【正文】 績效、提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)各種變更以提高項目績效項目臨時性意味著項目內(nèi)個人之間和組織之間的關系都是暫時的，項目經(jīng)理或項目管理團隊在選擇的時候要選擇這種適應短暫特點的管理技巧項目生命周期中，項目相關的人員的數(shù)量和特點會隨著項目從一個階段進入另一個階段而有所變化，導致在一個階段中非常有效的管理技巧到了另一個階段不能達到預期的效果，項目經(jīng)理或項目管理團隊應該注意選擇適應當前項目的管理技巧當項目中的成員因為變更而變化的時候，項目經(jīng)理或項目管理團隊也應該根據(jù)變更產(chǎn)生的變化對項目當前的管理技巧做適當?shù)恼{(diào)整，以適應當前的項目環(huán)境。人力資源行政管理工作一般不是項目管理團隊的直接責任。但是為了更好提高項目團隊的績效，項目經(jīng)理和項目管理團隊也應該適當?shù)貐⑴c到人力資源的行政管理中去。信息系統(tǒng)項目人力資源的構成項目人力資源一般包括項目團隊、項目的客戶、項目的出資者、項目的子承包商、項目的供貨商等，總而言這，項目的人力資源包括所有和項目有關的干系人。. 人力資源計劃編制人力資源計劃編制決定項目的角色、職責和報告關系，制定人員配備管理計劃。輸入 活動資源估算 環(huán)境和組織因素：組織結構（涉及哪些部門的哪些人員）、技術因素（需要哪些不同的學科和專業(yè)）、人際關系（正式或非正式的匯報關系，上下游關系等） 項目管理計劃：項目管理計劃對項目質(zhì)量管理、風險管理、采購管理等進行描述，可以幫助項目管理團隊識別所有必需的角色和職責。工具 組織結構圖和職位描述：描述項目角色和職責最常用的三種形式：層次結構圖（OBS、RBS）、矩陣圖（RCAI）、文本格式的角色描述，團隊成員的通訊錄不包括在其中，是一種溝通工具。層次結構圖：組織分解結構、資源分解結構（包括人力、材料、設備等）職責分配矩陣：表示需要完成的工作和團隊成員之間的聯(lián)系，對于大一些的項目，RAM可以分成不同的層次。RACI圖，負責執(zhí)行咨詢通知文本格式：需要詳細描述的團隊成員職責可以用文字形式表示。通常在大綱表格中，提供職責、權利、能力和資格 人力資源模板 人際網(wǎng)絡 組織理論輸出 角色和職責：包括角色、權力、職責、能力角色：為完成項目所進行的職責劃分權力：支配項目資源和作決策的權力職責：為了完成項目任務和活動，項目團隊應該執(zhí)行的工作能力：完成項目活動所需要的技能和能力。 項目組織結構圖：以圖形表示項目匯報關系 人員配備管理計劃：內(nèi)容包括如何以及何時獲取項目所需的人力資源，釋放人力資源的標準、識別項目成員所需的培訓、認可及獎勵計劃、是否有必須遵循的某些約定、安全問題以及該計劃對組織的影響。. 組建項目團隊是獲得人力資源的過程，項目管理團隊確保所選擇的人力資源可以達到項目要求輸入角色和職責項目組織結構圖人員配備管理計劃環(huán)境和組織因素：考慮員工的能力、經(jīng)驗、興趣、可用性、成本組織過程資產(chǎn)工具事先分派談判采購虛擬團隊輸出項目人員分配到位資源日歷：表示各個階段到位的項目團隊成員人員配備管理計劃（更新）資源可用性：記錄用于項目的人力資源的技能、培訓和專業(yè)知識的數(shù)量及類型。. 項目團隊建設提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更高效的團隊合作提高工作效率團隊的特點： 個體成員有共同的工作目標 成員需要協(xié)同工作，也就是說某個成員工作需要依賴于另一成員的結果項目團隊形成： 形成期：開始形成共同目標，團隊沉浸在對未來的美好期待中 震蕩期：開始執(zhí)行分配的任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現(xiàn)實打破，個體之間開始爭執(zhí)，互相指責，并開始懷疑項目經(jīng)理的能力 正規(guī)期：經(jīng)過一定時間磨合，團隊成員相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理能夠確立正確的關系 表現(xiàn)期：隨著相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理信息，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標，集體榮譽感非常強。有效的團隊合作包括： 在工作負擔不平衡的情況下幫助其他人 按照適合個人偏好的方式去交流 共享信息和資源成功項目團隊的特點 團隊目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻 團隊的組織結構清晰，崗位明確 有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效 項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公正、公司、賞罰分明 有較好的組織紀律性 相互信任，善于總結和學習。激勵理論 馬斯洛需求層次理論：生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)，前四種為基本需求，自我實現(xiàn)是最高層次的需求，只有在滿足了人的基本需求后，人們才可能去追求更高層次的需求。項目經(jīng)理應該關注每個成員的不同層次的需求 赫茲伯格雙因素理論：一是保健衛(wèi)生，包括薪金福利、工作環(huán)境以及老板對員工的看法，類似于馬斯洛的生理、安全和社會需求，二是激勵需求，類似于馬斯洛的自尊和自我實現(xiàn)的需求。不好的保健衛(wèi)生因素會消極地影響員工的積極性，而增強保健衛(wèi)生因此卻不一定能夠激勵員工，積極的滿足激勵需求會使員工努力積極地工作，以達到公司的目標和員工自我實現(xiàn)的滿足感和責任感。 X理論：X理論認為員工是懶散的、消極的、不愿意為公司付出勞動，所有要完成的工作必須很好清晰地分配給每一個人員，并且需要督促和指導以及更多的控制。針對X理論對員工采取兩種措施：一種是軟措施，即給予員工獎勵、激勵和指導等；二是硬措施，即給員工予以處罰和嚴密的管理，給員工很強壓力強迫其努力工作。 Y理論：認為員工是積極的，在適當?shù)沫h(huán)境下，員工會努力工作，盡力完成公司的任務，從工作中得到滿足感和成就感。X理論可以加強管理，但項目團隊成員通常比較被動地工作，Y理論可以激發(fā)主動性，但對于團隊成員把握工作原則而言又有其缺陷。如在項目團隊的開始階段，大家互相不是很熟悉，對項目不是很了解，這時候需要項目經(jīng)理運用X理論去引導；當項目團隊進入執(zhí)行階段的時候，成員對項目的目標已經(jīng)一致，都有意愿努力完成項目，這時候可以用Y理論去授權團隊完成所負責的工作，并提供機會和環(huán)境。項目經(jīng)理對員工的影響因素 權力：發(fā)命令的正當?shù)燃墮嗔?任務分配： 預算支配 員工升職 薪金待遇 實施處罰 工作挑戰(zhàn)：根據(jù)員工完成一項特定任務的喜好來安排工作的能力，這將是一個內(nèi)存的刺激因素 專門技術 友誼項目經(jīng)理可以利用五種權力來管理和要求團隊成員來完成工作 合法的權力：指高級管理層對項目經(jīng)理的正式授權的基礎上項目經(jīng)理讓員工進行工作的權力 強制力：指用懲罰、威脅或者其他消極手段強迫員工做他們不想做的事。 獎勵權力：使用一些激勵措施來引導員工去工作。如薪金、職位、認可度等 專家權力：用個人知識和技能讓員工改變他們的行為 潛示權力：權力是建立在個人潛示權的基礎上，人們非常尊重某些具有潛示權力的人，會按照他們所說的去做發(fā)，項目經(jīng)理最好用獎勵權力和專家權力影響團隊成員做事，盡量避免強制力。合法權力、獎勵權力和強制力是來自公司的授權，專家權力和潛示權力來自項目經(jīng)理本人。輸入項目人員分配人員配備管理計劃工具一般管理技能培訓：可以是正式的或者非正式的，團隊建設活動基本原則同地辦公認可和獎勵輸出團隊績效評估：包括個人技能的提高情況，團隊能力的提高情況，員工流動率等項目團隊建設與發(fā)展的建議 對團隊成員要有耐心、友好 解決問題而不是責備人 把項目團隊建設活動計劃到項目計劃中去 召開經(jīng)常性的、有效的會議 教育培養(yǎng)項目團隊成員，鼓勵他們互相幫助 認可個人和團隊的成績 在整個項目生命周期中進行持續(xù)的項目團隊建設，盡早地進行項目團隊建設. 管理項目團隊跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋和協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，項目管理團隊必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。輸入項目人員分配角色和職責項目的組織結構圖人員配備管理計劃績效報告團隊績效評估組織過程資產(chǎn)工具觀察和對話項目績效評估沖突管理問題日志輸出人員配備管理計劃（更新）變更請求組織過程資產(chǎn)沖突管理成功的沖突管理可以大大提高生產(chǎn)力并建立積極的工作關系。在正確的管理下，不同的意見是有益的，可以增加團隊的創(chuàng)造力和做出更好的決策。沖突產(chǎn)生的原因 項目的高壓環(huán)境 責任模糊 多個上級的存在 新科技的流行PMI統(tǒng)計項目存在的七種沖突源：進度、項目優(yōu)先級、資源、技術、管理過程、成本和個人沖突。沖突的解決方法： 問題解決：找到一個合適的方法來解決問題，使雙方都滿意，是沖突管理中最有效的方法 妥協(xié)：雙方協(xié)商都做一些讓步，使雙方在某種程度上滿意，但雙方?jīng)]有任何一方完全滿意 求同存異：雙方都關注一致的觀點，忽視不同的觀點，保持一種友好的氣氛，避免了解決沖突根源。 撤退：把眼前的問題擱起來，等以后再解決 強迫：一方贏一方失敗。人力資源負荷和平衡資源負荷是指在特定的時間內(nèi)現(xiàn)有的進度計劃所需要的各種資源的數(shù)量，具體用資源柱狀圖表示資源平衡是指為了消除超負荷，項目經(jīng)理可以修改進度表，盡量使資源得到充分的利用或者充分利用項目活動的浮動時間，這種方法叫做資源平衡。8. 項目溝通管理IT行業(yè)的溝通特點 普遍對信息的管理缺乏重視，缺乏信息共享、傳遞和使用的規(guī)范 IT技術人員往往忽視非正式的溝通方式，但又不喜歡將信息形諸于規(guī)范的格式 IT技術人員習慣使用專業(yè)術語，更擅長跟機器打交道，不擅長跟管理層和客戶溝通 項目團隊中往往有一個專家級的“核心人物”，所有的核心信息都由其專有，項目人員個人的成功經(jīng)驗不能轉(zhuǎn)化為團隊以及整個組織的經(jīng)驗 組織缺乏風險防范意識，信息備份和存檔滯后 組織人員流動性大，又沒有合理的培訓機制溝通是人們分享信息、思想和情感的過程。在一個具體的項目中，溝通表現(xiàn)在 用戶和開發(fā)商之間 開發(fā)團隊和領導層之間 開發(fā)團隊內(nèi)部 開發(fā)商和供貨商之間 開發(fā)商和分包商之間溝通渠道的數(shù)量=n(n1)/2項目溝通管理是確保及時、正確地產(chǎn)生、收集、分發(fā)、儲存和最終處理項目信息所需的過程，成功實施溝通管理的三要素：人員、觀點、信息項目溝通管理過程包括： 溝通計劃編制：確定項目干系人的信息和溝通需求，何時需要，以及應怎樣分發(fā)給他們。 信息分發(fā)：以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息 績效報告：收集并分發(fā)有關項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預測 項目干系人管理：對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題溝通模型 編碼：把想法和觀點翻譯成其他人不能看懂的語言 通信：發(fā)送編碼 傳播媒介：運送信息的途徑 噪聲：影響信息傳輸和讀取的因素 解碼：把信息翻譯成原來的想法和觀點溝通的方式 正式溝通與非正式溝通 上行溝通、下行溝通和平行溝通 單向溝通與雙向溝通 書面溝通和口頭溝通 言語溝通和肢體語言正式溝通是組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流的方式。如匯報、例會制度及文件往來溝通障礙 缺乏清晰的溝通渠道 溝通雙方的物理距離 溝通雙方彼此技術語言不通 分散注意力的環(huán)境因素（噪聲） 有害的態(tài)度（敵對，不信任） 權力游戲、滯留信息，隱藏議程與敵對情緒. 溝通計劃編制溝通管理計劃確定項目干系人的信息和溝通需求，何時需要以及應怎樣分發(fā)給他們。詳細來說包括溝通內(nèi)容及結果的處理、收集、分發(fā)、保存的程序和方式，以及報告、數(shù)據(jù)、技術資料等信息的流向。與基本的項目溝通內(nèi)容有關的信息可從WBS中獲得。項目的組織結構將在很大程度上影響項目的溝通需求，所以溝通計劃常與組織結構密切相關。輸入組織過程資產(chǎn)項目章程項目管理計劃項目范圍說明書工具 項目干系人分析：兩個目的：一是確定不同的項目干系人的信息需求，二可以辨別出對項目干系人的影響和收益，以此幫助項目經(jīng)理制定出對項目最佳的溝通策略。項目干系人影響和收益分析應當進行一個結構化、系統(tǒng)化的評估，評估項目干系人在項目中的收益水平以及他們對項目支出的影響程度。項目干系人分析步驟：頭腦風暴列出項目干系人名單，評估和列出項目干系人的需求，或進行采訪或研究以獲得從項目干系人處直接的信息輸入。確定各個項目干系人可以看到哪些文件，什么范圍的人出席什么會議。 溝通需求分析：是項目干系人信息需求的匯總。把所需信息的類型和格式以及價值分析相結合便可以定義溝通需求。 溝通技術輸出溝通管理計劃：包含項目干系人的需求和預期，用于溝通的信息，包括格式、內(nèi)容、細節(jié)水平，一個公司的各個項目應該采取統(tǒng)一格式記錄信息以及進行傳遞。對不同層次的項目干系人應規(guī)定不同的信息格式。信息也是層層分解的。一個溝通管理計劃內(nèi)容包括：溝通項目、目的、頻率、開始/結束日期、格式/媒介、職責. 信息分發(fā)信息分發(fā)是向項目干系人及時地提供所需的信息。包括實施溝通管理計劃以及對始料不及的信息需求的應對。輸入工作績效信息溝通管理計劃工具 溝通技術：包括確保正確的人在正確的時間得到正確的信息。 信息收集和檢索系統(tǒng)：包括手工存檔系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)庫，項目管理軟件等 信息分發(fā)方法：項目會議、書面文檔復印件的發(fā)布、手工文檔系統(tǒng)和共享的網(wǎng)絡電子數(shù)據(jù)庫。電子方式的溝通，如電子郵件、傳真、語音郵件、電話、錄像等 取得的經(jīng)驗教訓輸出 項目管理計劃（更新） 組織過程資產(chǎn)（更新）. 績