最深刻的教訓是:廣大消費者把物美而豐富的生活期待寄托在我們身上,遺憾的是,我們并沒有完全滿足他們的需要。不過,值得肯定的是,我們自創(chuàng)建開始17年來,都在為消費者的利益努力。大榮現(xiàn)在已有相當?shù)膶嵙?,這些都是消費者高度信賴我們的結果。 “百貨店是十九世紀的產業(yè),二十世紀的消費者對二十世紀的新產業(yè)——連鎖店寄予極高的期望。大榮現(xiàn)在是零售業(yè)第一,在日本連鎖店產業(yè)中舉足輕重,為了繼續(xù)實現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)以來一直堅持的‘銷售物美價廉商品’的經營理念,為了讓大榮的商品銷路更廣,我們必須不斷健全大榮的供給體系。 “大榮本年度達到營業(yè)額7000億日元的目標,我們必須繼續(xù)艱苦奮斗,明年(1975年)要突破一兆日元大關,不是有句名言說‘營業(yè)額可以推動一切’嗎?在此我正式宣布大榮的下一個年度目標是一兆日元,希望各位和我一道為實現(xiàn)這個宏偉目標而繼續(xù)努力?!? 大榮還計劃在下個月,也就是9月完成公司內部組織調整。大榮接受一家美國顧問公司的建議,明確分清產銷線上的工作人員和負責企劃的幕僚人員,徹底區(qū)分參謀本部和前線司令的職責。 大榮又一次踏上征程,而這一次才是真正迎接苦戰(zhàn)的開始。1975年,大榮根本沒能達到一兆日元的營業(yè)目標。 大榮在石油危機后景氣低迷的重壓下,不斷接受各種磨練,而中內也在“銷售物美價廉商品”的旗幟下不斷前進。我們不得不為中內作為商人的宏偉氣魄拍案叫絕。 討論: 中內功是日本最大的流通企業(yè)“大榮集團”的創(chuàng)始人。他白手起家,不但創(chuàng)造了日本零售業(yè)第一的輝煌業(yè)績,而且開創(chuàng)了現(xiàn)代經營理念中的薄利多銷哲學,主張把商品的定價權從生產廠商手中奪回來,從而創(chuàng)立了以消費者為真正主角的流通關系,在別人都漲價時,而大榮卻選擇了降價,三百種商品一年之內不調價,面對嚴峻的現(xiàn)實,大榮依舊堅守自己的承諾。對此你有何啟示?13 / 1
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